供应链风险管理理论PPT精品文档

1、供应链供应链/ /物流管理物流管理 第一部分第一部分 供应链供应链/ /物流管理概论物流管理概论12 3第二部分第二部分 供应链管理理论供应链管理理论第三部分第三部分 供应链管理技术供应链管理技术l供应链风险管理概论供应链风险管理概论l供应链风险规避供应链风险规避l供应链弹性管理供应链弹性管理l供应链应急管理供应链应急管理第第5 5章章 供应链风险管理理论供应链风险管理理论5.1 5.1 风险管理概论风险管理概论 供应链风险可以定义为：“由供应链内、外部环境中存在的不确定性因素所导致的造成供应链崩溃或运营障碍的可能性”。 供应链上任何一个环节出现问题，都可能波及其他环节，影响整个供应链的正常运

2、作。例如，2000年，美国新墨西哥州飞利浦公司第22号芯片厂发生火灾，这家工厂是爱立信供应链中的一环，为爱立信提供多种重要的零件芯片，当几星期后工厂恢复生产时，爱立信已经损失了4亿美元的销售额，市场份额也由之前的12%降至的9%； 2002年9月，美国西海岸发生工潮，港口关闭两周，由于美国西海岸是中远集团进入美国的主要门户，中远集团到达美国的集装箱船无法卸货返航，这使得中远集团两周内至少损失2400万美元，同时中远集团的客户也因此损失惨重。2005年吉林石化爆炸事件导致松花江水污染事件，引发了城市水供应链危机甚至俄罗斯外交事件 ；2005年初“苏丹红”事件，除了以“苏丹红”为食品添加剂的生产商

3、损失惨重外，以其为纽带的原料供应商、产品分销商、零售商等都遭受到不同程度损失，其中肯德基在中国的1200家店因该突发事件在4天内至少损失进帐1460多万；2008年9月份爆发的“三鹿奶粉”事件影响，据海关统计，2008年110月我国出口乳制品11万吨，价值2.8亿美元，分别比2007年同期增长2.4%和50.4%。但受此事件影响，10月当月我国出口乳制品1036吨，同比下降91.8%。供应链风险通常来自于自然环境自然环境和社会环境社会环境两个方面。自然环境风险自然环境风险主要有水灾、火灾、地震、闪电、雷击、风暴、陨石、冰雪损害、火山爆发、山体滑坡、外界物体倒塌、空中运行物体坠落以及其他各种不可

4、抗拒的原因所造成的损失等，这些风险一般都是难以控制和预测的。社会环境风险社会环境风险主要有：v (1)(1)独家供应商的风险独家供应商的风险。采用独家供应商政策存在巨大风险，。采用独家供应商政策存在巨大风险，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。v (2)(2)信息传递的风险信息传递的风险。当供应链规模日益扩大，结构日趋繁杂。当供应链规模日益扩大，结构日趋繁杂时，链条纵横交替越来越长，信息传递延迟以及信息传递不时，链条纵横交替越来越长，信息传递延迟以及信息传递不准确都会增加，并使整个供应链因此陷入困境。准确都会增加，并使整个供应链因此陷入困境。v (3)(3)

5、物流配送的风险物流配送的风险。生产过程和运输过程中的不稳定将会造。生产过程和运输过程中的不稳定将会造成物流配送的延迟，并导致供应物流的中断，从而影响到供成物流配送的延迟，并导致供应物流的中断，从而影响到供应链下游企业的运营。应链下游企业的运营。v (4)(4)财务状况的风险财务状况的风险。某些核心企业在生产运营中可能会占用。某些核心企业在生产运营中可能会占用上下游企业大量的资金，如果其财务状况不够稳健，将随时上下游企业大量的资金，如果其财务状况不够稳健，将随时导致对整条供应链的致命打击。导致对整条供应链的致命打击。v (5)(5)市场波动的风险市场波动的风险。影响销售的市场因素是多方面的，一旦

6、出。影响销售的市场因素是多方面的，一旦出现不可预料的不利因素就可能导致销售下滑，市场出现逆转，现不可预料的不利因素就可能导致销售下滑，市场出现逆转，整个供应链可能立即崩溃。整个供应链可能立即崩溃。v (6)(6)合作伙伴的风险合作伙伴的风险。供应链中各企业之间在技术水平、管理水。供应链中各企业之间在技术水平、管理水平、人员素质、企业文化、职业道德等方面都存在着差异，这平、人员素质、企业文化、职业道德等方面都存在着差异，这些差异都影响着供应链的整体竞争能力和获利能力，并决定着些差异都影响着供应链的整体竞争能力和获利能力，并决定着供应链的稳定与否。供应链的稳定与否。v (7)(7)利润分配的风险利

7、润分配的风险。供应链中的企业是一个利益共同体（紧密。供应链中的企业是一个利益共同体（紧密与松散的利益绑定），在供应链整体利润一定的条件下，某些与松散的利益绑定），在供应链整体利润一定的条件下，某些企业利润的提高会导致其他企业利润的降低，某些企业获利水企业利润的提高会导致其他企业利润的降低，某些企业获利水平过低将导致消极合作甚至退出供应链，使供应链崩溃。平过低将导致消极合作甚至退出供应链，使供应链崩溃。5.1.1供应链不确定性与风险管理供应链不确定性与风险管理 供应链风险来源于供应链不确定性； 供应链不确定性的存在和传播会影响整个供应链； 风险的大小本质上取决于不确定事件发生的概率和后果的严重程

8、度。 5.1.1供应链不确定性与风险管理供应链不确定性与风险管理外部环境供应链系统内部环境不确定性影响后果加剧不确定性影响的因素（供应链复杂程度）传导机制不确定性来源分析类型类型表现形式内容内容原因原因需求需求时间时间不规则的订购时间（不规则的订购时间（Davis, 1993）；客户要求提前或延迟）；客户要求提前或延迟取货（取货（Whybark & Williams, 1976）；预测的时间错误）；预测的时间错误（Davis, 1993）。）。供应链组织成员间信息的不对称供应链组织成员间信息的不对称和信息传递过程中的信息扭曲和信息传递过程中的信息扭曲（包括非主观故意与主观故意造包括非主

9、观故意与主观故意造成成）。数量数量不规则的订购数量（不规则的订购数量（Davis,1993）；预测数量错误）；预测数量错误（Davis,1993）；客户要求增减数量（）；客户要求增减数量（Whybark & Williams, 1976）。）。信息信息消费者偏好改变（消费者偏好改变（Shawnee,1999）；市场产品组合改变）；市场产品组合改变（Lee,1993）；不可预测的竞争者（）；不可预测的竞争者（Shawnee, 1999）；产）；产品的退化率（品的退化率（Shawnee,1999）；新产品出现。）；新产品出现。供应供应时间时间承诺的供货时间与实际不符（承诺的供货时间与实际不

10、符（Whybark & Williams, 1976）。）。供应商的败德或机会主义行为、供应商的败德或机会主义行为、自身素质（能力）及自然灾害和自身素质（能力）及自然灾害和突发公共事件（包括恐怖袭击、突发公共事件（包括恐怖袭击、游行、罢工、瘟疫（如游行、罢工、瘟疫（如SARS）等。）等。数量数量与订购量不符（与订购量不符（Whybark & Williams, 1976）。）。质量质量毁损率过大（毁损率过大（Whybark & Williams, 1976）；原材料的质）；原材料的质量不符合要求（量不符合要求（Lee,1993、Davis, 1993）；）；成本成本原材

11、料售价的变动。原材料售价的变动。生产生产时间时间生产周期不稳定（生产周期不稳定（Davis, 1993）。）。机器故障（机器故障（Lee,1993、Davis, 1993）；机器损坏（正常损坏）；机器损坏（正常损坏/非非正常损坏如天灾）（正常损坏如天灾）（Davis, 1993）；）；备用零件不足（备用零件不足（Lee,1993）；计算）；计算机出错（机出错（Davis, 1993）；员工疏失）；员工疏失（Whybark & Williams, 1976、Brown & Utterback, 1985）。）。质量质量质量不稳定（质量不稳定（Lee,1993、Davis,1993

12、）。）。数量数量数量不稳定。数量不稳定。物流物流时间时间车辆出行时间、到达时间不稳定。车辆出行时间、到达时间不稳定。车辆故障；道路拥堵；驾驶员缺车辆故障；道路拥堵；驾驶员缺乏时间意识；路途颠簸导致货物乏时间意识；路途颠簸导致货物破损；天气等原因导致货物损坏；破损；天气等原因导致货物损坏；配送路线变更导致成本增加。配送路线变更导致成本增加。质量质量破损率不稳定。破损率不稳定。成本成本运输线路、运输距离不确定。运输线路、运输距离不确定。供应链不确定性分析框架 需求放大效应决策混沌现象并行交互性Richard Wilding（1998）采用归纳法，提出了供应链复杂三角形（The Supply Cha

13、in Complexity Triangle）。认为形成供应链不确定性的三个主要原因形成协同供应网络风险政策描述供应网络风险识别与定位评估风险风险管理完善供应网络风险政策 供应链不确定性因素来源不同层次决策：低（） 中（） 高（）不确定因素来源操作层策略层战略层兑换率价格振荡随机需求信息延迟外包商信誉可用容量客户变动政治环境随机成本运输时间制造领域供应商产品质量供应商提前期风险因素所属管理层次表风险因素所属管理层次表 5.1.2供应链风险评估管理供应链风险评估管理 在风险管理中，风险评估就是在风险识别的基础上确定风险水平。这个阶段又称为风险估计（Risk Estimation），或者风险量化（

14、Risk Quantification），它主要解决如下两个问题：（1）风险事件发生的概率有多高？或者说风险事件发生的可能性程度有多大？（2）风险事件发生的后果和损失有多大或多严重？怎样度量？评价目标评价目标一级指标（权重）一级指标（权重）二级指标（权重）二级指标（权重）风险影响风险影响U绩效影响绩效影响U1（W1）运营能力影响运营能力影响U11（W11）客户满意度影响客户满意度影响U12（W12）财务状况影响财务状况影响U13（W13）竞争力影响竞争力影响U2（W2）鲁棒性影响鲁棒性影响U21（W21）敏捷性影响敏捷性影响U22（W22）可靠性影响可靠性影响U3（W3）交货可靠性影响交货可靠

15、性影响U31（W31）质量可靠性影响质量可靠性影响U32（W32）利税可靠性影响利税可靠性影响U33（W33）品牌可靠性影响品牌可靠性影响U34（W34）员工素质可靠性影响员工素质可靠性影响U35（W35）可持续性影响可持续性影响U4（W4）环境污染度影响环境污染度影响U41（W41）能源消耗度影响能源消耗度影响U42（W42）资源回收度影响资源回收度影响U43（W43）环境声誉度影响环境声誉度影响U44（W44）供应链风险三层综合评价指标体系供应链风险三层综合评价指标体系 风险辨识风险分类风险分析风险决策风险态度风险态度风险评估决策的步骤风险评估决策的步骤 专家调查法WBS（作业分解树）RB

16、S（风险分解树）风险辨识法专家个人判断法头脑风暴法Delphi法情景分析法筛选-监测-诊断技术故障树法供应链风险的分类综合决综合决策策信息融信息融合合供应链风险的类别供应链风险辨识技术体系供应链风险辨识技术体系 风 险因 素C1C2C6风 险因 素概 率PC1P C2PC6风险因素的微弱征兆风 险事 件A1A2AN风险因素的暴露风 险后 果程 度SC1SC2SCN实施应对措施时间跨度实施应对措施时间跨度 采取预防措施时间跨度采取预防措施时间跨度供应链风险发生流程图供应链风险发生流程图 风险事件风险事件风险概率风险概率(P)风险后果风险后果(S)综合评估综合评估值值(PS)客户合并或所有权改变客

17、户合并或所有权改变1 2 3 41 2 3 44供应链中的供应商减少供应链中的供应商减少1 2 3 41 2 3 46需求波动时核心企业不提供技术支援需求波动时核心企业不提供技术支援1 2 3 41 2 3 44客户选择供应链外更有实力的供应商客户选择供应链外更有实力的供应商1 2 3 41 2 3 46客户需求全球化客户需求全球化1 2 3 41 2 3 42出现了更大的合并企业出现了更大的合并企业1 2 3 41 2 3 43风险综合评估举例风险综合评估举例 针对需求因素的概率方法针对需求因素的概率方法评价系统局部风险概率整体后果程度等级局部后果程度等级供应链风险评估系统综合评估系统用户界

18、面风险后果集合风险因素集合预测系统整体风险概率等级风险评估系统总体结构图 5.1.3供应链风险分析管理供应链风险分析管理 一般来说，供应链风险分析可以划分为： 确定分析范围、风险识别、风险评估和结分析范围、风险识别、风险评估和结果分析果分析4个阶段，并采用定性分析和定量分析相结合的方式才能深入细致地刻画供应链风险，指导供应链风险管理实践。 风险辨识风险分析风险响应风险控制关键控制环节风险管理主体风险管理主体风险集措施集风险分析评估协同机制风险分析评估协同机制 自然环境风险经济风险文化风险物料最终用户关系风险流程风险采购营销制造供应风险需求风险网络风险技术风险自然环境风险公共意识风险法律风险供应

19、链风险系统分析模式供应链风险系统分析模式 风险管理风险共担风险转移风险降低风险规避风险评价风险分析单项物流活动企业物流双向供应链（形状无法确定的）供应链网络分析单元分析单元风险类型风险类型经营意外事件战略不确定性经营灾难事件风险控制焦点风险控制焦点供应链风险初步分析框架（供应链风险初步分析框架（Lindroth，2001） 供应链风险范围和构成要素描述供应链脆弱性和风险识别供应链风险评价供应链风险管理风险四阶段模型（风险四阶段模型（Cranfield，2002） 风险辨识子系统风险评估子系统风险决策子系统风险分析子系统供应链风险分析系统数据反馈风险扫描子系统供应链风险分析系统结构图供应链风险分

20、析系统结构图 5.1.4供应链风险响应管理供应链风险响应管理 所谓风险响应风险响应是在风险分析的基础上，制定相应的响应计划的过程。 响应计划包括对已经识别风险的描述、风险概率、风险影响、风险应对责任人、风险应对策略以及行动计划、应急计划等等。 在制定响应计划时，应当充分考虑风险的可规避性、可转移性、可缓解性、可接受性等因素，并分析判断供应链风险的危害。 信息沟通与交流信息沟通与交流供应链风险管理者、风险评估专家风险风险风险感知风险评估风险对策附加信息供应链成员企业、其他利益相关部门等供应链风险响应供应链风险响应供应链组织协同供应链过程协同供应链信息协同供应链风险交流示意图供应链风险交流示意图

21、环境风险法律风险经济风险文化风险关系风险物流最终用户信息流、物流、资金流、知识流风险供应风险采购营销制造流程风险网络风险需求风险技术风险偶发事件公众意识风险供应链风险响应管理供应链风险响应管理连接关系连接关系 案例库信息决策过程方案规划过程方案选择过程风险响应方案评价过程供应链供应商生产商分销商风险集方案集最佳方案供应链风险响应基本过程供应链风险响应基本过程 时间风险应对风险应对结果和经验风险应对过程数据备份风险响应过程风险评估风险响应数据库响应决策知识库供应链风险响应过程示意图供应链风险响应过程示意图 5.1.5供应链风险规避管理供应链风险规避管理 供应链风险规避供应链风险规避是应对风险的一

22、种有效方法，它通过原定计划的变更来消除供应链风险或风险发生的条件，保护供应链免受风险的影响。 风险规避并不意味着完全消除供应链的各种风险，通常是期望能够避免或者减少供应链风险可能造成的损失。 事前控制事后补救事件爆发降低事件发生概率、降低损失程度降低损失程度供应链风险规避的内涵供应链风险规避的内涵 未破坏已破坏未破坏已破坏未破坏已破坏计划信息核心人整合持续性修复方法供应链成员PICPIC修复方法的应用修复方法的应用 5.2供应链弹性管理供应链弹性管理 MIT运输和物流中心将供应链弹性定义供应链弹性定义为：抵抗不期望的破坏，并且恢复供应链正常运营的能力，应用柔性和冗余提高弹性的方法。并给出供应链

23、网络和集成供应链两种结构下的弹性。 不稳定性弹性弹性弹性弹性弹性弹性鲁棒性脆性柔性脆弱性激发度演化演化第1层第k-3层第k-2层核心企业 第k-1层分销商第n层零售商客户供应商联接柔性联接柔性管理柔性管理柔性柔性：柔性：反应客户需求的能力从复杂网络的观点来看，网络的功从复杂网络的观点来看，网络的功能依赖于节点的连通性，将网络节能依赖于节点的连通性，将网络节点脆弱性的删除对网络连通性的影点脆弱性的删除对网络连通性的影响称为网络弹性。响称为网络弹性。如格兰仕配套的如格兰仕配套的逐步积聚）逐步积聚）有选择的删除：有选择的删除：网络的脆性分析随机删除：随机删除：网络的鲁棒性分析供应链网络供应链网络提高

24、供应链鲁棒性的策略提高供应链鲁棒性的策略 ：（1）供应链网络结构设计（2）供应链业务流程优化（3）供应链信息资源共享供应链HUBHUBHUBHUB 脆性源，脆性关系触发条件C脆性结构F脆性事件v 在一个系统中，在一个系统中，和和脆性源脆性源是脆性激发的两个必要条件。是脆性激发的两个必要条件。脆性源，脆性关系 触发条件C 脆性结构F脆性事件究竟什么条件能够导致脆性激发？ 供应链脆性分析供应链脆性分析 v 内生因素分析内生因素分析v 需求需求v 供应供应v 生产生产v 物流物流v 外生因素分析外生因素分析v 第一，供应链全球化第一，供应链全球化v 第二，业务外包第二，业务外包v 第三，单一渠道采购

25、第三，单一渠道采购v 供应链弹性的基本特征供应链弹性的基本特征v第一第一，供应链弹性是供应链属性特征的综合体现，反供应链弹性是供应链属性特征的综合体现，反映了供应链应对不稳定性协调效用变化的映了供应链应对不稳定性协调效用变化的“潜在能潜在能力力”。v第二，供应链弹性具有层次性，可以在各个层次上被供应链弹性具有层次性，可以在各个层次上被概念化，例如，供应链网络、供应链成员和供应链成概念化，例如，供应链网络、供应链成员和供应链成员部门。员部门。v第三，供应链弹性是一个多维度的概念，它具有成本、供应链弹性是一个多维度的概念，它具有成本、时间和绩效三个维度，分别反映了供应链抵御风险、时间和绩效三个维度

26、，分别反映了供应链抵御风险、恢复正常运营、状态转移过程中所消耗的资源。恢复正常运营、状态转移过程中所消耗的资源。 资源成本时间绩效良好的客户关系良好的客户关系v 供应链弹性演化的驱动因素供应链弹性演化的驱动因素 v 第一第一，需求、供应、生产和物流组成需求、供应、生产和物流组成了供应链不稳定性的内生因素。了供应链不稳定性的内生因素。v 第二，自然灾害、恐怖事件、突发事自然灾害、恐怖事件、突发事件等供应链外生因素。件等供应链外生因素。 外生因素外生因素内生因素供应链弹性 成本内生内生因素因素时间绩效外生因素成本内生内生因素因素时间绩效外生因素成本内生内生因素因素时间绩效外生因素 供应商生产商分销

27、商零售商消费者需求弹性；供应弹性；生产弹性；物流弹性信息弹性；资源弹性；过程弹性 供应链弹性演化是一个动态的过程 平衡状态新的平衡状态供应链弹性供应链弹性需求需求Randy Starr等人（2006）研究认为：生态学家将弹性定义为系统在保持自身结构和功能的同时容忍干扰的能力；心理学家将人的弹性定义为从挫折向成长经验的转化。对复杂的非线性系统的研究表明，它们一直通过这样一个“适应性圆圈适应性圆圈”而不断演化。保持重组开发释放财富联系弹性第一第一，对突发需求和供应变化的敏捷性迅速做出反应；第二第二，随市场结构和战略演化的适应能力；第三第三，供应链成员构建联盟，以便它们在最大化自身利益的同时能够最大

28、化整个供应链的绩效。平衡状态新的平衡状态供应链弹性供应链弹性需求需求增加冗余、提高柔性和改变公司文化，增加冗余会影响效用，其他两个是增加弹性的关键。Goldspink C和Kay R（2003）为了解释组织的动态演化行为，特别是弹性的动态演化行为，应用复杂系统理论将组织看作网络结构，分析连接单元间的共存性和一致性。平衡状态新的平衡状态供应链弹性供应链弹性需求需求供应链主体弹性的总体特征供应链主体弹性的总体特征功能性（意识、反应）功能性（意识、反应）结构性（组织、架构）结构性（组织、架构）战略层面（前瞻性）战略层面（前瞻性）适应适应协调性协调性创新创新集聚性集聚性转移转移多样化多样化管理层面（系

29、统性）管理层面（系统性）监测监测柔性柔性自诊自诊鲁棒性鲁棒性免疫免疫文化结构文化结构操作层面（延续性）操作层面（延续性）响应响应冗余冗余控制控制灵活性灵活性修复修复规范性规范性v 供应链主体弹性评估供应链主体弹性评估 v 第一，核心利润源确定第一，核心利润源确定。可以根据约可以根据约束理论来寻找供应链成员最大的不稳束理论来寻找供应链成员最大的不稳定性因素，围绕核心利润源和最大的定性因素，围绕核心利润源和最大的不稳定性因素制定风险管理策略。因不稳定性因素制定风险管理策略。因此，可以从此，可以从“对利润源影响程度对利润源影响程度”和和“对不稳定性控制程度对不稳定性控制程度”两个维度确两个维度确定核

30、心利润来源，以及相应的风险。定核心利润来源，以及相应的风险。高低对不稳定性控制程度对利润源影响程度大小v 供应链主体弹性评估供应链主体弹性评估 v 第二，弹性水平确定第二，弹性水平确定。通常，弹性水平和投入成本相对应，随着投入成通常，弹性水平和投入成本相对应，随着投入成本的增加而增加。在明确了核心利润源之后，应该根据供应链成员整体本的增加而增加。在明确了核心利润源之后，应该根据供应链成员整体运营状况，在投入成本和弹性水平之间进行权衡，并运用建模工具建立运营状况，在投入成本和弹性水平之间进行权衡，并运用建模工具建立最佳的弹性水平模型，以最佳的弹性水平状态作为供应链主体弹性定型最佳的弹性水平模型，

31、以最佳的弹性水平状态作为供应链主体弹性定型的基准。的基准。v 第三，弹性战略制定第三，弹性战略制定。在最佳的弹性水平状态的驱动下，供应链主体围在最佳的弹性水平状态的驱动下，供应链主体围绕着利润最大化和风险最小化制定弹性塑造目标，以期缩小与最佳水平绕着利润最大化和风险最小化制定弹性塑造目标，以期缩小与最佳水平之间的差距。之间的差距。成本成本收益收益分析会使投资需求更加理性化，制定包含降分析会使投资需求更加理性化，制定包含降低风险最佳方案的弹性战略。低风险最佳方案的弹性战略。v 供应链主体弹性增强策略供应链主体弹性增强策略v 第一第一，在供应链主体弹性战略目标的引导下，明确每个业务流程的弹性水在供

32、应链主体弹性战略目标的引导下，明确每个业务流程的弹性水平和相应的弹性增强策略，为有效规避每个业务流程的风险，特别是关键平和相应的弹性增强策略，为有效规避每个业务流程的风险，特别是关键环节的风险，制定成本投入计划。环节的风险，制定成本投入计划。v 第二第二，供应链成员是供应链风险的直接载体和风险传播的主体，应让每个供应链成员是供应链风险的直接载体和风险传播的主体，应让每个供应链成员理解面临的风险，树立风险意识和科学的风险观，实施适应供供应链成员理解面临的风险，树立风险意识和科学的风险观，实施适应供应链成员战略的运营模式，有效地协调风险降低和弹性塑造之间的关系。应链成员战略的运营模式，有效地协调风

33、险降低和弹性塑造之间的关系。v 第三第三，建立一个供应链风险管理组织机构，正确运用分析工具观察供应链建立一个供应链风险管理组织机构，正确运用分析工具观察供应链复杂性，能够及时、准确地监测供应链风险，以最佳的行为贯彻弹性塑造复杂性，能够及时、准确地监测供应链风险，以最佳的行为贯彻弹性塑造方案，并动态地优化和调整供应链主体弹性塑造决策。方案，并动态地优化和调整供应链主体弹性塑造决策。 v 从管理层面看，功能性弹性推动从管理层面看，功能性弹性推动着供应链网络弹性形成了一个学着供应链网络弹性形成了一个学习习自诊自诊免疫的供应链风险管免疫的供应链风险管理体系。理体系。v 第一第一，学习能力是供应链网络弹

34、学习能力是供应链网络弹性塑造的持续动力源。性塑造的持续动力源。v 第二第二，自诊能力是供应链网络弹自诊能力是供应链网络弹性塑造的保障机制。性塑造的保障机制。v 第三第三，免疫能力是供应链网络弹免疫能力是供应链网络弹性塑造的理想模式。性塑造的理想模式。 风险辨识风险控制风险响应风险分析风险传播风险控制风险响应供应链成员2供应链成员1v 供应链网络弹性供应链网络弹性也是一个连续的动态过程，它也是一个连续的动态过程，它随着每一个主体弹性的变化而变化，在每个供随着每一个主体弹性的变化而变化，在每个供应链主体弹性的演化中演化着供应链网络弹性。应链主体弹性的演化中演化着供应链网络弹性。如果供应链遭受冲击，

35、就会形成一个具有多个如果供应链遭受冲击，就会形成一个具有多个攻击点和多个衍生点的多层次动态网络，影响攻击点和多个衍生点的多层次动态网络，影响和改变着供应链网络弹性。和改变着供应链网络弹性。 冲击点衍生点供应链网络v 供应链网络弹性评估供应链网络弹性评估 v 第一，薄弱环节确定。第一，薄弱环节确定。v 第二，弹性水平确定。第二，弹性水平确定。v 第三，弹性战略制定。第三，弹性战略制定。 v 供应链网络弹性增强策略供应链网络弹性增强策略 v 第一第一，供应链网络弹性塑造应强调从战略层面出发，追求供应链弹性的供应链网络弹性塑造应强调从战略层面出发，追求供应链弹性的协调性、稳定性和均衡性，不能片面地追

36、求协调性、稳定性和均衡性，不能片面地追求“弹性弹性”，过度的弹性就有，过度的弹性就有可能转化为脆性，避免可能转化为脆性，避免“弹性弹性”和和“脆性脆性”同源现象的产生。同源现象的产生。 v 第二第二，供应链网络弹性塑造应从供应链主体弹性塑造开始，尽管不能以供应链网络弹性塑造应从供应链主体弹性塑造开始，尽管不能以提高每个供应链成员的主体弹性为目标，但是应该以具有一定水平的供提高每个供应链成员的主体弹性为目标，但是应该以具有一定水平的供应链主体弹性为基础，提高整个供应链网络弹性水平。应链主体弹性为基础，提高整个供应链网络弹性水平。v 第三第三，供应链网络弹性塑造应有系统的观点，从系统论的角度来分析

37、、供应链网络弹性塑造应有系统的观点，从系统论的角度来分析、解决供应链网络弹性塑造过程中遇到的问题，站在供应链全局的高度解决供应链网络弹性塑造过程中遇到的问题，站在供应链全局的高度寻寻找约束找约束消除约束消除约束寻找约束寻找约束，实施供应链网络弹性水平的整体提高。，实施供应链网络弹性水平的整体提高。 5.3供应链应急管理供应链应急管理 供应链应急管理应急管理主要包含两方面含义： 一是要降低突发事件发生的概率，主要采取事前的应急预警措施；二是要降低损失程度，主要采取事后的应急控制措施。 在应急预警和应急控制过程中，应急决策贯穿整个于过程。 应急处理体系：应急处理体系：危机管理体系：危机管理体系：应急处理阶段危机预警阶段危机预防阶段危机预防体系：危机预防体系：反应、干预、救助预警的行动预警的行动预测报警预警的功效预警的功效监测识别预警的基础预警的基础危机处理机制危机分析机制供应链管理