案例分析报告方太集团

1、实用标准管理学案例分析以方太集团为例我们主要是以方太集团为例，介绍了方太集团的文化、竞争战略、管理模式 和人力资源管理，并对其管理水平进行了简单的评价，提出我们自己的观点。一、公司简介方太创立于1996年，公司从成立之初即专注于高端嵌入式厨房电器和集成厨房产品的研发和制造，致力于为追求高品质生活的人们提供具有设计领先、人性化厨房科技、可靠品质的嵌入式厨房电器产品。方太始终坚持“专业化、高档化、精品化”的战略性定位，品牌实力不断提升。在第三方进行的“ 2008中国消费者理想品牌大调查”中，方太荣获“ 2008中国消费者第一理想品牌 称号，品牌知名度、忠诚度、预购率等多项指标均稳居行业第一， 在高

2、端市场的占有率达到 30%以上。经过多年酝酿，厚积薄发的方太于 2008年推出了高端集成厨房品牌一一柏厨，并继续于 2009年推出全新高端热水器品牌一一米博， 为中国消费者提供专业的家庭热水系统解决方 案。至此，方太专业化多品牌战略格局初显。方太目前在全国已有员工 6000多人，除雄厚的本土设计实力，方太还拥有来自德、日、意等地的设计力量和最先进的高端厨房生产设备及国际工业制造先进技术。方太坚持每年将不少于收入的5%投入研发，拥有2个国家级电气实验室，并拥有占地 6000平米的世界上规模最大、设施最先进的厨电实验室。强大的技术实力支撑着方太前进的脚步，不断研制出厨房领域的先进技术和一流产品。2

3、008年，方太被评为业内唯一一家"国家认定企业技术中心”，专业地位再获肯定。进军海外市场后，方太厨房电器、集成厨房等系列产品在全球高端市场同样表现优秀，方太已逐渐发展成为世界专业的高品质家庭厨房解决方案提供者，向着“成为受人尊敬的世界一流企业”宏伟远景迈进、方太的经营绩效抽袖烟机品牌中国名牌产品名单宁破为太厨具有限营司帅瘵帅廉集団有険公司航州奄板实业集团育限公司海尔集团公司普田浙江普田电盟育眼公司儘意控股集团有限会司消畫柜十大品髀榜中楞能毒柜品牌擁名20090$3 Can bo（中国名牌，肖丟柜十丈品牌厂东康宝电器帀限公司）美 jMidea（中国名牌中国驰名裔际,广茹佛山美的集团）目

4、万和 /an ward（中国驰韜間構,中国禹誨，广东省曉山币万和集团）0西门子SIEMENS（赠于1847年儔园全礴最大的电气和电予您司）&fi±Fntile（中国驰缶裔标，十大消羞柜品牌宁波窸澳方太厨房电器）&海 Haier（中国名牌申国驰名商搽菁瞬應因&teROBAM（消螯柜屮丈品肄,于1979年f毓州老板实业集团）©帅 S3On撕江名牌J肖毒拒十大品牌撕江省余姚市帅康集E）©华帝Vatu（中国驰名裔标，中山华帝谴貝脸份首限公司）ftRESakuraSL茹名牌肛苏昆山减花卫厨（中国）股份有酿公閒）炉具十尢品牌笔牌炉具-十大炉具品牌榜中榜

5、20090华帝（中国驰名南标中国名牌领导品牌，中山）方宏FOTILE（中圍名牌冲国驰'鸟:勺掠-炉具十大品牌庁皴）B 门子 5I£MENS册具十大品料世界品髀冲凰总部北京）0搂花僻具卡大品牌肛芳名臨全呼知名品牌肛苏昆山市）©美Gt Hides仲国名牌冲国驰名商标炉昌十丈話牌广东佛山）火王（炉具十大品誨,广茶名肄舅绚此王蛾黠具）£T 目to倂員十犬晶卿浙江名牌著名品牌江烦州市）©海尔Haier（世界名牌中目名牌中园弛名商标护具十大品牌、0老板尺OB典恫仲酣牌护具十大品牌着名品牌艇余杭）虹日（炉具十犬胡牌广东名薛凰内较早燃具企业之一,广州）吸袖烟机-

6、抽油烟机十大品牌'油烟机品牌W2009*3方丈（中国名牌，中国施主裔标一蛾品牌丿購孑抽烟机十大昌肄！ tSaKura（一強晶牌個子来目合渭江菰省牌汁式油烟机晶牌）（中国驰名商标，中国名牌一线品牌r購子沁机十大梟牌】帅质（中国名牌,一娥品謀牌子無曲烟新十大品牌，浙江名髀）记 WVatti（中国驰名商尿一躅晶牌廨子抽删机屮大晶牌）（£西1好（抽紬烟机十大品牌.1047年篦国#世界晶牌）-美萌讪血口仲国驰名體标厂巍品脚牌孑汁大油翦机品闸:;feHaier（中園驰名商标中国名牌L域品牌躺子抽烟机十大品牌）三待意辻囲商曹此国名歯一践品牌骷子抽烟机十大品牌）1:.普田（中国名牌,一躲品牌

7、腊子堰油烟机十大話牌）三、方太的企业文化（一）企业文化的构成要素1、使命宣言2、伟大愿景3、核心价值观4、理念系统（二）方太的企业文化1、方太的使命：让家的感觉更好！方太通过不断地开发健康、舒适、环保、节能、安全、方便的厨房（住宅设施）产品，不断为人类提供更新、更好的厨房（住宅）文化与生活方式，让千万家庭享受更加幸福的生活，对家的感觉更好。2、愿景帮助每一位员工成功， 成为一家受人尊敬的卓越企业，“方太”成为中国中高档厨房第一品牌，世界一流的厨房电器与集成化厨房解决方案提供商。3、核心价值观：产品、企品、人品三品合一不仅要为顾客提供最优秀的产品，还要成为一家受人尊敬的卓越企业，更要帮组每一位方

8、太人都德才兼备、获得成功，三者合而为方太品牌，三者相辅相成，缺一不可。唯有三者共同推进、相互促进才能实现方太的使命和愿景。4、 方太精神：敬业协作 学习 创新敬业是为人之道，敬业是生存之道；敬业是强烈的事业心、责任心和使命感；敬业就是拒绝平庸、追求卓越；敬业就是当交给你一件事时，你会竭尽全力做到最好；当没有交给你事时，你会想方设法按卓越的方式去做正确的事、协作顾名思义就是“协同工作”，是更高层次的合作，是更主动、更积极的合作。现 在越来越多的工作要靠多个部门共同协作才能完成。必须树立协作的观念，努力打破部门界限，以顾客、流程、项目为导向，处理好职能领导与“流程领导”的关系，就像人 体各种器官各

9、司其职又配合默契，达到无为而治。学习就是生存和发展的需要，是时代的要求，更是创新的源泉。在知识经济时代， 学习和上班同样重要，学生时代将进一步延长，员工需要学习就像身体需要血液一样， 一天不学习就会落后。所以，每一个方太人都必须树立终身学习的观念。员工要成为学习型个人，方太要成为学习型组织。创新是企业的生命，是企业竞争力的源泉，也是学习的最终目的。5、方太哲学方太作风：迅速反应立即行动。行为判别三准则：是否有利于企业持续发展；是否有利于提升顾客忠诚度；是否有利于平衡相关方利益。思维方式：我是一切的根源。除了问题，试图立即从别人身上找到原因，以期降低自己的责任（尽管有时自己并未意识到这一点），这

10、是我们最常犯的毛病。这样不但解决不了问题，而且造成互相扯皮，严重恶化人际环境，最终使企业走向衰亡。唯有每个 人、每个部门都首先从自身寻找原因，才是解决问题之根本途径。方太的信念：我们是最棒的。6、 经营总方针：不断创新追求卓越四、油烟机行业竞争状况油烟机行业的竞争正迈向品牌竞争阶段，品牌影响力在油烟机营销中的牵引力越来越大。中怡康数据显示，与2008年同期相比，油烟机前十位品牌的零售量占有率已由57.02 %提升到61.63 %，零售额占有率也由68.80 %提升到73.22 %。由此可见，油烟机市场的品牌集中度正在提升。然而，各个油烟机品牌的市场表现优劣不一。老板、方太、华帝、西门子、美的等

11、品牌 的零售量与零售额均有不同幅度提升，樱花基本持平，帅康则略有下滑。总体来看，国内四 大专业品牌与西门子的占有率明显领先，势头最强劲的是老板和方太。数据显示，2009年度油烟机零售量占有率前五强依次是老板、方太、华帝、美的、帅康。老板和华帝的零售额 各增长了 0.5%，略高于方太、西门子的0.4%，帅康虽然零售额占有率进入了前五强，但零售额较之2008年度下滑了 0.4%。解读监测数据，可看到油烟机品牌竞争格局的另外几个明显特征：一是国内品牌的优势明显大于国外品牌，除了西门子之外，其他国外品牌均未能进入油烟机前十位品牌之列；二是专业品牌明显比综合品牌强势，美的、西门子、海尔等著名综合品牌的市

12、场占有率，与老板、方太、帅康、华帝等专业品牌相比仍存在一定差距，主打卫浴的万和、万家乐排名也相 对靠后，这反映出“专注”的油烟机品牌更能获得消费者认同。从产业集群的角度看，浙江兵团明显占优，老板、方太、帅康三大品牌多年把持着油烟机市场占有率的前三位。老方帅这三个品牌基本都是专注品牌，方太和帅康近年来曾尝试产品线延伸，老板则是专注三十年不变的资深油烟机品牌。广东兵团有四个品牌位列前十位， 但品牌影响力相对弱于浙江兵团，除了华帝基本锁定厨房电器领域，万和与万家乐主攻卫浴， 美的则是家电综合大品牌，而主打近吸机的四川兵团尚无品牌体现行业的总体表现为三大特征：品牌集中化、渠道集中化和销售套餐化。围绕这

13、三大特 征，各品牌展开了各自的营销策略。总体而言，从2003年开始，领先的品牌开始注意品牌提升，现在所谓四大品牌（方、老、帅、华）几乎都是从那个时候开始对品牌进行大力提升。 这标志着行业品牌化经营时代的开端。几乎同时，国内家电连锁渠道开始大力扩张，对行业的营销产生压力，并促进行业的集中。而随着房地产的快速发展，消费者的品牌意识越来越 强，在厨卫电器的选择上，注重品牌与品质。套餐化趋势越来越明显。五、竞争对手的竞争策略（以华帝、老板、帅康三个品牌为 主进行分析）（一）华帝的竞争策略华帝算是行业中的一个热点。近五年以来，华帝三次实现VI的变动与升级，在行业引人注目，特别是2004年上市以后，作为公

14、众公司，更加受到各方的关注。1、品牌策略华帝的品牌策略在行业中是有目共睹的。特别是2008奥运会的供应商，以及行业中最大的成都体验店的建立，等一系列动作，倍受行业关注。客观的讲，华帝在品牌的不断变革 与进步是其成功的主要因素之一。特别2003年以来，三次实现 VI形象的提升。让华帝的形象由老化变成了青春焕发，其品牌理念词也由“好火好生活”，“感受创意生活”到“幸福生活，原来是真”。一向谨慎的华帝公司，在品牌上的连续变化，也显示了黄启均总裁卓越 的营销战略眼光。尽管变得是快了些，花了些钱，但总体而言，是取得了品牌资产的长期积累。华帝的品牌策略确实能让人体会到以投资品牌资产，而不仅仅是短期效果的营

15、销投资理念的领先。值得一提的是，华帝在品牌推广与宣传上的建树中，终端形象的提升功不可没，注重终 端形象与服务，可以说是华帝取得成功的重要法宝。2、渠道策略华帝在行业内还有一个最让人关注的就是其稳定的经销商体制。这可以说是华帝成功的基石。华帝以文化为纽带，构建了行业中最稳定，最忠诚的经销商体制。用其总裁黄启均先生的原话来讲：“我们的经销商 5年以上的占80%，8年以上的占50%，要想冲跨我们经销 商体系是不容易的”3、终端策略华帝在行业中终端建设最为尽心尽力。而且其终端建设的主体往往是一级经销商。这是其它企业不能理解的重要问题之一。从2004年以来，华帝在实施是“县级专卖店”建设的计划取得了比较

16、好的成绩，初步建立了全国县级市场第一的地位。在终端的形象设计，管理，以及培训上，华帝都有较成熟的一套办法与体系。但其核心问题仍然是一级经销商的支持与参与。 因此，华帝的渠道政策与终端政策是一脉相承的。 但 从华帝的终端表现来学习， 是根本不可能取得成功的。 这也是行业内其它企业想做， 便不容 易做到的事情。如果说方太的核心竞争力是品牌的话，那么华帝就是其经销商。（二）老板竞争策略在行业中，老板的竞争定位其实与方太相近。其区域特征更为明显。 其优势区域集中在华东区域。1、“老板”的战略老板集团发展会从两个方面着手做强、做大。老板集团董事会有一条不成文的规定，即老板集团不论进入哪一个行业必须保证在

17、三年内进入行业的前三名，否则，“老板”将不会考虑在该行业的发展。在厨卫业，老板应该是严格遵守其战略原则。老板在厨卫的产品和品牌上都坚持了高档定位。 与方太不同的是，老板更多的是从品牌 整体形象上支持其高端定位，并未落实到具体的产品线上。所以，老板在行业紧随方太的运 作模式，总体上虽然不错，但在营销战略上，特点算不上特别突出。2、品牌策略“老板”在品牌形象上主要是寻找情感上的突破，“老板”的核心广告语“老板，更懂生活”准确的反应了其品牌定位。当然，这一核心广告语也是建立在“老板”领先的开发技 术、生产技术、以及紧跟时代的开发观念的一种充满富足生活情调的感性诉求上的，代表“老板”满足高层次消费需求

18、、进一步丰富消费选择的决心。3、营销制度创新一一核销制核销制可以说是一种介于承包制和年薪制之间的销售管理制度，在这种管理形式下区域管理的销售收入直接从销售利润中提取，划定营销费用不但不会成为分公司的暗箱收入，反而成为考核他们管理成绩的一部分，并进一步影响他们的个人收入。通过核销制，总公司可以在牢牢把握价格、网络建设、广告宣传、统一终端管理等情况下充分发挥销售分公司的工 作积极性。核销制可以说是老板营销中最值得一提的特色。尽管这种方式在家电业并不是首创，但在厨卫业却有其强大的生命力。“老板”面临的问题应该说与方太相近，但就全国市场覆盖而言，老板似乎还走在方太的后面，如何构建全国各级市场的竞争力，

19、真正实现行业的整合，任重而道远。（三）帅康竞争策略品牌上，2003年帅康集最近，帅康在品牌上应该加强了。帅康营销的主要特点也是在 团以“舞神”杨丽萍女士担当帅康集团形象代言人为契机，通过启动精致计划，打造精品 形象工程，倡导“精致生活源自细节”的理念，树立精致、时尚、专业的品牌形象。帅康也算是懂得了厨卫行业的特征，没有走价格战的策略，而是将营销的重点放在了品牌的打造上。 但就产品而言，帅康除了“深型吸油烟机”和“中国芯”的概念，其定位也和老板相似，处于对同在宁波的方太的追随位置。虽然其提出打造“整体厨卫专家”，但没有显示出明确的品牌特征来。六、方太竞争策略方太的竞争策略明显主要表现为三大特点：

20、产品策略上的“三专”政策，品牌策略上的“厨房专家”和渠道策略上的承包制 -分公司-模拟办事处模式。1、方太的产品策略可以说，方太在厨卫行业是最懂得现代营销“定位”和“价值营销”概念的公司。方太把全部产品押在中高端市场， 着有推动高端市场营销策略，在深圳、沈阳等地，通过多年的努力，形成了区域的竞争优势，从而也带动了全国的“三专路线”的成功。所谓“三高”，是指专业、专注、专心的从事厨卫电器。这种定位在以性价比为杀手锏，以及多元化泛滥的中国市场上，可谓少有的远见卓实。事实上，其策略是成功的。然而其耐得住市场的市场占有率的诱惑和放弃中低端客户的定力却使得诸多对手既便是知道其成功，也望尘莫及。2、品牌策

21、略方太希望以产品设计、创新能力和品牌资产来筑造其核心竞争能力，以高附加值的策略带动品牌与利润的良性互动。在品牌上“厨房专家”的策略可以说深入了解了消费者的需求。方太在厨卫业算是理解了波特的竞争战略的思维，在品牌差异化和低成本的路线上，没有做 骑墙派。方太总经理茅忠群所深知指出： “走专家路线，必须要牺牲一定的成本，牺牲发展 速度。而方太也不是一个急功近利的企业。 ”因此，方太明显选择了差异化竞争路线，而且 将其进行到底。与国内大多品牌不同的是，方太更能理解“定位”两个字在品牌中的内涵。3、渠道策略在方太的成功路线上，还有重要一条就是选择了一条独特的渠道模式。而这种模式恰恰与家电业渠道的发展相协

22、调。在创业初期，方太需要的是一种能够尽快启动市场进入渠道销售而 企业投入风险又不会太大的分销模式，这就是销售员承包制的诞生。进入1999年，经过近三年辛勤耕耘，方太已由 96年的行业的末位上升至行业第二位，产销近4个亿。此时，方太的带有明显“包单帮”特点的销售员承包制已经不能适应公司的发展，于是开始向销售分公司的变革。2002年，市场竞争进一步激烈，要求公司进一步进行渠道的变革。方太自己的竞争对手重新定位，把分销系统和业务模式重新进行审视和检讨，基于现有分公司制和销售员承包制已无法承载流通业态的深刻变化，把全国的集多种职能（品牌维护、销售管理、服务执行、物流配送和公关策划等）于一身的二级法人分

23、公司制调整为专注于销售职能的实地虚拟办事处制，剥离和整合非销售职能，并引入BRP系统和第三方物流，实现专业化运作和管理。七、方太的管理模式一一“规范管理+科学管理+人本管理 +方太文化”（一） 方太的管理模式，总结为“规范管理 +科学管理+人本管理+方太文化”“方太”经营哲学还在于用浓厚的人文气息把“家”的概念和现代企业管理融合起来，以开展ISO9000认证与加强人本管理 （以人为本）、成本管理为重要途径， 并把“方为规矩, 太乃境界”定为企业经营最高法则，既构建了“方”的硬性框架，又赋予了“太”的柔性精神，刚柔相济，相得益彰。（二） 公司治理传统家族制具有两大弱点：家族矛盾和排斥人才。这严重

24、制约了企业的生存和发展，1 .家族矛盾家族矛盾是众多传统家族企业几乎无法回避的一个大问题。管理有矛盾是正常的，管理的矛盾可以用管理的方法来解决。但是， 家族矛盾上升为管理矛盾，清官难断家务事，不仅难以解决，而且还会严重制约企业的可持续发展。2.排斥人才市场经济呼唤人才， 而传统家族企业往往只用自己人不用外人，从思想上就排斥人才。 即使有的创业者已经明显感到光依靠家族成员已不能适应竞争激烈的市场经济了，也开始引进优秀的职业经理人，但往往收到家人的阻扰，职业经理人很快被排挤出去。在七大姑八大姨控 制的企业里，人才引不进，弓I进了也留不住。方太在处理这两个矛盾时候，第一个手段是淡化家族制，“方太”是

25、家族制民营企业，在创业初期，企业有好多方面亟待改进和完善。所以，“方太”董事长茅理翔在“飞翔”集团时期，就已经注意到因家族制企业可能带来的各种不利因素。他不允许在自己企业里出现不必要内耗，可要彻底消除家族制，茅理翔认为这在我国国内目前还是不现实的。于是，他提出“淡化家族制”的理论。也许我们大多数人会认为此说颇有中庸之道，这种中庸之道包含两层意思：一是承认“方太”是家族制企业，二是说“方太”的家族制有其存在的必然性 和合理性。茅理翔还认为，目前在国际国内舆论上有否定家族制企业之说，但是，对这个问题他强调应当持辩证态度，具体问题具体分析。据统计，国际上有80%以上的企业是家族制企业，家族化并非中国

26、专利。 中国大部分民营企业还属于中小企业，一般要经历三个发展阶段，即由个人奋斗到动员家族成员奋斗，再发展到较高层次后聘用社会人员共同奋斗。因此，茅理翔指出，对于企业家族制问题我们不必走极端，企业完全可以根据实际情况，因厂制宜，合理设置一一民营企业不搞家族化不行，完全家族化更不行，我们“方太”走的就 是“淡化家族制”道路第二个引进职业经理人， 实行职业化的现代家族企业管理模式。茅理翔所致力于建立的现代家族企业管理模式，正是要在所有权保持不变的前提下，为家族企业嫁接现代化的管理。 在方太公司，中高层管理人员全部引进。当然，茅理翔的对方太的非家族化改造是不彻底的， 他最终选择了自己的儿子茅忠群担任总

27、经理。八、方太的人力资源管理（一） 员工激励在管理学中，激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。所谓激发，就是通过某些刺激使人发奋起来。从诱因和强化的观点看，激励是将外部适当的刺激转化为内部心理的动力，从而增强或减弱人的意志和行为。从心理学角度看，激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。通过激励，可以使员工充分地发挥其技能和才华，保证工作的有效性和高效率。激励是企业管理的重点， 它对于调动员工的潜力， 努力实现组织目标具有十分重要的作用。浙江“方太”的一些激励措施为其他家族企业的发展提供了典范作用。1 .约束激励作为家族企业，缠绕

28、着家族亲情与经营理性之间的矛盾。我们知道，企业是基于理性和功能性运行，它更多地是依据客观的、普遍的规律运作；而家族却是诉诸辈份和感情，更多地体现为主观的、个性的色彩。要使企业正常发展，必须使企业规则占据主流， 家族规则“淡 漠”化。当然这种“淡漠”并非冷酷无情，而是要理性地看待亲情关系，将家族感情与企业 原则分离，妥善处理“亲情与经营”的矛盾。茅理翔能管好身边的人，一方面使他们给其他员工做好榜样，另一方面也决不手下留情，对于违纪违规的，坚决处理。2 发展激励如何对待事业型的下属？公司提供给他发展个人愿景的空间，提供让他们脱颖而出的机会，这能使其创造力、自我实现的奉献精神处于最佳状态。3 工作激

29、励当前很多员工更加关注工作本身是否有吸引力工作内容是否丰富多彩、引人入胜；工作是否具有创造性、挑战性；在工作中能否满足员工求知、求美的欲望等。“方太”通过人才内部流动，一方面防止了人才跳槽， 另一方面激励了员工的工作本身， 使员工的工作积 极性得以充分发挥。4 授权激励在工作中，其实每个人都想实现自我价值，授权激励就是对下属的一种信任。被授权者会认识到上司对自己的信赖，就会大大激发工作的创造性、 主动性。授权激励能够提高员工的自觉性及工作热情。授权的结果，自然是士气的提高；由于士气高昂，绩效就会提升；由 于绩效的不凡，企业利润就会增加，公司就会满意，就可能对其范围更广的授权，以后被授权者又会更

30、加努力地工作。这样就会形成“激励一一努力一一绩效提高一一满意一一再激 励”的良性循环。“方太”把模具工提拔为车间主任，并授予他们招工权、酬劳分配权等。此权可谓不小，可以想见这些模具工的士气有多高。实施了授权激励，提高了员工的士气，员工就会在工作中发挥主动性、创造性和革新精神，为企业献计献策、尽心尽力，从而有利于组织绩效的提高和整体目标的实现。5 .文化激励推动企业文化建设是提高家族企业整体素质和市场竞争力的手段之一。对一个高素质的企业来说，塑造独特的企业文化是一项不容忽视的重要工程，如果没有一个高素质的决策管理层与职工队伍，没有一个健康的企业文化氛围，没有一个正确的经营理念，在经营中不讲信誉、

31、不守信用，就难以在风云变幻的市场竞争中站稳脚跟。方太”十分重视企业文化建设，他们在确定经营理念、制定方针策略、塑造企业精神、完善管理制度、加强组织建设等方面取得了显著成绩。“方太”的企业价值观是“让家的感觉更好”，话语虽然朴素，却蕴涵着深刻的内容。“方太”人从这个理念出发去进行所有经营 活动，包括产品设计与服务，使消费者一想到“方太”，就有亲切的感觉。“方太”依靠丰富多彩的职工文化活动，使“方太”的理念渗透到每个员工的心灵，给他们以激励和鼓舞。从 某种程度上说，正是“方太”文化，给“方太”的高速经济增长提供了强力支撑。（二八人才培训“阳光计划“：塑造和培养公司的“阳光”人才方太为寻求企业的可持

32、续发展，推出针对应届大学毕业生的培养计划一一“阳光计划”。“阳光计划”的定位是： 培养公司的人才梯队，满足公司战略发展对人才的需求，实现公司的使命和愿景。重点是对新员工的职业心态和意志力进行开发，磨炼员工的意志力，铸造员工成功所需要的各种特质。“飞翔计划”：公司内部培养管理者的摇篮文档实用标准旨在通过系统的管理理论、实务和方太管理经验的学习、传授，培养一批具备现代管理 意识、具有战略思维能力、 掌握较好的管理技能的人才，以充实公司中高层管理团队力量。方太期望从自己的组织中产生各个层次的领导人、管理者，在多数情况下引进“空降兵是公司不得已而采取的被动措施。方太致力成为一个组织能力具有内在成长动力的团队，建立、完善这种机制和平台 培养和提升员工个体组织的学习能力。跳槽与辞退： 让员工带着感激离开方太对于员工离职，进行了些精细的分析。那些价值观与方太良好契合、工作能力亦很优秀的人的离职，对公司将形成直接和间接的损失，这种员工的重置成本是高昂的，极少数不遵守商业道德