组织设计的权变因素讲义

1、学习目的：1. 一般环境与任务环境。2. 环境的特性分类及研究。3. 环境如何影响组织？4. 组织如何适应高度不确定性的环境？5. 管理者用以影响或控制外部环境的技能有哪些？6. 本章的目的是提出一个评价外部环境的框架以及组织所本章的目的是提出一个评价外部环境的框架以及组织所作出的反应。作出的反应。1、组织环境指存在于组织边界之外的并对组织具有潜在的或部分影响的所有因素。（仅分析环境中对组织敏感的和必须对生存作出反应的某些方面。）2、任务环境：包括与组织相互作用和组织实现其目标的能力具有直接影响的部门。一般包括产业、原材料、市场部门以及可能的人力资源和国际部门。3、一般环境：包括那些对企业的日

2、常经营没有直接影响但有间接影响的部门。通常包括政府、社会文化、经济环境、技术以及财务资源部门，这些部门最终会影响到所有的组织。4、国际环境：国际部门的影响随着技术和通信的进步迅速增加。观念、资本投资、企业战略、产品和服务等自由而迅速地流向世界各地。全球性竞争和全球性市场为组织带来的风险和机遇。1、环境对组织的影响 表现在两个方面：对环境信息的需求；对环境资源的需求。2、环境的不确定性： 指决策者不具有关于环境因素的足够的信息，并且他们难以预测外部的变化。 不确定性增加了组织对环境反应失败的风险，并且使估算成本以及与替代性的决策相关的概率变得困难。 环境的不确定性可以从环境的复杂性和稳定性两个维

3、度进行考察。1）简单复杂方面 简单复杂方面是关于环境的复杂性，即指与组织经营有关的外部因素的异类性与不相似性。2）稳定非稳定方面 指环境因素是否是动态的。3）评价环境不确定性的框架简单简单+稳定稳定=低度不确定性低度不确定性1、少数外部因素并且这些因素是、少数外部因素并且这些因素是类似的。类似的。2、因素保持相同或变化缓慢。、因素保持相同或变化缓慢。例：软饮料瓶、容器制造商、啤例：软饮料瓶、容器制造商、啤酒分销商、食品加工者酒分销商、食品加工者复杂复杂+稳定稳定=中低度不确定性中低度不确定性1、大量外部因素并且这些因素是、大量外部因素并且这些因素是不相似。不相似。2、因素保持相同或变化缓慢。、

4、因素保持相同或变化缓慢。例：大学、保险公司例：大学、保险公司复杂复杂+不稳定不稳定=高度不确定性高度不确定性1、大量外部因素并且这些因素是、大量外部因素并且这些因素是不类似的。不类似的。2、因素变化频繁并且不可预测。、因素变化频繁并且不可预测。例：计算机企业、航空企业、电例：计算机企业、航空企业、电讯企业、民航讯企业、民航简单简单+不稳定不稳定=中高度不确定性中高度不确定性1、少数外部因素并且这些因素是、少数外部因素并且这些因素是类似的。类似的。2、因素变化频繁并且不可预测。、因素变化频繁并且不可预测。例：化妆品、流行服装、玩具制造例：化妆品、流行服装、玩具制造商、音乐行业商、音乐行业不确定性

5、不确定性稳定稳定环境的稳定环境的稳定性性不稳定不稳定简单简单复杂复杂评价环境不确定性的框架评价环境不确定性的框架环境的复杂性环境的复杂性 环境的不确定性反映组织结构和内部行为的某些重要的偶然性。为此，组织在内部结构和外部环境之间需要一个恰当的位置。1、职位和部门职位和部门 当外部环境的复杂性增加时，组织中的职位和部门也会增加，反过来又增加了内部复杂性。2、缓冲和边界跨越缓冲和边界跨越 应付不确定性的传统方法是建立缓冲部门建立缓冲部门。 缓冲作用是从环境中吸收不确定性，由技术核心执行组织主要的生产活动。缓冲部门围绕技术核心，并且在环境与组织之间交换原材料、资源和货币等，它们帮助技术核心有效地发挥

6、作用。 新方法是一些组织试图降低缓冲并向不确定性的外部环境暴露技术核心，这些组织不再产生缓冲是因为它们相信与顾客和供应商的良好关系比内部的效率更重要。（组织对外开放能使之更具有流动性和适应性。） 边界跨越边界跨越作用将组织与外部环境中的关键因素结合并协调起来。边界跨越主要涉及信息交换：即（1）探测并将环境变化的信息引入组织；（2）向环境发送目前组织处于良好状态的信息。3、差别和整合、差别和整合 另一个对环境不确定性的反应是部门之间的差别与整合的程度。 组织差别是指在不同功能部门的管理者之间的认知和情绪导向的不同以及这些部门的正式结构的不同。R&D部门科技性子环境科技期刊 研究中心职业协

7、会制造部门制造性子环境原材料 劳动力 供应商生产设备销售部门市场子环境顾客 广告代理配送系统 竞争对手董事长图：满足子环境的组织部门的差别图：满足子环境的组织部门的差别特点研究与开发部门制造部门销售部门目标创新、高质量效率、质量成本顾客满意时间长短短合作导向工作工作顾客结构的正式性（规范程度）低高高表：组织部门的目标和方向的差别表：组织部门的目标和方向的差别 整合是指部门之间合作的品质，正式的整合人员通常要求与部门进行协作。塑料工业食品包装环境的不确定性高中低部门的差别性高中低管理部门整合作用的百分比22%17%0%表：环境的不确定性和组织的整合表：环境的不确定性和组织的整合 Lawence和

8、Lorsch的研究结论：当组织的差别和整合水平与环境的不确定性水平相匹配时，组织运行会更好。在不确定性环境中，运行良好的组织具有较高的差别性和整合水平，反之，那些处在较低的不确定性中的运行良好的组织则具有较低的差别性和整合水平。4、有机的与机械的管理过程、有机的与机械的管理过程 对环境不确定性的另一个反应是正式结构的数量和对雇员施加控制。机械式有机式1、工作被分成分离的、专门化的部分1、雇员服务于部门的共同任务2、工作被严格界定2、工作通过雇员的团队重新调整和划分3、有严格的权力和控制等级，有许多规章3、较少的权力和控制的等级，规章较少4、知识和工作的控制集中于组织的高层管理部门4、知识和工作

9、的控制存在于组织的任何地方5、沟通是纵向的5、沟通是横向的表：机械性和有机性的组织形式表：机械性和有机性的组织形式5、机构性模仿、机构性模仿 即在高度不确定的环境中，组织模仿或模拟同一制度环境中的其他组织制度环境包括行业中应付类似顾客、供应者和规制机构等的其他类似组织。6、计划和预测、计划和预测 组织对不确定性的最终反应是加强计划和对环境的预测。随着环境的不确定性的增加，计划和预测变得必要。计划能够减少外部变化的负面影响，具有不稳定环境的组织通常建立一个独立的计划部门。简单简单+稳定稳定=低不确定性低不确定性1、机械性结构；规范，集权、机械性结构；规范，集权化化2、部门很少、部门很少3、无整合

10、作用、无整合作用4、很少模仿、很少模仿5、以现有业务为导向、以现有业务为导向复杂复杂+稳定稳定=中低不确定性中低不确定性1、机械性结构；规范，集权、机械性结构；规范，集权化化2、部门很多，某些跨越边界、部门很多，某些跨越边界3、很少整合作用、很少整合作用4、某些模仿、某些模仿5、某些计划、某些计划复杂复杂+不稳定不稳定=高度不确定性高度不确定性1、有机结构，团队；参与性，、有机结构，团队；参与性，分权化分权化2、很多不同的部门，广泛的、很多不同的部门，广泛的边界跨越边界跨越3、很大的整合作用、很大的整合作用4、广泛的模仿、广泛的模仿5、广泛的计划，预测、广泛的计划，预测简单简单+不稳定不稳定=

11、中高度不确定性中高度不确定性1、有机结构，团队；参与性，、有机结构，团队；参与性，分权化分权化2、部门很少，边界跨度大、部门很少，边界跨度大3、很少整合作用、很少整合作用4、模仿迅速、模仿迅速5、计划性导向、计划性导向不确定性不确定性稳定稳定环境变化环境变化不稳定不稳定简单简单复杂复杂环境不确定性与组织反应的权变性框架环境不确定性与组织反应的权变性框架环境的复杂性环境的复杂性 环境是组织生存所必需的稀缺和贵重资源的源泉。 资源依赖意味着组织依赖于环境但努力获得对资源的控制以使依赖最小化。组织对资源依赖程度取决于： 1）资源对组织的重要性； 2）控制资源的组织对于资源分配和利用有多大的决定权和垄

12、断权。 为了对资源需求作出反应，组织试图在与其他组织的联系和自身的独立性之间保持平衡。 常采取两种策略来管理资源：1）与环境中的重要因素建立适当的联系；2）改变环境的领域。建立组织间的联系控制环境领域1、所有权1、领域的变化2、合同，合资2、正当性活动，规章3、合作，连锁董事会3、贸易协会4、经理聘用4、违法活动5、广告，公共关系表：控制外部环境的组织战略表：控制外部环境的组织战略1、建立内部组织联系1）所有权 收购和合并2）正式战略联盟3）合作，交叉董事制4）经理聘用5）广告和公共关系2、控制环境的领域（影响或改变企业环境领域的技术）1）领域的改变 收购和剥离2）政治性活动，规制3）贸易协会

13、4）违法活动3、组织与环境的整合性框架环境区域高度复杂性高度变化率贵重资源稀缺性资源依赖性高度不确定性很多部门和边界作用较大的差别性和较多的内部协调人员有机性结构和低规范化系统，分权化和低标准化相似组织的模仿满意关系的建立：所有权，战略联盟，合作，交叉董事制，经理聘任，广告和公共关系环境领域控制：领域改变，政治性活动，规制，贸易协会和违法活动图：环境特点与组织行动之间图：环境特点与组织行动之间的关系的关系 学习目的: 1.组织的生态系统。 2.资源依赖理论。 3.合作网络理论，对手关系导向和伙伴关系导向。 4.组织生态学，生态变化过程，求生存的战略。 5.制度理论，制度类同性。1、基本概念 组

14、织间关系：发生在两个或两个以上组织间的相对持久的资源交换、流动和联系。 组织生态系统：由组织的共同体与环境相互作用而形成的系统，它常常跨越传统的行业界限。 任何企业都可能创设自己的生态系统。 传统的组织边界正在消失。2、新形态的竞争（1）当代的企业需要与其生态系统中的其他企业共同进化，才能使每个企业都变得更加强壮。（2）冲突与合作往往并存。3、管理者角色的转变（1）管理者要学会从传统的指定公司战略、设计层级结构和控制系统的职责中解脱出来。（2）管理者需要考虑的重点是横向的流程，而不是纵向的结构。（3）管理者的角色比以往任何时候都更广泛。 组织类型组织间关系资源依赖 理论组织生态学 理论合作网络

15、 理论制度理论竞争性合作性不同类同类 资源依赖理论认为，组织总是努力减少自己在重要资源方面对其他组织的依赖性，并试图影响环境以保证所需的资源。 企业对某一种资源的依赖性大小取决于两个方面的因素：一方面是该种资源对企业的重要程度；另一方面是控制着该种资源的组织对该资源的配置和利用拥有多大的决定权或垄断权。 1、资源策略 2、权利策略 资源依赖理论认为，大型、独立的公司对规模较小的供应商拥有一定的权力。 在消费品行业中的权力，掌握在沃尔玛这类大型廉价零售连锁店手中。 在制造业中，通用电气、福特这类公司拥有巨大的权利。 医疗组织对制造业拥有越来越大的权力。 1、合作的起因原因包括：分担进入新市场的风

16、险，共同开发花费巨大的新项目或降低成本，改进组织在某些选定的产业或技术领域的业务组合，进入全球市场的一个重要通道等。横向型企业集团:它是环行相互持股的企业联合体.各企业都以连锁董事制方式设立董事会，并共同建立体现长期业务关系的合资企业。 2、伙伴关系新观点：对另一家企业的依赖会使风险得到降低而不是提高，而且会给双方创造更大的价值。 传统的导向： 对手关系新的导向：伙伴关系怀疑，竞争，一次性交易信任，双方的价值增加，高度的允诺价格，效率，自身的利润公平，平等交易，各方的利润有限的信息交流与反馈通过电子联系手段分享关键的信息，问题反馈和讨论依靠法律手段解决冲突采用紧密协调的机制，邀请合作伙伴的人员

17、来到现场少量的参与和先期投资参与合作伙伴的产品设计和生产短期的合同长期的合同以合同限定关系超出合同规定的业务协助 帝国设备公司是纽约的一家设备制造商，它决定将一种更具分析力的方法应用于供应链管理中，以降低一种关键而昂贵的组件过滤器的供应成本。这家纽约公司对供应厂商提供的产品质量相当满意，但觉得它在这一组件上花费的成本太高了。 为了节约成本，公司组建了一个由管理人员和专家组成的研究小组，奔赴该供应厂商，向其解释他们的研究目标：更好地了解是哪些功能、活动及要求增加了他们制造的过滤器成本，在此基础上探索降低成本的可行途径。在得到帝国设备公司允诺该供应厂商将成为其战略伙伴并共担研究成本节约措施所可能带

18、来的花费后，该供应厂商同意进行合作。 研究小组考察了供应厂商的运营过程，追踪了解各生产环节的原材料成本、直接人工成本、设备利用率、设备调整时间、订单的处理、生产计划及一般管理费用等情况。结果显示，该厂供应给帝国设备公司的过滤器直接生产成本只占总成本的一小部分30%左右，其他约70%的成本是花费在诸如营销、开发、工商、测试、包装和发运等等辅助性的非直接活动上。 但究竟是哪些非 接活动上。但究竟是哪些非直接功能增加的成本最多，而且原因是什么呢？为回答这些问题，研究小组与工程人员、生产经理、质量检控人员以及与供应这家纽约公司过滤器有关的其他人员包括高层管理者在内进行了会谈。他们发现，所发生的大部分非

19、直接成本归结于两个因素：不稳定、低效率的订货方式以及大量多余的完工后质量检验和测试。 通过签订长期大量购买的协议，改进生产预报，双方协商每次订货规模以及改变那些重叠而低效的质量检测，研究小组最终将该过滤器产品生产总成本从7300美元降到3400美元，降低了46%。 组织生态学侧重研究某一类种群组织中组织形式的多样性及其适应环境的过程。 种群是指进行类似活动的一系列组织，它们利用资源的方式相似，而且取得的结果也类似。 组织生态学研究者所关注的问题是社会上存在的某一种群组织的数量及其形态的变异。 根据组织生态学的观点,如果将组织种群作为一个整体来看待，那么变化着的环境就决定了该种群中特定组织的存亡

20、和成败。 组织生态学是由生物的自然选择理论发展而来的，引用进化、选择等术语来说明内在的变化过程。 所谓组织形态是指那些可能为环境所选择和淘汰的组织的技术、结构、产品、目标和人员等形态。 每个新组织都在努力寻找一个足以支持它生存下去的经营位置，即环境中有独特资源和需求的领域。 一个企业的成败更多地取决于环境的特征，而不是该组织所采用的战略和技能。 一个种群中组织数量的变化过程由三条原则决定：变异、选择和保留。变异组织种类中出现了大量的变异选择保留一些组织找到了合适的经营位置而生存下来少量组织在环境中成长壮大，而成为站稳脚跟的机构 组织生态学提出的另一原则是生存竞争，也就是优胜劣汰。 按照组织生态

21、学的观点，综合化经营和专业化经营战略是区分为生存竞争过程中各种组织形态的基本标志。 一般来说，实行专门化经营战略的企业，与实行综合化经营战略的企业相比，在它们相重合的窄小的经营领域内，前者的竞争力更强。但是，后者的经营领域广泛，在一定程度上可以避免环境变化的影响。 管理者在企业成败中所起的作用，通常体现在选择一个合适的战略，把企业引向环境中某个开阔的经营领域。 查尔斯施瓦布公司是怎样一个传统的证券折扣经纪商发展为提供在线金融服务的竞争商家呢？原因主要在于其管理者找到了一个适当的经营位置，并且迅速建立了一个电子商务部门，而此时像美林公司等证券经纪商却坚持认为他们的顾客服务和营销技巧会替自己打败提

22、供在线服务的竞争对手。 早在1995年，即个人电脑销售量超过电视机的第一年，公司创始人查尔斯.R.施瓦布和其他高层管理者就认识到了网络的潜力。他们开展在线业务成功的一个关键是，施瓦布设立了一个独立的业务单位，使员工们产生了一种企业家精神。施瓦布认识到，新的业务单位需要全面地集中做一些独特的业务，拥有创新的自由，并且要有魄力和能力将可能损毁公司传统业务的担心搁到一边。在业务发展的早期，尤其是当孵化中的新业务必须同正在扩张中的国际事业部和其他单位争夺总部投资资金时，施瓦布对新业务的兴趣和支持起了关键的作用。最初，施瓦布公司全面服务部门的顾客必须支付65美元才能进行网上交易，而使用S网站的顾客只需支

23、付29.95美元 即可。面对日益增多的抱怨，公司高层管理者毅然甘冒风险将所有的互联网交易定位在一个低价位水平上。这一决策使预期的收入减少了1.5亿美元，并且导致公司的市场份额下降。但是，当在线服务的业务量和利润急剧上升时，公司得到了极大的回报。目前，施瓦布公司已经将其核心业务转移到了在线服务上，其每天的点击数达到7600万次，并且已将公司资产的40%投到在线交易服务项目上。 制度理论描述了组织如何在与环境的期望保持一致中求得生存和成功。 制度环境是由各类利益相关者的规范和价值观构成的。 制度理论认为，组织是从取悦于外部者的角度建立了内部的结构和过程的，这样做的结果使组织呈现出规范化的特征。 合

24、法性可定义为在环境的规范、价值观和信念系统内对组织行动是否合乎期望及恰当性、合适性的一般认识。 制度理论反映出组织有两个基本方面技术的方面和制度的方面。前者是指组织日常的工作方法和操作要求，后者则是指组织中最外显于外部公众的那些要素。 外部环境给组织施与了以恰当而正确的方式做事的压力，结果导致许多组织的正式结构更多地反映环境的期望和价值观，而不是组织内部开展工作活动的需要。 组织所采用的结构就可能不符合实际生产的需要，进而导致组织不考虑解决内部特定的问题。因此，正式的结构与技术活动存在着某种分离。 制度类同性，学术著作中常将之称作制度同构性，就是指同一领域中的各组织会形成某种相同的结构和活动方

25、式。同构性的过程导致了面临同类环境条件的某一组织种群中的各单位彼此类同和相似。 存在着三方面力量发挥制度调适的作用：模仿的力量，它产生于对不确定性的反应；规范的力量，它产生于共同的培训和职业化；强制的力量，它产生于权力差距和政治性影响。 三种制度调适机制 模仿的力量 强制的力量 规范的力量类同化的原因不确定性依赖性责任或义务感事件创新的可见性政治性的法律、条例及附加条款职业化证书、资格证明社会基础文化上的支持合法的道德的实例再造、标杆管理污染控制、学校规章会计准则、咨询训练1.当今许多管理者都是在与其他企业的对手关系假设下接受培训的。依你看来，以对手方式开展经营，与将其他企业作为伙伴的经营方式

26、相比较，是更容易还是更困难？试讨论。2.作为一个管理者，需要管理与其他企业的一整套关系，而不仅仅是管理你自己的公司，你认为担任这种管理者的前程会是怎样？试讨论。3.模仿的力量与规范的力量有什么不同？试各举一例说明。4.假定你是一位小企业的经理，你的企业依赖一家大型的计算机制造商购买你们的产品。运用资源依赖理论，将你自己放在这一小企业的位置上，请描述你可以采取哪些措施保证企业的生存和成功？如果将你置于这家大公司的立场上，你又应该采取哪些措施？5.请说明变异、选择和保留的过程怎样用来解释一个组织内发生的创新。学习目的：1. 组织技术如何与其结构和管理系统相联系。2. 制造和服务技术之间的主要区别，

27、这些不同如何反映于组织结构和系统之中。3. 结构的设计如何适应部门技术以及部门之间的相互依存性。4. 信息技术的演进过程以及高级信息技术的采用如何影响管理过程、组织设计？5. 本章主要探讨组织技术的性质以及技术与组织结构的关系。（组织结构应如何设计以适应和为生产提供条件？）技术：指用以将组织的投入（原材料、信息、思想）转换为产出（产品或服务）的各种工具、方法、设备和装置。技术所指的是组织的生产过程，它不仅包括机器设备，也包括了工作程序。 组织技术分为制造和服务两种形态。制造技术包括传统的制造过程及新的以计算机为基础的制造系统。一、组织级制造技术1、制造业企业1）琼伍德沃德（Woodward）的

28、研究 根据制造过程技术的复杂性发展规模和组织企业。 技术的复杂性(technical complexity)反映了制造过程的机器化程度。较高的技术复杂性意味着绝大多数工作由机器来完成，较低的技术复杂性意味着在生产过程中工人起主要作用。 1.按顾客的订单分件生产按顾客的订单分件生产2.每件产品使用不同复杂技术的单件生产每件产品使用不同复杂技术的单件生产3.在每阶段由大型设备组成在每阶段由大型设备组成4.小批量生产小批量生产5.大批量的零部件生产，连续装配大批量的零部件生产，连续装配6.大批生产，装配线类型大批生产，装配线类型7.大量生产大量生产8.以大量大批的方法与销售相结合的连续以大量大批的方

29、法与销售相结合的连续加工生产加工生产9.化学品的大批连续加工生产化学品的大批连续加工生产10. 连续流动的液体、气体和固体形态连续流动的液体、气体和固体形态技术复杂性技术复杂性(technical complexity)高高低低组群组群1、小批、小批与单件生产与单件生产(small-bath production)组群组群2、大、大批与大量批与大量生产生产(large batch production)组群组群3、连续、连续加工生产加工生产(continuous process production)图图1、Woodward根据生产系统对根据生产系统对100家英国企业的分类（家英国企业的分类（

30、1958年）年）组群1：小批和单件生产。制造和装配小批定单以满足顾客特定需要的加工和装配。顾客的要求就是标准。组群2：大量大批生产。是一个以长期生产标准化的零部件为特征的制造过程。由于顾客没有特别需求，产品通常由填制定单转入存货。例如大多数的装配线、汽车和挂车等。组群3：连续加工生产。整个过程是机械化的，没有间隙，其机械化和标准化超过了装配线。机器自动控制连续的加工且结果具有高度的可预期性，例如制药厂、石油提炼、酿酒和核电场等。 Woodward关于技术的发现对组织结构的成因提供了重要的新观点。用Joan Woodward自己的话来说：“不同的技术对个人和组织产生不同类的需求，而这些需求又必须

31、通过适当的结构来满足。”表表1：技术复杂性与结构特点之间的关系：技术复杂性与结构特点之间的关系结构特点结构特点技术技术单件生产单件生产大批量生产大批量生产连续生产连续生产管理层级的数量管理层级的数量管理人员的管理幅度管理人员的管理幅度直接工人与间接工人的比率直接工人与间接工人的比率管理人员占全体员工的比率管理人员占全体员工的比率工人的技能水平工人的技能水平工作流程的规范化程度工作流程的规范化程度集权程度集权程度口头沟通程度口头沟通程度书面沟通程度书面沟通程度总体的结构形态总体的结构形态3239:1低低高高低低低低高高低低有机有机4484:1中中低低高高高高低低高高机械机械6151:1高高高高低

32、低低低高高低低有机有机2）战略、技术和业绩 Woodward研究的另一部分是按照如利润、市场份额、股票价格以及声誉等来考察企业的成败。 Woodward将结构技术关系与经营的成功程度做了对比分析，结果发现：成功的企业主要趋向于那些具有补充性的结构和技术。许多成功企业的组织特征接近它们技术种类的平均水平，如表1所示。 另一重要发现是：结构特征可以归结为有机式和机械式两类管理系统。成功的单件生产和连续生产类型的组织采用有机式的结构，而成功的大批量生产类型的组织则采用机械式的结构。 战略结构技术图2：战略、技术和结构的联合 对当代企业的启示：战略、结构、技术之间需要相互匹配，尤其是当企业面临变化的竞

33、争条件时。CIM构成计算机辅助设计（CAD）计算机辅助制造（CAM）集成信息系统（computer-integrated manufacturing）大规模定制（mass customization） 显著优点：可以将不同型号、品种及应顾客特殊要求的产品，很方便地融合在一条装配线上生产。 研究表明，利用CIM，机器的利用率提高了，劳动生产率也获得改进，同时产品的缺陷率下降，而产品的多样性和顾客的满意度大大增加。批 量 大 小生 产 灵 活 性标准化定制化小无限小批弹性制造大量定制化大量生产连续加工新选择传统选择图图3：计算机一体化制造技术与传统技术的关系：计算机一体化制造技术与传统技术的关系表

34、表2：大批量生产与计算机集成制造的组织特征的对比（：大批量生产与计算机集成制造的组织特征的对比（1988年）年）特点特点大批量生产大批量生产计算机集成制造计算机集成制造结构结构 管理幅度管理幅度 层级数层级数 任务任务 专业化程度专业化程度 决策决策 总体结构总体结构人力资源人力资源 人际间关系人际间关系 培训培训 专长专长组织间关系组织间关系 顾客的需求顾客的需求 供应商供应商宽宽多多常规、重复性的常规、重复性的高高集权化集权化行政机构式的、机械的行政机构式的、机械的独自工作独自工作面窄，一次性的面窄，一次性的体力方面，技术性能力体力方面，技术性能力稳定稳定量多，一次性交易关系量多，一次性交

35、易关系窄窄少少适应、手艺性的适应、手艺性的低低分权化分权化自我调控、有机的自我调控、有机的团队工作团队工作面宽，经常性的面宽，经常性的认知方面，社会性能力认知方面，社会性能力及解决问题的能力及解决问题的能力多变多变量少，紧密的关系量少，紧密的关系2）对组织结构的影响(服务业技术不同于制造业技术，因此会要求一种不同的组织结构)1）服务业企业服务技术与制造技术的特征对比：服务技术服务技术1.无形的产出无形的产出2.生产和消费同时发生生产和消费同时发生3.劳动和知识密集型劳动和知识密集型4.与顾客的互动强与顾客的互动强5.人员因素至关重要人员因素至关重要6.服务质量可以感知，但不易度量服务质量可以感

36、知，但不易度量7.快速响应快速响应8.服务机构设点极为重要服务机构设点极为重要制造技术制造技术1.有形的产品有形的产品2.产品可以经过储存之后消费产品可以经过储存之后消费3.资金密集型资金密集型4.很少有直接的互动很少有直接的互动5.人员因素可以不很重要人员因素可以不很重要6.质量能被测量质量能被测量7.比较长的反应时间也是可以接受的比较长的反应时间也是可以接受的8.机构的地点的重要程度居中机构的地点的重要程度居中服务服务航空公司酒店咨询公司医疗保健机构律师事务所产品和服务产品和服务快餐店化妆品房地产股票经纪商零售商店产品产品饮料企业钢铁企业汽车制造商矿业企业食品加工厂图：服务技术与制造技术的

37、差异图：服务技术与制造技术的差异特征项服务业组织制造业组织结构1.专设的边界联系人员2.空间上的分散化程度3.决策4.正规化程度少大分权较低多小集权较高人力资源1.员工技术水平2.技能重点较高人际技能较低技术技能表：服务业组织与制造业组织的形态和结构特征对比1. 多样化（variety）2. 是工作中的例外数量。指工作的多样性，这反映转换过程中所发生的预料之外的新事件的频数。2. 可分析性（analyzability）3. 当转变过程具有可分析性时，其工作可以分解为机械性步骤，并且参与者可以遵循解决问题的目标和计算性程序。3. 分析框架4. 多样性和可分析性形成技术的四个主要类型：常规技术、手

38、艺技术、工程技术和非常规技术。 常规技术（routine technologies）特点是：任务的多样性低，采用客观的、程序化的方式处理。如汽车装配线和银行出纳员的工作等。 手艺性技术（craft technologies）是以相当稳定的活动为特点，但其转换过程不具分析性或者不易识别。（工作人员需要凭借智慧、直觉和经验来对无形的因素做出反应。）如服装厂的设计师将粗糙的服装设计图变为可生产服装的样型。 工程技术（engineering technologies）是复杂的，因为在工作的完成中存在重大的可变性。然而，各种活动都是按照已建立的程式、程序和技术处理的。如工程技术和会计工作等。 非常规技术

39、（nonroutine technologies）是具有高度的工作变化性以及其转换过程是不可分析或不易识别的。（有关人员需投入大量的时间和精力对问题和活动进行分析，而且所提出的若干解决问题的方案往往难以辨别出优劣。经验和技术知识是解决这类问题和完成工作所需的。）如基础研究、战略规划以及其他涉及到新的预见和未预料到的问题等。艺术表演贸易精细产品制造战略计划社会科学研究应用研究销售文秘制图审计法律工程税务会计一般会计手艺技术常规技术工程技术非常规技术常规非常规低低高高可变性可分析性部门技术图：部门级技术分析框架图：部门级技术分析框架常规性与非常规性 技术的多样性和可分析性可以被合并成一个单项目的维

40、度。因为，在部门中可分析性和多样性通常是相关联的，即，多样性高的技术倾向于是可分析性比较低的，而多样性低的技术通常有较高的可分析性。 用这样一个单一维度来评价部门技术是一种有效的便捷的办法。下面的问题表明了部门技术如何用来分析并确定其在上图中的技术框架中的位置。雇员通常对每一个问题回答是圈定1到7的数字。多样性：1）你认为，你的工作在多大程度上是例行公事的？2）是否单位中的每一个人在大多数时间里都以同样的方式从事同样的工作？3）是否单位成员在从事工作时都在做重复性的工作？可分析性：1）你日常从事的绝大多数工作中，有多少已经有明确的工作方式和方法？2）你开展的工作在多大程度上可以遵循既有的工作步

41、骤？3）你在多大程度上可以依靠既定的和惯例去做工作？ 偏有机式结构偏有机式结构1.中等正规化程度2.中等集权程度3.工作经验4.适中的管理幅度5.横向，口头沟通6. 7. 手艺技术 机械式结构机械式结构1.高正规化2.高集权化3.较少的培训及经验4.宽的管理幅度5.纵向，书面的沟通 常规技术 有机式结构有机式结构1.低正规化2.分权化程度化3.培训及经验4.窄或适中的管理幅度5.横向沟通，会议6. 7. 非常规技术 偏机械式结构机械式结构1.中等正规化程度2.中等集权程度3.正规的训练4.适中的管理幅度5.书面及口头沟通 工程技术 特征项特征项1.正规化程度2.集权化程度3.员工的技术熟练程度

42、4.管理幅度5.沟通与协调图：部门技术与结构及管理特征的关系图：部门技术与结构及管理特征的关系可变性低高可分析性低高 上图反映了两个重要观点：部门之间确实各不相同，它们可以按其工作流的技术加以分类。由于部门技术的不同，使结构和管理过程也不同。查理斯贝鲁（Charles Perrow）(美国著名组织学家)的研究 工作易变性程度 工作中问题解决的难易程度技术分类常规技术工程技术手艺技术非常规技术举例大型钢铁企业、汽车业及石油炼制业建筑业企业、会计事务组织时装业、家具行业科研机构、管理咨询机构组织结构特点严格控制的机械式组织结构规范化程度较低，集权化程度较高适中的规范化程度和分权化管理有机式结构，下

43、放权力，提高专业化程度，减低规范化程度1、詹姆斯汤普森（James Thompson）定义的影响组织结构的依存性的三种类型：A、并列式银行客户 存在于中介型技术(mediating technology)的企业中。 中介型技术所生产的产品或服务是作为连结外部环境中的顾客的媒介。在提供这些产品或服务中，每个部门可彼此独立地工作。B、顺序式客户装配线 存在于长链型技术（long-linked technology）的企业之中。 所谓长链型技术，是指一个组织中连贯进行的一系列生产步骤的集合，其中每一生产步骤都使用前一步骤的产品作为投入，同时又为下一步骤提供投入。 对管理的要求高于并列式，因为需要对相

44、联的工厂或部门进行协调。鉴于这种相依是物质的单向流动，广泛的计划和进度安排是必需的。此外，为了处理预见不到的问题和例外事项，必须加强日常沟通。C、交互式客户医院 存在于密集型技术（intensive technology）的企业之中。 所谓密集型技术，指以集结的方式为某一顾客提供各种产品或服务。 对管理的要求最高，因为它要求部门之间密切协作、协调配合。所设计的结构必须要能促进经常的横向沟通和调整。需要广泛的计划。相互依存关系的类型决策中对横向沟通的需要程度所需的协调手段类型部门组合的优先序并列式(pooled interdependence)低度沟通标准化、规则、程序事业部型结构低顺序式(se

45、quential interdependence)中度沟通计划、进度安排、反馈任务小组中等交互式(reciprocal interdependence)高度沟通相互调整、跨部门会议、团队工作横向型结构高图：图：Thompson对工作相依关系的分类及其含义对工作相依关系的分类及其含义 由于决策、沟通和协调问题对相互依存是最重要的，交互式相依在组织中应该获得第一优先权。其次是顺序式相依，最后是并列式相依。相互调整相互调整计划计划标准化标准化相依关系相依关系交互式（新产品开发）顺序式（产品制造）并列式（产品装运）协调协调横向型结构、跨职能团队面对面沟通，不定期会议，专职整合人员定期的会议、任务小组纵

46、向沟通计划规则图：制造业企业适应不同任务相依性的主要协调手段图：制造业企业适应不同任务相依性的主要协调手段1、职务设计（job design） 即给员工分派所要完成的目标和任务。职务轮换法（job rotation）工作的简单化（job simplification）工作的丰富化（job enrichment）工作的扩大化（job enlargement）2、社会技术系统 社会技术系统理论（sociotechnical system approach）认识到：在有效的工作设计中技术因素和人类需要是相互影响的，提倡要将人的需要与组织对技术效率的需要结合起来。 社会因素指：组织中工作的个人和群体及

47、其工作组织和协调的方法。 技术因素指：原材料、工具、设备以及用以将组织的投入转化为产出的工艺过程等。 社会技术系统理论的目标是：设计出一种联合最优化（joint optimization）的组织。 （试图在人员的愿望和需要与组织生产系统对技术的要求两者之间找到一种平衡。）联合最优化设计联合最优化设计工作角色任务、流程目标、价值观技能、能力 社会系统社会系统个体和群体的行为组织/团队文化管理实务领导风格沟通的开放性程度个体的需要和愿望 技术系统技术系统生产技术类型（小批量、大量生产、计算机集成制造等）相依程度（并列式、顺序式、交互式）工作环境生产过程的复杂性（多样性与可分析性）原材料的特性时间紧

48、迫性图：社会技术系统模型图：社会技术系统模型（一）信息技术1、信息技术的演进低 高 1、业务流动应用阶段业务处理系统数据储存3、战略性应用阶段内部网络化内部互联网企业资源计划外部外部互联网，电子数据交换电子商务网络型结构信息系统的演进方向图：信息技术在组织中应用的演进过程图：信息技术在组织中应用的演进过程管理层次高层(战略、计划等非程序性问题）基层(与作业活动、过去事件有关的程序性问题）信息系统的复杂性程度 2、商业资源应用阶段 管理信息系统 决策支持系统 经理信息系统大 业务流程变革的可能性 小小 对企业组织结构的影响 大文书处理阶段单个业务自动化单个业务信息管理跨业务、跨部门系统集成流程变

49、革创造新的业务网络和范围革命性演进性替代（自动化）强化（信息化）变革（流程重组）图：IT在企业中的应用过程及对组织结构和业务流程的影响分析成本领先成本领先差异化差异化运营效率锁定顾客部门间协调顾客服务快速补货新产品开发，细分市场拓展表：从信息技术中取得战略优势表：从信息技术中取得战略优势1）动态网络结构保健产品公司（中心组织）配送应收款公共关系营菹制造图：动态网络型组织结构图：动态网络型组织结构2）组织间关系供应商顾客一次性交易关系在订货、发票传送及货款支付中采用电话、邮件、电子数据交换手段与生产商很有限的联系多通过电话、邮件、文档信息传递方式与生产商直接联系，并进行实时的信息交换可从网上了解

50、到产品信息、消费者意见及顾客服务情况互动的电子化联结关系通过网络订货、传送发票及支付货款图：传统的和新型的组织间关系的主要特征图：传统的和新型的组织间关系的主要特征传统的组织间关系传统的组织间关系新型的组织间关系新型的组织间关系1) 组织小型化2) 组织结构趋向分权化3) 组织内外协调的改善4) 与信息技术相关的职员和部门的增加5) 高强度的员工参与 技术复杂性是指某项技术所包含的知识和技能的难易程度，以及该技术所融合的学科数目。 技术复杂性可分为产品复杂性和过程复杂性。（如飞机、汽车、通讯设备是复杂性产品的例子，而灵捷制造系统、计算机集成制造系统、柔性制造系统等是复杂性过程的例子。） 技术复

51、杂性可以从互动复杂性和不可分解性两个维度进行分析。过程复杂性产品复杂性低 22低10高高 10零活生产（3，9）装配线（6，9）批量生产（5，7）连续加工生产（10，4）图：图：Khurana的的生产系统技术复杂性地图生产系统技术复杂性地图与Woodward的分类比较： Khurana将生产技术复杂性分为零活生产（Job Shop）、批量生产（Batch）、装配线（Assembly）和连续加工生产（Continuous）四类，与W的分类非常相似。不同的是，K的分类考虑了产品复杂性和过程复杂性两个维度，而Woodward的分类则主要侧重于过程复杂性一个维度。从分类结果上看，在过程复杂性维度上，K

52、hurana与Woodward得出了基本一致的结果，即从小批生产（零活生产）到连续加工生产，过程复杂性逐渐提高。但复杂性地图却显示这一过程中产品复杂性程度是呈下降趋势。这是K与W分类的不同之处。产品复杂性对组织设计结构性维度的影响：结构性维度结构性维度顺序串行开发顺序串行开发（产品复杂性程度低）（产品复杂性程度低）并行开发并行开发（产品复杂性程度高）（产品复杂性程度高）集权化程度高，决策一般由组织高层做出低，项目经理与职能经理分权，团队自主决策规范化程度高，严格按照组织规范和程序工作低，团队成员自主工作复杂性程度低，组成组织的子系统的数量少且相对稳定高，组成组织的子系统数量较多且不稳定横向差异

53、较少的部门较多的部门纵向差异较少的层级较多的层级总结构职能型结构项目型或矩阵型结构过程复杂性对组织设计结构性维度的影响：结构性维度结构性维度单件单件生产生产大量生产大量生产连续加工连续加工集权化程度低，对部门和员工的授权高，由组织高层统一决策低，对部门和员工的授权规范化程度低，员工工作自主性强高，严格按照规范和程序工作低，员工工作自主性强复杂性程度低，组织规模较小高，较大的组织规模高，很大的组织规模横向差异部门之间、员工之间较多的沟通与协调员工独立工作，部门之间、员工之间联系较少部门、员工之间联系紧密，大量的沟通和协调纵向差异较少的层级（3）较多的层级（4）很多的层级（6）总结构有机性结构机械

54、性结构有机性结构结论： 技术复杂性对组织结构具有影响作用。随着产品复杂性程度的提高，组织结构趋向于项目型或矩阵型结构，具有较强的灵活性和适应性，是一种有机性组织结构。 技术复杂性具有如下的发展趋势： （1）产品复杂性程度提高，产品中知识、技能的含量增加，学科的交叉性增强；（2）小批单件生产趋势增强，以满足顾客的个性化需要；（3）先进制造技术不断涌现，如柔性制造、敏捷制造、CIMS、即是制造等。 这种趋势意味着产品复杂性和过程复杂性都呈增长势头，未来企业将面临更加复杂的技术。需采取有机性组织结构，具有较多的灵活性和适应性，以满足技术复杂性增长的需要。学习目的：1. 组织规模如何影响组织设计和运行

55、？2. 组织生命周期各阶段的结构特征；3. 组织的控制机制以及管理者如何选择最合适的机制来控制他们的组织？4. 平衡记分法将多种控制方法综合运用。1、大规模与小规模大型大型规模经济性全球发展纵向层级的、机械式复杂的结构、稳定的市场“组织者”小型小型适应性、灵活性区域发展扁平、有机式简单的结构、寻找利基市场企业家图：大型组织与小型组织的区别图：大型组织与小型组织的区别 所谓组织的生命周期（life cycle）是指一个组织的诞生、成长直至最后消亡的过程。 随着组织向生命周期下一阶段的演进，其结构、领导风格及管理系统都会演变为一种相对可预见的模式。生命周期的各阶段在本质上是顺序演进的，它遵循的是一

56、种规律性的进程。创业阶段（entrepreneurial stage） 经营重点是创造出一种产品，并力求在市场竞争中生存下来。聚合阶段（collectivity stage） 组织有了强有力的领导者，开始提出明确的经营目标及方向。设置了职能部门，建立了职权层级链，有了初步的劳动分工。组织中的沟通和控制大多是非正式的。规范化阶段（formalization stage） 涉及到规则、程序和控制系统的建立和使用。沟通不再很频繁，而且更加正规化了。高层管理当局转而关心诸如战略和计划这样的问题，把公司的日常经营管理问题交给中层管理人员。协作阶段（elaboration stage） 通过培育一种新的意

57、识促进协作和团队工作。在整个组织中，管理者要开发员工面对和解决问题及协同工作的能力。正规的制度可能行到简化，取而代之的是管理者团队和任务小组。 规 模危机：需要领导创造性提供明确的方向内部系统增加提高团队工作危机：需要委派代表控制危机：需要处理太重的官僚习气代表控制提高效率，小公司思维继续成熟衰退危机：需要恢复活力大小 创业阶段 聚合阶段 规范化阶段 协作阶段 组织的生命周期组织的生命周期 特征项特征项创业阶段创业阶段聚合阶段聚合阶段规范化阶段规范化阶段协作阶段协作阶段非行政机构化非行政机构化前行政机构化前行政机构化行政式机构行政式机构强行政式机构强行政式机构结构非正规的，一人全权指挥基本非正

58、规的，有一些程序规范化的程序，劳动分工，增设职能专家行政式机构内的团队工作，小企业式的思维产品或服务单一的产品或服务以一主导产品为主，有些变异形成一个系列的产品或服务多个产品或服务系列奖酬和控制系统人治的，家长式的人治的，但强调对组织成功所做的贡献非人格化的，通过规范化的制度广泛、多方面的，与产品或部门的情形相适应创新力量作为所有者兼管理者的个人管理者和一般员工独立的创新小组制度化的研究开发部门目标生存成长内部的稳定和市场扩张声望，完善的组织高层管理风格个人主义的、创业超凡魅力的、方向指引控制之下的授权团队式，抨击行政式机构表：生命周期四个阶段的组织特征表：生命周期四个阶段的组织特征创业阶段的组织特征 规模小，非行政机构化，一个人全权指挥。最高领导人决定了组织的结构和控制方法。整个组织投入到求生存以及单一产品或服务的生产中。聚合阶段的组织特征 组织进入青年期，成长迅速，员工情绪激昂，对组织的使命感高度认同。尽管制定出一些程序，但结构仍然