《营销渠道第七版》读书笔记x

1、导论第一章营销渠道：结构与功能第一，渠道是结余制造商和终端用户之间的守门员。第二，渠道室企业整体营销和定位战略中重要的资产，经常可以作为差异点将企业所提供的产品与竞争对手区分开来（差异化是建立和维持竞争优势的基础）第三，渠道经验会在很大程度上影响营销终端用户对于品牌形象和满意度的整体 感知。第四，公司和行业普遍缺乏将营销渠道作为关键战略资产的意识。第五，即使意识到了渠道设计和管理的价值，很多企业仍然觉得， 创造和维持一个运转良好的渠道非常困难。优势的渠道系统是其他公司所不能轻易复制的竞争资产。营销渠道就是一系列相互依赖的组织，他们致力于一项产品或服务能够被使用或消费 的过程。渠道存在的原因：需

2、求因素：简化搜寻，调节分类差异供应因素：交易常规化，减少接触次数渠道成员：制造商（产品或服务的提供者），中介（批发商，零售商，特殊中介），终端用户（承担渠道流）渠道设计和实施框架:市场细分一一 渠道结构设计（渠道成员，成员密度，成员定位）一一分配工作一一承诺程度（分销联盟，纵向一体化）一一差距分析识别权利来源一一 识别渠道冲突一一 渠道协调的目标一一 渠道组织成员的视角渠道设计第二章营销渠道设计的市场细分：服务产出就销售渠道设计的需求方面而言， 最为有用的并不是有关终端用户想要消费什么的认识, 而是有关终端用户想要怎样去购买和使用那些被购买的产品或服务的认识。在做最终决定时，终端用户在不同卖方

3、提供的产品属性、价格、服务产出组合之间进行权衡比较。只有当渠道系统能够降低终端用户的搜寻与等待时间、仓储和其他成本时，它们才有 存在和随着时间的推移而继续存在的理由。这些对终端用户的益处就称为渠道的服务 产出。批量拆分、空间便利性、等待或递送的时间、产品种类、客户服务、信息提供 满足服务产出需要考虑的因素：成本、竞争性、进入的难易程度、营销供应物中其他优势因素第三章供应方渠道分析：渠道流及其效率分析商业渠道系统消费者、产业和家庭渠道内的营销流渠道流就是营销渠道成员所从事的活动和过程，渠道流成本高昂，对渠道增值甚多。第四章供应方渠道分析：渠道结构和密度一、市场覆盖面与成本渠道结构的描述包括渠道中

4、各种类型的成员，市场上共存的每一类型成员的密度和数量，以及市场上共存的不同渠道的数目。便利品的高覆盖率能大大促进销售。下游渠道成员不喜欢密集型分销。每一个渠道成员都偏好独家分销。制造商与其下游成员之间的这一利益矛盾构成了一个永恒的渠道冲突根源。、达成交易：放弃多少选择性制造商可能不得不选择性分销（对渠道成员施加影响甚至控制），而选择性分销伴随着不可避免的缺点：助长缺乏活力的表现。（品牌内部竞争对制造商是有利的，但是选择性营销会因为缺乏成员的努力而削弱竞争强度）制造商在某一确定市场内必须仔细选择、拍样和支持合适的商店，这是选择性分销的一项原则。选择性分销和不佳的市场覆盖区分开来是很重要的。品牌战

5、略：质量地位和撇脂定价（高价）目标市场三、争取对渠道成员的影响力：依赖性平衡：区域独家分销与类别独占性之间的互换 让伙伴放心：运用选择性巩固脆弱的关系四、回到基础：消减成本并提高销售量更多的交易伙伴是否确实意味着更高的收入？（原因？结果？高效的市场营销） 通过限制交易伙伴数量节省开支。五、加强选择性的利益，同时保持密集性覆盖六、通过多种渠道进入市场七、双重分销：通过独立渠道和自主渠道进入市场 天然竞争和示范效应八、搭载关系第五章差距分析渠道差距：既可能是所需服务产出的短缺活过度供应（需求方差距），也可能是运作渠道所需极咼的总成本（供应方差距）差距的原因环境约束当地法规约束当地物质和零售基础设施

6、管理约束缺乏知识带来的约束高层次优化引起的约束差距的类型需求方差距供应方差距SOSvSOD渠道流成本过高SOS>SOD哪些渠道流？当地物质和零售基础设施差距的消除需求方差距供应方差距提供分层的服务水平改变当前渠道成员的渠道流责任服务产岀供应的扩展一一收缩投资低成本分销的新技术改变目标细分市场引进新的渠道成员、渠道差距的原因和类型原因环境约束（法规约束；物质和基础设施环境）：总得来说，环境约束是在与渠道直接相关的公司群体之外产生的，这些因素既使渠道成员无法提供合理的服务产出水平，又给渠道 成员强加了极高的陈本，因此制约着它们建立零基渠道。 管理约束：找出约束所在是解决约束的前提类型需求方差

7、距：服务产出供应低于服务产出需求（SOSVSOD或服务产出供应高于服务产出需求（SOS>SOD两种状况都丧失了盈利的机会供应方差距：所有共同执行渠道流的总成本高于必要的成本。这意味着可以通过更好的方法来降低渠道流执行成本，而不需改变服务产出水平本身。二、消除渠道差距 消除需求方差距（1）扩展或收缩目标市场的服务产出供应水平（2）提供多样化、多层次的服务产出水平以吸引不同的细分市场（3）改变目标细分市场第一步是判断是否需要消除差距，视渠道竞争而定。服务生产过剩是值得重视的。消除供应方差距（1） 改变当前渠道成员的角色（2）在新的分销技术方面进行投资以降低成本（3）弓I进新的分销功能专家以改

8、进渠道的运行。不要消除错误的差距，会带来显著的负面影响。渠道实施第六章 渠道权力：获得、运用和保持 权力的本质权力就是一种潜在的影响力。运用权力意味着发挥影响力。权力是改变原有进程的能力。 权力是工具，而工具是中性的。权力是依赖性的反映依赖性越强，权力越大。依赖性的判断：B从A处得到的效用会更多，以及 B所能得到的这些效用的替代来源越来越少。估计另一方对你的依赖性的一个快速的办法是估计你提供了它销售额和利润额中的比例。另一个大致估计某一方对你依赖性的办法是检测一下和你的竞争对手相比较而言，你在渠道里的作用发挥的是否足够好。最重要的权利来源：奖赏权从心理学借鉴：表示权力最好的方法是从五种权力的来

9、源来说明（奖赏权、强制权、专长权、合法权、感召权）奖赏权是一种补偿利益。强制权来源于如果 B没有遵从A的医院，B所要承受的来自于A的惩罚的预期。专长权基于被影响者的这样一种认识： 影响者具备目标所部具备的某种特殊只是和有用 的专长。合法意味着正确和合适，符合通常的活既存的标准。合法权的关键特点在于决策者感到 从道德、社会或者法律角度出发他都应该同影响者保持一致。感召权。权力的平衡权力是关系特性，而不是组织特性。权力是关系的产物，而不是产业的产物（第十二 章）。权利是相互的，需要计算抵消性权力，计算双方关系的净依赖程度。运用权力：影响战略六种影响战略：许诺战略（这么做，我就奖励你），威胁战略，法

10、律战略，请求战略，信息交换战略，建议战略。影响战略1.许诺2.威胁3.法律4.请求5.信息交换6.建议必要的权力来源奖员+强制卜合法k感召、奖赏、强制专长、奖赏*专长、奖赏第七章控制冲突以增进渠道合作 评估渠道冲突的程度和本质渠道冲突是在组成营销渠道的各组织间的一种敌对的活着不和谐的状态。冲突时渠道的一种正常状态，甚至是必需的。潜在的冲突，觉察到的冲突，功能性冲突，显性的冲突冲突的后果功能性冲突（有利的冲突）能够促进双方提高它们的绩效。 冲突可能升级，以至于带来危害性和巨大的破坏。经济满意冲突中心公司在渠道关系中所体验到的紧张、不安、分期的程度非经济满意中心公司对合作关系带来的社会心理方面活信

11、任非财务因素的满足产生的情绪上的积极反应中心公司对合作伙伴重视和友爱中心公司对于合作关系带来的财务报仇活经 济上的满足而产生的情绪上的积极反应的信念高层次冲突如何侵蚀渠道关系承诺中心公司继续合作关系的愿望并愿为建立活维持关系作岀牺牲营销渠道冲突的主要来源内在观念上和目标上存在差异（供应商和销售商的利益观点差异）不同的感知，部分是因为渠道成员之看到渠道环境的某些片面：个人（组织）和文化的差异导致关注的焦点不同解决方案：沟通；要求每一个组织培养对其他渠道成员的企业文化更强的敏感领域冲突：（角色、责任、区域）“由谁来做”和“该怎么做”市场领域冲突渠道内竞争多渠道：看起来很诱人（加强市场渗透），但是会

12、造成渠道内竞争灰色市场：未经授权的分销渠道，主要服务于两个细分市场：对价格高度敏感，而对地点不敏感；对价格高度不敏感，对体验高度敏感（iPh one ）。激发冲突：冲突时自我维持存在、自我激励的。强制性的报复轻易地就能把渠道送入自我毁灭性的攻击螺旋之中。冲突会引起更多的冲突，信任的基础在高度的冲突中被完全侵蚀。威胁冲突解决战略：如何驾驭冲突并形成渠道行为限制早期冲突的制度化机制设计：信息强化机制；第三方机制；建立关系规范 渠道成员通过谈判达到目标通过激励解决冲突并达成合作第八章 分销中的战略联盟战略联盟：性质及建立动机两个或更多的组织发生持久、广泛的联系，并且愿意以单一互利的原则行事。承诺的双

13、方：渴望关系可以永久继续；愿意做出牺牲以维持和增进关系。打造分销联盟的上游动机：1、更高的覆盖率；2、更好的获取顾客信息； 3、批发商合 并打造分销联盟的下游动机：降低成本，达成合并，获得产品和相关服务的差异化，阻止 新的竞争者进入。通过创造共同弱点来建立承诺通过日常交流互动的管理建立承诺第九章渠道纵向一体化纵向一体化的决策本质上不是渠道结构的决策，而是渠道流取舍的决策。 营销渠道纵向一体化的成本和收益纵向一体化不是一个二元选择，而是一个度的问题。传统市场契约和纵向一体化只是这 个统一体的两个极端。整合者低估了执行新渠道流的困难，也高估了自己的控制力。（收入-直接成本）/管理费用=净效益/管理

14、费用=效率外包分销的六个理由：动机（积极的动机和消极的动机）、专业化、经济适应性、规模经济、更大的市场覆盖 面、独立于任何单一的制造商竞争不充分时的前向一体化告诫：第一，纵向一体化总要涉及大量的启动成本和管理费用，因此只有在潜在业务量很大的情况下才可能考虑； 第二，只有当公司的境况良好， 足以获得必要的资源时才能考虑 纵向一体化。应对环境不确定性的纵向一体化不确定的环境就是难以预测的环境，这可能是因为环境变化很快或非常复杂。高度不稳定的市场高专用性市场前景好市场前景不好外包分销，保持灵活性,直到不确定性降低纵向一体化，以获得对员工 的控制，避免变化环境中的 小树谈判地位不进入市场为了减少绩效模

15、糊而采取纵向一体化制造商无法判断它们得到的绩效程度。纵向一体化决策的分析过程:假设外包比纵向一体化更有吸引力开始I业务潜力大吗，是主要业务吗？否外包更好是检查只能如何开发（同时考虑两种情况，并看它们走向哪里）有很高的几下模糊吗？有大量的公司专用性能力吗?低专用性而是建立在一体化对整体运营效率纵向一体化的决策并不仅仅以被整合部分的效率为基础,（利润）的提高的基础上。第十章营销渠道策略的法律约束渠道策略的建立是分销战略的核心。策略的知道渠道功能的原则。通过这些策略，在没有全部所有权的情况下，渠道管理者可以实现对整个渠道的有效整合、合作及角色绩效。可用于渠道管理的各种策略:市场覆盖策略顾客覆盖策略定

16、价策略产品线策略选择与终止策略所有权策略 产品线策略：排他交易，捆绑，全线推动，制定产品策略。渠道机构第十一章零售零售的定义：零售是指把商品和服务销售给最终消费者用于其个人消费的一切活动。 购买动机在市场细分时非常关键。零售活动与批发活动的区别看起来简单但却很重要。选择零售定位战略财务和成本定位：毛利和存货周转率目标（低利润高周转/高利润低周转）需求方定位：选择服务产出（批量拆分，空间便利，等待和递送时间，产品种类，顾客 服务）第十二章批发 批发商（批发贸易，批发分销）是指不以向大量的最终家庭消费者直接销售产品为主要目的 的商业组织。批发部门：批发-分销商：批发商向渠道中介转售产品，而分销商想

17、使用者转售产品。和第三方物流提 供商相比，批发-分销商拥有所买卖的商品的所有权。批发-分销商的基本任务：接受实体产品，获取产权，向潜在的顾客推销产品，进行交易谈 判，融资，承担资本风险，处理订单，进行支付。总得来说是要处理两个方面的信息流：面 向供应商的上游渠道和面向其他渠道成员和顾客的下游渠道。批发业三大挑战：准确地工作（无差错）、有效果地工作（服务做大化）、有效率地工作（低 成本）批发商过滤差您组合，提出合适的购买建议，降低客户的信息负载。批发商的未来价值在于 协同过滤软件，分析其他客户的选择偏好，对未来需求提出即时的唯一最优的解决方案。批发商同盟自愿合作组织合并：合并压力通常来自下游大客

18、户， 这类购买者很看重在一个大的地理区域中组织到多种多样的 供应商的货源，并通过单一的渠道获得供应的能力。制造商对批发领域合并的反应：与预测获胜的批发商建立伙伴关系分散性投资前向垂直一体化建立另一个市场渠道提升对其余市场渠道的吸引力批发-分销商的未来国际化扩张电子商务：改变而不是取代B2B电子在线交易（网上经纪人）在线反向拍卖垂直一体化：制造商通过建立自己的分销渠道来完成渠道功能，从而跳过独立批发分销商。批发代理：代理人、经纪人和佣金代理人为赚取佣金或交易费而购买或代销产品。他们关注推广和谈判过程，而且是营销渠道中信息上下传递的关键因素。他们不获得其代理的产品的所有权。第十三章特许经营特许经营是一种营销渠道结构，意在使消费者相信他们是在向一个纵向一体化的制造商购买 商品，而事实上他们可能是从一个独立的商店处购买。这种对其独立身份的有意放弃是特许经营的一大特色。为什么要成为授权人筹集金融及管理资本以实现快速的增长（找到充足的钱和优秀的人）利用创业精神（剩余索取人）容易复制的模式为什么要成为受许人自己创业当老板获取帮助，降低风险特许经营使用的是类似于子公司的营销渠道。不可纵向一体化的营销渠道不适宜特许经营。特许经营合同特许经营合同的三个方面决定了谁会加入本协