《管理学》组织设计

1、第八章 组织设计组织与组织设计组织的部门化组织的层次化组织的概念l组织的概念：lOrganizations作为组织工作的对象，如企业、学校等；lOrganizing作为组织工作的职能，指组织设计、组织再设计（组织变革）；lOrganization作为组织工作的结果，指组织设计所形成的组织结构形式(Structure)，反映组织内部分工与协作关系，如直线制、事业部制等。组织的含义组织的含义（1 1）实体组织：即名词意义上的组织，是一个有意）实体组织：即名词意义上的组织，是一个有意形成的立式的职位结构。包括三种含义：形成的立式的职位结构。包括三种含义：一、组织必须有明确的目标，这是组织存在的基础一

2、、组织必须有明确的目标，这是组织存在的基础与条件；与条件；二、组织必须具有分工与协作，是由组织目标所决二、组织必须具有分工与协作，是由组织目标所决定的；定的；三、组织要有不同的权力与责任制度，这是组织分三、组织要有不同的权力与责任制度，这是组织分工之后的后续结果。工之后的后续结果。 组织的含义组织的含义（2）职能组织：组织职能的）职能组织：组织职能的“组织组织”是动词，而作为是动词，而作为人的群体的组织是名词。人的群体的组织是名词。 动词意义上的组织，是为了实现分工和协作而进行的动词意义上的组织，是为了实现分工和协作而进行的一种活动安排，是一种活动，是一个对人、财、物等一种活动安排，是一种活动

3、，是一个对人、财、物等资源进行合理配置的过程。资源进行合理配置的过程。 主要包括以下的含义：主要包括以下的含义：l合理地设计组织机构；合理地设计组织机构；l适度分权与正确授权，分权是指上级对下级的委派程适度分权与正确授权，分权是指上级对下级的委派程度，授权是各管理层次委任下属必要权力的过程；度，授权是各管理层次委任下属必要权力的过程；l人力资源管理；人力资源管理；l组织文化的培育与建设；组织文化的培育与建设；l正确处理组织与环境之间的关系。正确处理组织与环境之间的关系。组织的作用组织的作用（1 1）人力汇集作用；）人力汇集作用；（2 2）人力放大作用。）人力放大作用。组织工作的含义及其特点组织

4、工作的含义及其特点（1 1）组织工作是一个过程。）组织工作是一个过程。 （2）组织工作是动态的。）组织工作是动态的。 （3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。 职 位 设职 位 设计计组 织 结组 织 结构 的 整构 的 整合合人力资源人力资源管理管理组 织 变组 织 变革革权 力 分权 力 分配配部门化部门化组织设计l组织设计是指组织为实现战略目标而从结组织设计是指组织为实现战略目标而从结构上设计分工、协调以及控制机构的活动。构上设计分工、协调以及控制机构的活动。l组织设计的任务是组织设计的任务是l设计清晰的组织结构设计清晰的组织结构l规划和设计组织中

5、各部门的职能和职权规划和设计组织中各部门的职能和职权1.1.编制职务说明书编制职务说明书组织设计的任务描述组织结构的三个特性：l复杂性：组织分化的程度l规范性：组织依靠规则和程序引导员工（组织成员）行为的程度l集权性：决策权力的分布l为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成的几项工作：l职能与职务的设计职能与职务的设计：对组织目标活动分解的基础上，确定职务类别与数量，职责与权限，任职人员应具备的素质；l部门设计部门设计：根据工作的性质、内容及职务间的联系，依照一定的原则，把整个组织划分为若干个管理单位；1.1.层级设计层级设计：确定管理层次并规定相应的职责、权限，进行规范化的制度安排。组

6、织设计的原则l专业化分工原则专业化分工原则l统一指挥原则：统一指挥原则：建立等级链，规定“任何下级只能有一个上级，上级不能越级指挥，下级不能越级汇报”；l管理幅度原则：管理幅度原则：充分考虑管理幅度，减少管理层次；l责权对等原则：责权对等原则：权力与责任相互匹配；l柔性经济原则：柔性经济原则：灵活、高效。管理幅度与管理层次l管理幅度：指一个组织在正常情况下，一名上司能够直接有效地领导下属的人员数。 格兰丘斯认为：当被领导者的人数以算术级数增加时，他们之间可能的关系数量以几何级数增加。递推公式： N=n（2n-1+n-1） 式中：n管理幅度，被领导者人数 N上下级之间可能的关系数N=n（2n-1

7、+n-1）nNnN123451618441006782224901080管理者与被管理者的关系l按照格兰丘斯的解释，可以把管理者与被管理者的关系分为三类：（1）管理者直接和每一个下属单独联系；（2）管理者和每个可能组成的下属人员小组联系；（3）下属之间互相联系。 如：一名管理者M，两个下属A、B 单独联系：MA；MB； 小组联系：MA和B；MB和A； 交叉联系：AB；BA 。 管理幅度与管理层次l管理层次（等级链）：指从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成的层次。l管理幅度和管理层次二者的关系： 管理幅度与管理层次互成反比关系，对于一定人员数量的机构，加大管理幅度，可以减少管理层次，

8、缩小管理幅度必然增加管理层次。管理幅度与管理层次示意图l锥型 扁平型管理幅度管理幅度假设有两个组织，它们的作业人员约为假设有两个组织，它们的作业人员约为41004100人。如图所示。人。如图所示。1416642561024409618645124096 1 2组组 3织织 4层层 5次次 6 7组织总人数：组织总人数：4096管理幅度：管理幅度：4 管理人员：管理人员：1365 管理幅度：管理幅度：8 管理人员：管理人员：585扁平型和锥型组织结构的特点：l扁平型：优点：管理层级少，信息的沟通和传递速度快，信息失真度较低；上级对下级控制不太呆板，有利于发挥下属人员的积极性和创造性缺点：过大的管

9、理幅度增加了上级对下属的监督和协调控制的难度；下属也缺少了更多的提升机会。扁平型和锥型组织结构的特点：l锥型：优点：管理的层级较多，管理幅度较小，上级能对下属进行及时的指导和控制；层级之间的关系比较紧密，有利于工作任务的衔接；为下属提供了更多的提升机会缺点：过多的管理层级影响信息的传递速度，信息失真度可能性较大；增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性影响管理幅度的因素l工作能力(主管与下属)l工作的内容和性质(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等) l工作条件(助手、通讯配置情况)l工作环境(变化情况)层次设计要解决的问题：直线与参谋l职权的三种形式： 直线职

10、权：直线职权：管理者直接指导下属工作的职权。由于管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系就是直线关系，直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级工作的权力；l参谋职权：参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。参谋关系是伴随直线关系产生的，是由于组织活动的复杂性而产生的。组织活动越复杂，越需要更多的参谋人员。参谋关系是一种服务和协助的关系，参谋人员的权力主要是建议、咨询、筹划的权利。l职能职权：职能职权：是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权。它是界于直线职权和参谋

11、职权之间的一种权力。直线与参谋的矛盾l考察低效率的组织活动，通常可以发现两种不同的倾向：或者虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；或者参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。正确发挥参谋的作用l明确直线和参谋的关系，分清双方的职权关系与存在的价值，形成相互尊重、相互配合的良好基础；l必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员工作的积极性。职权与权力l权力： 1、合法权组织制定 弱 2、报酬权利益引诱 3、强制权惩罚威胁 4、专家权专业技能 强 5、典范权人格魅力集权与分权l集权：所谓集权就是把决策指挥权在组织层级系统中较高层次的集中，下级部门或机构只能依据上级的决定

12、和指示办事、一切行动听上级指挥；l分权：所谓分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次的分散。领导层把决策权分配给下级组织机构和部门负责人，以便他们能行使这些权力、支配某些资源，自主解决某些问题。分权的评价标准分权的评价标准 ( (下级人员或部门下级人员或部门) )决策的频度决策的频度决策的幅度决策的幅度决策的重要性决策的重要性对决策的控制对决策的控制程度程度影响分权的因素l从主观上看，取决于领导者个人的风格、气质、能力等；从客观上分析，取决于以下因素：l组织的规模l政策的一致性要求l员工的数量和基本素质l组织的可控性l组织所在的成长阶段l授权：组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些

13、权力或职权授予下级。授权者授权者被授权者被授权者负有报告及完负有报告及完成任务的责任成任务的责任有指挥和监督权有指挥和监督权实现分权的途径制度分权授权通过组织设计或组织变革来实现通过组织运行中实现把权力分配给某个职位将权力委任给某个下属相对稳定可以是长期的，也可以是临时的组织设计中的纵向分工领导者的领导艺术l授权并不意味着授责l授权不同于代理职务l授权不同于助理l授权不同于分工l授权不同于分权理解授权的含义应区别以下几点：机械式与有机式组织机械式组织有机式组织严格的层级关系纵向或者横向的合作固定的职责不断调整的职责高度的正规化低度的正规化正式的沟通渠道非正式的沟通渠道集权的决策分权的决策组织设

14、计的依据l组织的战略：组织的战略：战略的制定必须考虑组织结构的现状，战略形成后，组织结构应做相应的调整；随着战略从单一产品向纵向一体化、再向多元化经营的转变，结构会从有机式变为机械式。l组织所处的环境：组织所处的环境：组织外部环境会对组织内部结构产生影响；当外部环境较为稳定时，组织结构的设计可以采用机械式的，当环境不稳定时，应采用柔性灵活的有机结构形式。l技术状况：技术状况：组织所使用的技术手段对组织结构有很大影响；一般而言，技术越是常规，结构就越是机械式的；越是非常规的技术，结构就越是有机式的。l组织的规模：组织的规模：组织的形式往往与组织的规模相联系。大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的

15、专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但规模对结构的影响强度在逐渐减弱。l组织生命周期：组织生命周期：伍德沃德对技术、结构和效能的研究组织结构的常见形式组织结构的常见形式(1)(1)直线制直线制(2)(2)职能制职能制(3)(3)直线职能制直线职能制(4)(4)事业部制事业部制厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线制组织结构直线制组织结构一、直线制 特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理，不设专门的职能机构。 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确 缺陷:领导要求高厂厂 长长职能科室职能科

16、室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能制组织结构职能制组织结构二、职能制 特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥 优点:分工细;弥补行政领导的不足 缺陷:多头领导,削弱统一指挥厂厂 长长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组

17、职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线职能制组织结构直线职能制组织结构三、直线职能制 特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。 缺陷:直线与参谋间的矛盾总经理总经理人事处人事处计划处计划处供应处供应处设备处设备处财务处财务处研究开发部研究开发部电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部微型电池事业部经理经理汽车用电池事业汽车用电池事业部经理部经理销售科销售科财务科财务科电瓶厂电瓶厂电木厂电木厂销售科销售科干电池厂干电池厂手电筒厂手

18、电筒厂工业用电池厂工业用电池厂生产计划科生产计划科微型电池厂微型电池厂微型电池研微型电池研究室究室销售服务部销售服务部事业部制组织结构事业部制组织结构四、事业部制 (斯隆模型) 特点:在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力 优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题 部门化及其形式l部门化就是把整个组织划分为若干个管理单位；部门化是建立组织结构的首要环节和基本途径；是组织的横向分工的结果。l组织部门化的基本原则： 因事设职和因人设职相结合的原则； 分工与合作相结合的原则； 精简高效的部门设计原则；部门化：组织横向分工的结果部门化：组织横向分工的结果l职能部门化：按照承担不同的职能划分部门；l产品或服务部门化：按照生产经营的产品划分部门；l地域部门化：按照服务地区划分部门；l顾客部门化：按照服务对象划分部门；l流程部门化：按照工作或业务流程划分部门；人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理总经理职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式。产品或服务部门化总经理办公室人事部法律事务所财务部研发部供应部经理生产经理营销经理财务经理A产品总经理供应部经理生产经理营销经