蒋国诚--岗位培训

1、1欢迎参加工作分析讨论会欢迎参加工作分析讨论会工作(岗位)分析蒋国诚2014年9月13日2 岗位分析是一项技术性很强、复杂而细致的工岗位分析是一项技术性很强、复杂而细致的工作，要做好它是不容易的，必须有充分的认识和准备。作，要做好它是不容易的，必须有充分的认识和准备。其操作步骤主要包括四个阶段：其操作步骤主要包括四个阶段：第一是准备阶段。这阶段主要是设计调查方案，第一是准备阶段。这阶段主要是设计调查方案，规定调查的范围、对象和方法。具体做法如下：规定调查的范围、对象和方法。具体做法如下：1根据岗位分析的总目标和总任务，对根据岗位分析的总目标和总任务，对公司公司各类各类岗位的现状进行初步了解，掌

2、握相关基础数据和资料，岗位的现状进行初步了解，掌握相关基础数据和资料，设计岗位调查时间和调查方案；设计岗位调查时间和调查方案；2做好员工的思想工作，宣讲岗位分析的目的和做好员工的思想工作，宣讲岗位分析的目的和意义，取得员工的理解、信任与合作。意义，取得员工的理解、信任与合作。3制定计划，根据岗位分析的任务和程序进行分制定计划，根据岗位分析的任务和程序进行分解，以便逐项完成，并对岗位分析人员进行培训，使解，以便逐项完成，并对岗位分析人员进行培训，使他们掌握岗位调查的内容和具体的实施步骤及方法。他们掌握岗位调查的内容和具体的实施步骤及方法。 3第二是调查阶段。这阶段的主要任务是根据调查方案，对各岗

3、位进行认真细致的调查研究。调查通常是面对面的访谈和问卷的调查，还可以结合资料分析、现场观察、关键事件、工作日记、小组讨论等方法，广泛、深入地搜集有关岗位工作的各种数据和资料。4 第三是分析整理阶段。这阶段是岗位分析的关键环节，是对岗位调查的结果进行深入的分析，并初步整理出岗位说明书。岗位分析并不是简单、机械地收集和积累某些信息，而是要以正确、开放和创新的思路与观念，对各个岗位的特征和要求作出全面考察，创造性地提出各岗位的主要成份和关键因素，并在深入分析和认真总结的基础上，提出岗位说明书。5 第四是反馈总结阶段。这阶段主要是第四是反馈总结阶段。这阶段主要是对岗位分析的初步结果进行反馈与修正，最对

4、岗位分析的初步结果进行反馈与修正，最后形成完整的岗位说明书。岗位说明书的内后形成完整的岗位说明书。岗位说明书的内容必须经过不断地反馈与修正，才能把工作容必须经过不断地反馈与修正，才能把工作的误差降到最小。有些企业往往忽略这阶段的误差降到最小。有些企业往往忽略这阶段的工作，导致岗位说明书的内容存在漏洞或的工作，导致岗位说明书的内容存在漏洞或不合理，容易引起其他工作的混乱和员工的不合理，容易引起其他工作的混乱和员工的不满。由于接下去人力资源管理工作的各个不满。由于接下去人力资源管理工作的各个环节都是以此为基础的，如果为了简便和节环节都是以此为基础的，如果为了简便和节省时间，草草完成岗位说明书的编写

5、，就会省时间，草草完成岗位说明书的编写，就会像一座大厦的地基没有夯实一样，是很危险像一座大厦的地基没有夯实一样，是很危险的，必须引起足够的重视。同时，要注意总的，必须引起足够的重视。同时，要注意总结岗位分析调查工作中的问题和经验，以便结岗位分析调查工作中的问题和经验，以便于在适当的时间进行调整和修正。于在适当的时间进行调整和修正。6岗位说明书的编写及其误区岗位说明书的编写及其误区(一一)岗位说明书的编写岗位说明书的编写岗位说明书，也称工作说明书或职务说明书，是岗位分析的结果，也是公司重要的人事文件之一。它是对岗位分析工作所作的书面记录。其核心内容是岗位职责描述和任职资格要求两部分。岗位职责描述

6、部分解决的是本岗位人员必须做哪些事情；任职资格要求部分解决的是从事本岗位工作的人员必须具备的条件。但是，岗位说明书并没有固定的格式和内容。其格式可用表格，也可用文字描述；内容除了两大核心部分之外，还可辅之以其他信息，如岗位的名称、编号、所属部门、所属科室、上下左右关系、考核办法、责任的大小及其失误的影响，等等。总之岗位说明书应以简洁实用、重点突出为好。.7 以管理类岗位为例，其说明书的内容一般可分为五部分：1基本资料部分。包括岗位名称、岗位性质(如管理类岗位)、所属部门、所属科室、岗位编号等，还可增加工资等级、工资水平、定员人数等，视具体情况而定。2上下左右关系部分。包括直接上级、直接下级和平

7、行协凋关系三方面。有的企业把这部分也归人基本资料部分。为直观明了起见，以分开为好。3岗位职责部分。即逐项列出任职者的工作内容，本部分是岗位说明书的重点。有的还增加一栏，说明本岗位在本企业中的责任相对重要程度及其失误的影响，并予以量化。84考核办法部分。包括考核的指标及其权重、晋升和转换的岗位等。有的企业由于出台了具体的考核办法，就将本部分省略。为了让员工在明确工作职责的同时，清楚自己努力的目标，应尽量在此加以说明。5资格条件部分。可细分为三个方面：一是任职者的思想、心理、身体、知识、能力等素质要求；二是任职者所需的最低学历、工作年限、工作经验(从事过的岗位)、职称要求等；三是任职者所需的培训要

8、求(应说明培训的内容、方式、时间等)。 此外，还可增加一栏备注部分，以方便个别岗位的需要。 9(二二)岗位说明书编写的误区岗位说明书编写的误区1只重结果，不重过程。岗位说明书的编写既是落实岗位责任和确定任职资格条件的过程，也是组织目标层层分解的过程。以人为本的组织，就必须尊重员工，了解员工的需求特点，让员工与企业共同发展，在组织目标实现的同时，使个人的目标也得到满足。编写岗位说明书的过程，可以使员工明确自己的工作责任以及自己在企业中的作用，同时也是企业了解员上上作情况和工作期望的大好时机。可惜很多部门主管都像在应付作业一样草草完成，没有借此机会与员工进行交流，在以后岗位说明书的应用过程中，也就

9、容易出现员工不理解、不利用、不执行的情况，使岗位说明书变成可有可无的摆设。102人力资源部门总揽岗位说明书的编写工作。岗位说明书应主要由各部门的主管负责，人力资源部为其提供格式和方法，并予以适当的指导和审核。如果由人力资源部代行其事，就在一定程度上失去了编写岗位说明书的本意。3一劳永逸，长期不改。随着时代的进步和企业的发展，企业中部门的职能及相应岗位的工作内容也会不断地发生变化，尤其是网络时代中的新兴行业更是如此。如果岗位说明书不能进行及时修正，就会很快过时。一般而言，至少也要每1年修改一次。因此，要求岗位说明书的格式简洁实用，重点突出，项目不要过多。在进行岗位职责描述时，要注意措词既明确又通

10、用，内容应详略得当，不要写得太详细，也不能过分简单，以实用为准。114岗位说明书以现任人员为准。岗位分析针对的是岗位，而不是人。岗位说明书描述的只能是岗位本身具有的特性，与本岗位的任职者无关。很多企业，特别是一些国有企业，常常根据现有人员的情况来制定岗位职责和任职资格标准，使岗位说明书偏离了它本身的特点，缺乏客观公正性。因此，在编写岗位说明书时不能过多掺杂现有任职者的身影。一般都要按照岗位本身的要求进行编写，为避免“执行难”的问题，再稍微照顾现有任职者(主要是一些老员工)的情况。比如，对不能达到学历要求的员工，可以规定其必须具备什么样的工作经验，或者规定其培训的内容、方式、时间应达到什么样的要

11、求等。12岗位评价的价值岗位评价的价值岗位评价，又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。它：有三大特点：一是“对事不对人”，即岗位评价的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者；第二，岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝刘价值。岗位评价是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础；第三，岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。 13在一个企业中，岗位名称很多，人们常常需要确定一个岗位的价值，比如想

12、知道一个财务人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。为了协调各类岗位之间的关系，进行科学规范的管理，就必须进行岗位评价，使岗位级别明确。通过评价，可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把上作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级，这样就能保证公司对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。同时，岗位评价还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类工作与公司对应的报酬相适应，使公司内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解公司的价值标准，引导员工朝更高的效率

13、发展。14另外，岗位评价是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。虽然有人认为网络时代的公司组织变化越来越快，公司内部的组织结构、岗位构成也在不断发生变化，所以认为岗位评价和以岗位为基础的付酬方式不合时宜，应代之以以技能为基础的付酬方式，以能力为基础的付酬方式，或以绩效为基础的付酬方式。但从实践看，目前最常见的薪酬形式仍然是结构工资制。它包括基本工资、岗位工资、工龄工资、学历工资和绩效工资等。岗位工资是其中的重要组成部分，也是技术难度最大的部分。因此，岗位评价依然有它存在的价值。如果在设计薪酬体系时，把岗位评价与技能评价、绩效评价有效地结合使用，就可以取得更好的效果。15五

14、、岗位评价的操作五、岗位评价的操作对于岗位评价的操作，一般有四种方法，即排序法、分类法、要素评分法、要素比较法。日前应用最广的是要素评分法，也称要素计点法、点值法等。美国有60-70的公司采用这种方法。在我国的外資公司从90年代初开始，在公司中大力提倡岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级的方法就是因素评分法。现在就以因素评分法为例，说明岗位评价的操作步骤。 161岗位评价是以岗位分析为基础的，因此，必岗位评价是以岗位分析为基础的，因此，必须先进行岗位分析和编写岗位说明书，然后对岗须先进行岗位分析和编写岗位说明书，然后对岗位进行分类，因为以下步骤都是按不同岗位类别位进行分类，因为以下步骤都是按

15、不同岗位类别分开进行的。按分开进行的。按公司公司具体情况，可以分成管理类、具体情况，可以分成管理类、技术类、生产类、营销类等。技术类、生产类、营销类等。2在分类的基础上，慎重选择各个类别的在分类的基础上，慎重选择各个类别的评价指标体系和权重体系，并对各个指标进行定评价指标体系和权重体系，并对各个指标进行定义。这一步非常关键，也是最难的。义。这一步非常关键，也是最难的。所谓的评价指标，是指在评价中用一些固定所谓的评价指标，是指在评价中用一些固定的词或词组来代表一定的评价内容，如工作责任、的词或词组来代表一定的评价内容，如工作责任、工作强度等。除了一级指标外，评价指标还可以工作强度等。除了一级指标

16、外，评价指标还可以有二级指标、三级指标等。而一组既独立又相互有二级指标、三级指标等。而一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的评价指标就组关联并能较完整地表达评价要求的评价指标就组成评价指标体系。成评价指标体系。17权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言的。某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。而一组评价指标体系相对应的权重就组成了一组权重体系。指标体系与权重体系的正确与否，决定着岗位评价和薪酬支付的公正与否，必须进行慎重选择。各个类别的岗位评价指标体系与权重体系是不一样的。以管理类岗位为例，其指标体系与权重体系可如下设计：(本例中只分为两个级别)18 3确定各岗位类别的

17、评价分数，如以100分为总评分数，然后进行层层分配、赋分。同时，对二级评价指标进行分档、定义、赋分，每个指标一般都分为5档，如最低学历可分为初中、高中或中专、大专、本科、研究生。各档之间必须层次分明，清晰可辨。4从二级指标开始，根据所给的定义和赋分标准进行评分，确定每个岗位在每一指标上的得分，指标最好有几个人分工进行评分，以避免过多的人为偏差。5先汇总二级指标分数，再汇总一级指标分数，最后得出每个岗位的总得分。然后进行高低排序，按照一定的归等归级标准(如分10等，每隔XX分一等；每等分15级，每XX分一级)，分别得出各类别岗位的具体等级。196将评分及归等归级结果进行反馈，对存在明显偏差的，应

18、通过小组讨论，结合专家评分法，进行重新打分，给予适当凋整。7。最后还要在不同等级之间进行对等规定，如第一等第0级第二等第1级，依此类推，使岗位评价的结果形成一个相互衔接的完整体系。在不同类别之间，也可进行类似规定，如可以规定在同一等级上，技术类人员的工资标准可略高于管理类人员。20结束语结束语岗位分析和岗位评价都是人力资源管理中操作难度比较大，同时又是意义非常重大的一项基础工作，必须给予高度重视，在实施时应非常慎重。同时，它们都不是一成不变的，而是一个动态变化的过程，随着企业的发展和组织结构的变化，必须给予适时的修正。只要把这个基础打好了，可以说人力资源管理的一切工作都可以做到有根有据，规范化

19、的管理就可以实现，以人为本的管理也就有了坚实的基础。21交代与接受工作对下属：交代工作要清晰，不要含糊，必要时可以写下来。要有工作质量标准、以及完成时间的要求，必要时可与下属一起订立对上司：未弄清楚上司交代的任务时，不要怕，一定要主动问清楚。22批评：帮助成长原则：把批评变成指导与鼓励，教会人们坦然对待自己的错误。时机：当下属有能力把事情做好而没有干好时如果下属不会做某事，则要培训（能力问题）；如果下属不愿做某事，则要批评（态度问题）批评也要讲究方法：（1）立即批评，毫不含糊。不要等到秋后搞秋后算帐；（2）批评要具体，要明确地指出毛病出在什么地方；（3）对事不对人，批评的是具体的行为，不要说你

20、这个人怎么样。这样被批评的人容易接受。（4）以鼓励结束。23表扬：精神薪水发现下属的成绩，及时给予表扬，具体指出好在什么地方。 只要干的好，值得表扬，就及时表扬，哪怕其他方面的事情不怎么称心。不是凭自己当时的情绪，而是根据下属的工作表现作出反应。鼓励他们再接再厉。24教会下属自己解决问题“告诉我，你的问题是什么要用表明行动的语言说换言之，我想听的不是你的感觉，你要告诉我实际发生的事情。”“很好，现在用表明行动的语言告诉我，你希望事情成为什么样子？不能说你不知道，否则就不存在问题，你只是在发牢骚而已。只有在实际情况和你所期待的事情之间有了差距时，问题才会出现。”“你现在怎么办呢？”“要是你这么办

21、了，你所希望的事情真的会出现吗？”25指导与培训最有价值的一分钟就是投资于人的一分钟。传授经验我们换个角度来看培训。在干部管理上，我们有3种选择。（1）招聘有成就的人。不过，这样的人难找，而且代价很高。（2）如果找不到这样的人，可以招聘有潜质的人，然后系统地加以培训，使之取得成就。（3）除此之外，就只有祈祷了。结合宏一公司实际情况，我们一方面可以招聘一些干部，更重要的是培训。26班组建设：早会 在生产车间，每天早上利用5分钟，由组长主持本组的早会，车间生产主管巡视。技术部、品质部可以由主管/总管召集部门全体人员开早会。 （1）昨天生产上出现的问题（产量、质量、工艺技术、生产纪律、出勤等）：2分

22、钟 （2）今天的计划与工作安排，以及注意事项（特别是品质方面的注意事项）： 2-3分钟 （3）传达公司的规章制度：0-1分钟27部门建设：生产总结会 在生产车间，每天下班前利用10分钟，由部门生产主管召集本车间技术主管、组长召开计划与总结会： （1）各组长汇报当天的计划完成情况，品质状况，其他重大事项。对没有完成计划的，要采取一切必要的措施追上进度。 （2）车间技术主管汇报工艺技术（包括新产品试生产、新产品的工艺培训、工艺纪律执行情况、质量争议与质量标准等）方面的情况 （3）车间生产課長做总结 （4）明天的生产安排与注意事项 注意事项：在会议上只作决议，对复杂问题只提出不讨论 （另找时间讨论）

23、28问题解决平台：周生产与品质会议（1）主题：检讨本周生产中出现的问题，包括计划完成情况、质量、工艺技术、物料消耗、设备管理、后勤保障等。总之，一切围绕生产及如何保障生产展开。原则上，在本会议上主要是将生产异常情况真实地反映出来，对于一时解决不了的问题不作深入讨论。时间：每周一次，可以安排在周六下午4:005:30主持人：總經理参加人员：公司課長以上干部，未设立課長的，副主管参加记录：秘書主持人事先派人检查上次会议的落实情况。 29问题解决平台：周生产与品质会议（2）议程：（1）会议主持人一一检查上次会议的落实情况。建议未落实的部门/责任人站着开会。时间5分钟（2）计划助理汇报生产计划完成情况

24、。总体情况、各车间情况。时间10分钟（3）车间生产主管检讨没有完成生产计划的原因，并汇报采取了什么措施，什么时候可以补上。时间1520分钟（4）计划助理汇报下周的生产计划，以及注意事项（特别是紧急定单、客户的特殊要求若属于业务部订单，则由业务部主管汇报）。时间是5分钟（5）品管部主管汇报本周品质情况。包括客户退货情况、各车间品质情况、一次过货率、报废率、QC误判率、品质体系建设。时间1520分钟30问题解决平台：周生产与品质会议（3）议程：（6）技术部副總汇报新产品试生产、质量争议处理情况。时间1015分钟（7）生产经理就生产体系的问题作总结，并将这些问题一一分派到责任人限期解决。时间1520

25、分钟（8）其他需要在会议上沟通的问题（9）必要时，传达公司的规章制度：5分钟（10）總經理总结。时间1015分钟31问题解决平台：周生产与品质会议（4）图表示例32执行力主管执行公司的政策，永远是责无旁贷执行不是简单的转达命令，不是盲目服从。总之，不是当二传手执行前执行中执行后33第三部分：如何做下属34如何做下属主动报告自己的进度。让上司知道对上司询问有问必答，而且清清楚楚。让上司放心（而不是忧虑）充实自己努力学习，才能了解上司的言语让上司轻松接受批评，不犯二次错误。让上司省事不忙的时候主动帮助他人。让上司有效毫无怨言地接受任务。 让上司圆满（吃亏就是占便宜）对自己的工作，主动提出改善计划。

26、 让上司进步（为岗位创造价值）35第四部分：如何开会36如何开会：总则会议时间要尽可能短，不要超过2小时可开可不开的会议，坚决不开要有决议（5W1H）贵在解决问题，贵在落实37如何开会：会议通知非例行会议要提前通知。除紧急会议外，其他会议要提前1天通知；重要或者大型会议提前3天或者更长时间通知，但要在会议前1天再次提醒。让与会者能够事先准备，从而提高会议效率。有时，会议相关资料也要一并发出。会议通知的内容：（1）主题（要具体、明确。当要讨论的事项超过1个时，还要列明顺序）（2）时间（包括开始与结束时间）（3）地点（4）参加人员38如何开会：会前准备必要时，主持人事先收集各部门的拟发言/讨论的要点与会者会前的准备，包括数据、资料会前电话提醒会场的布置。包括确认会场是否有的工具、物品，并进行必要的布置39如何开会：讨论必要时限定发言时间主持人要把