沃尔玛绩效管理与薪酬管理报告

1、精品资料沃尔玛绩效管理与薪酬管理报告一、沃尔玛公司简介沃尔玛百货有限公司 由美国零售业的传奇人物 山姆沃尔顿先生于1962年 在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大 的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。主要业态：沃尔玛购物广场（主要业态，面积在10000-20000 平方米，经营 品种2万种左右）、山姆会员店（营业面积:2万以上，经营品种5000种左右）、 沃尔玛社区店沃尔玛于1996年8月在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和 第一家山姆会员商店。沃尔玛是目前世界上最大的零售商，2004年全球销售额达2852亿美元， 连续四年排名财富杂志世界 500强企业榜首

2、，同时，沃尔玛在全球多个国 家被 评为“最受赞赏的企业”和“最合适工作的企业”之一。目前，沃尔玛在 全球开设了超过6000家商场，员工总数160多万。每周光临沃尔玛的顾客近1 亿4千万人次，商店分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国、英国、日本、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加等16个国家。 沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家 沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等， 在全国创造了超过50,000个就业机会。 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采 购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应

3、商建立了合作关系，销售的产品中本地 产品超过95%;同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培 养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。2009年公司成立了 “沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女 性的职业发展。沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过 36,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展 社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,550万元的物品和资金。二、沃尔玛绩效管理1. 沃尔玛的绩效

4、管理现状一个企业的绩效管理往往是与其人力资源战略，甚至是整个公司战略相联系 的。沃尔玛的绩效管理也遵循这一管理逻辑。沃尔玛的绩效管理更加侧重员工的主动性、协作性、责任心等。沃尔玛年度 评估中的六个指标：专业知识、责任心、主动性、可靠性、顾客服务、判断力、 顾客服务、合作性，也正体现了这一点。沃尔玛的绩效管理体系绩效管理是一个完整的过程，包括绩效计划制定、绩效实施与辅导、绩效评 价和绩效反馈。绩效管理要以组织战略为导向，为实现战略服务，它的核心目的 是，不断提高员工和组织绩效，即提升员工能力。通过下表可以做一个对比。过理的亢解件浮印过秤中的局邮环节和手段一个完命的皆理过禅杆眼点过去过去、现在和将

5、来时叭上业績的考核和判斷信息鞫增业绩辅寻方法单向if ffl*双向初緞注就站果注祇过程指标设普靜态谁曹动态参与号铁目的奖烁能力开览和捉高朝题解决事厉解决址程屮解决评价肘闻期术评怵过程中平斷反馈栢翩术评价相结X沃尔玛目前的主要绩效考核形式为年度评估，评估内容包括专业知识、责任 心、主动性、可靠性、顾客服务、判断力、顾客服务、合作性，六个方面。但是 这些维度都相对空洞、主观，难以衡量，在每年的评估中大多情况都是根据主管 个人的感觉对员工进行评估、打分。而员工日常的考核则仅以考勤情况为准。由此可见，沃尔玛目前则偏重于绩效考核，主要的考核内容为考勤，以及一 些相对主观、难以衡量的指标。而且，这种考核缺

6、乏对员工中期的辅导和沟通， 并没有对员工绩效的提高起到很大的促进作用。甚至这种考核会打击员工的工作 积极性。因此沃尔玛在员工的考核上还需充分认识到绩效管理的重要性，摒弃传统观念，以科学的方法来促进绩效管理工作的进步，促进员工的进步。2. 绩效管理中存在的问题2.1考核内容不全面绩效考评的内容，体现了企业对员工的基本要求。考评内容是否科学、合理,直接影响到绩效考评的质量。通常企业的绩效考评包括德、能、勤、绩四项基本 内容。在沃尔玛虽然设立了考核员工关键绩效的很多维度，但是真正对考核结果 起到影响的只有三个指标：2.1.1员工的考勤也就是人力资源部每天所记录下的员工签到情况。主要有迟到、早退、旷工

7、等例外。这项指标是目前唯一能量化的考核指标，在实际的考核中并未起到多大 的作用。2.1.2奖励情况通常是一年内员工所受到的奖励，包括成功指导、Great job卡、月度优秀员工、季度优秀员工和年度优秀员工。 但是由于晕轮效应等，主管对一个员工的 评价往往会根据自己的主观判断进行，所以这种感性的评价往往也会引起员工的 不满，其公平性也受到质疑。2.1.3指导情况在沃尔玛会根据员工所犯错误的情况给予员工不同程度的惩罚，沃尔玛称之为“改进指导”，包括口头指导、书面知道、决定日、无薪停职和终止聘用。2.2指标不合理尽管沃尔玛针对员工的考核设立了六个关键维度，也存在多项考核指标，但是基本上都是一些难以量

8、化的指标，无法去客观评价，考核指标如下表所示：关键指标专熟悉公司的文化、政策、程序具有胜任本职工作的知识和技能，掌握相关业务的知识和技能专吸收新知识，不断自我学习和提升，并积极参加各项指定的培训，且成业绩优秀知识责任心责 在工作中严格执行公司的政策和程序坚持“日落原则”，按时完成工作工作中及时发现存在的风险和隐患，并提出解决方法主动性主灵活运用专业技能，主动寻求更加高效的工作方法工作积极、主动，勇于接受挑战，克服困难并积极解决问题工作中力求超越预期目标可靠性可保质保量完成工作，准确性咼诚实，自律性高；认同公司文化，维护及提升良好的公司形象出勤率高，准时出勤，并持之以恒顾客服顾 尊重顾客、站在对

9、方的角度去考虑冋题有强烈的服务意识，对顾客的需求在第一时间做出反应对内部和外部顾客均坚持关注其期望值及需求，并竭力为顾客提供服务，力求满足并超越顾客的需求务判断力判 处理问题不受个人情绪影响，以实际情况作为判断依据分清工作的轻重缓急，处理事情有主次之分面对顾客的需求，适当平衡公司和顾客需求，并做出合理判断，达到双赢的结果合作性合服从主管合理的工作指导，与同事和谐相处具备良好的沟通能力，及时分享工作信息，乐于协助同事解决工作问题具备良好的团队精神，积极参加公司的各项活动通过此表我们可以看到很多考核指标， 这些指标看似合理，也都体现了沃尔 玛的价值观、经营理念等，但是很多都是一些软指标难以把握，例

10、如责任心、顾 客服务等这些指标。但是却没有一个衡量的具体标准，所以这些指标变得模糊不 可量化。而绩效管理真正的目的却没有达到， 即费时费力，又没有回报甚至是带 来反作用。2.3考核方法不当沃尔玛在基层员工的考核上采用综合评价的方法，只对员工的所作所为进行 整体的评价和鉴定。它不以工作分析为基础，虽然也划分了六个维度，但只是粗 线条的、轮廓的、定性的描述，这种考核实际上与员工的具体表现和工作成绩关 系并不太大。所以考核的结果也就难以让人折服。2.4考核主体单一就其周年评估来讲，考绩的执行者也只有两个，即直接主管和员工本人。直 接主。管对员工进行评估是合理的，同时员工的自我评价是对自我工作的总结，

11、 使考核变得相对客观。但是这种考评存在着严重的弊端首先是晕轮效应的影响，其次是人情观念的影响。这样的考核就导致了平均 主义，优秀员工与不努力工作的员工得到的评价差不多，拿到的薪酬差不多，结果会挫伤员工工作的积极性，与绩效考核的目的背道而驰。2.5考核期限过长沃尔玛对员工的考核分为试用期评估、周年评估、升职评估三种。但是由于 零售行业的员工流动率很高，有相当一部分员工在沃尔玛工作不满一年， 每次评 估都会面临的很多新员工无法参与周年考评， 而这一部分员工只能参与试用期的 评估。周年评估往往与薪酬福利联系在一起，是升职增薪的重要依据。所以对相当部分新员工来说，失去了这种机会，所以考核就缺乏了公平性

12、。3. 沃尔玛绩效管理采取的改进措施沃尔玛的绩效改进措施可从战略目标和战略体系两个方面进行：3.1绩效管理的战略目的3.1.1评估过往绩效帮助员工改进绩效考评包括对员工的素质、知识技术等进行推断和评估，作为以后培训的 依据，来帮助员工的进步。3.1.2供调配和升迁的依据绩效管理能够为企业人力资源管理提供一个客观公平的标准，并依据这个考 核的结果决定晋升、奖惩、调配等。3.1.3激励员工绩效管理中的不断激励和反馈，以及提供学习新技能的机会，可以使员工以 平和的心态正视个人长短，正确看待物质利益，避免员工过分看重物质结果。3.1.4提高企业竞争力充分调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化

13、和工作气氛，从 而提高组织的绩效，增强竞争力。3.1.5提高管理有效性充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，多些坦诚，从而减少员工对管理者的抵触情绪，树立管理者的威信。3.2绩效管理体系的改进3.2.1做好职务分析作为大型连锁超市，每个员工所在岗位或所从事的特定工作不同，对其工作内容、工作方式、工作目标等都有着极其精确的要求。在进行工作界定时，不仅 要对每一个岗位的工作进行界定，还应该进一步对某一特定工作进行界定， 使得 每一个在特定岗位从事特定工作的员工都能够明确自己的岗位职责和工作标准。3.2.2制定绩效考核的关键绩效指标并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励， 必须按照重要性的不同进

14、行关键业绩指标的对比和选取。在选择绩效指标时，要平衡和处理好短期与长期、 结果与过程、局部和整体的关系。3.2.3绩效考核方法与周期采用目标管理法。它主要包括事先制定工作任务的目标，中间进行过程管理， 最后看结果达到与否进行绩效反馈。 在目标管理系统中，首先要明确管理层进行 的企业战略规划和战略目标，接下来这些目标被层层分解成部门目标， 进而分配 到具体的单个员工。以此来确定员工个人的绩效考评的标准。324制定工作计划进行绩效面谈与员工达成共识后制定工作计划，制订完成工作目标的工作计划，并提供必 要的帮助和指导。绩效管理面谈结果填报绩效面谈记录表，经直接上级确认、隔 级上级承认后加入绩效管理手

15、册。绩效管理区间终了时，直接上级对员工的绩效 状况进行评估。绩效评估信息的收集、整理与分析，最后把绩效考评的成绩反馈 给员工。325进行中期指导工作在员工执行工作计划和实施绩效管理的过程中，对于员工不足的地方应该知 道并更加完善。326考察结果的分析和应用这一环节是本考核期内工作的完结，又是下一考核期工作的开始。在这一环 节里，我们可以了解企业现状、员工与部门的差距、部门与行业核心竞争力模型 的差距。我们可以通过发现问题，解决问题来提升企业，改进企业当前工作模式， 使员工和企业都有所发展。并且根据结果制定处理措施。三、沃尔玛薪酬管理沃尔玛拥有近四十万员工。公司不是把员工当做“雇员”来看待，而是

16、当做“合伙人”和“同事”。公司规定对下属一律称“同事”而不称“雇员”。公司 对员工的利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论， 而 是有一套详细而具体的实施方案。沃尔玛的薪酬制度是：固定工资 +利润分享计 划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。沃尔玛公司不把员工视为雇员，而 是合伙人。 因此，公司的一切人力资源制度都体现这一理念， 除了让员工参与决 策之外，还推行一套独特的薪酬制度。 沃尔玛的固定工资基本上是行业较低的水 平，但是其利润分享计划、 员工购股计划、 损耗奖励计划在整个报酬制度中起着 举足轻重的作用。1. 固定工资沃尔玛基本员工的基础薪资都是处于较低的水平，

17、随着职位的升高工资也不 断增加，员工待遇按照城市级别划分，郑州沃尔玛基层员工待遇大概 1300 到 1500 左右，包含基本工资 +全勤奖 +五险一金 + 考核评估，主管基本工资大概 2500 到 4000 之间。2. 利润分享计划 利润分享计划是指员工根据工作绩效获得一部分公司利润的组织整体激励 计划，现在分享计划除了分红之外还包括雇员购买企业股票。 利润分享计划形式 有现金计划和延期利润分享计划， 现金计划是每隔一定时间， 把一定比例利润作 为利润分享。延期利润分享计划是在监督委托管理下企业按照预定比例把一部分 利润存入员工账户，在一定时期后支付。个人利润分配（综合法） ：公司根据利 润情

18、况和员工工作资数的一定百分比提留 发放方式（延期支付）：当员工离开公 司或退休时，可以提取这些提留，提取方式可选择现金， 也可选择公司股票。 凡 是加入公司一年以上， 每年工作时数不低于 1000 小时的所有员工， 都有权分享 公司的一部分利润。公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，一般为 6% 。提留后用于购买公司股票，由于公司股票价值随着业绩的成长而提升，当 员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或是公司股票。3. 员工购股计划沃尔玛内部员工本着自愿的购买公司的股票。 以低于市值15%的价格享有 购买股票的权利，可以交现金，也可以从工资中抵扣。这项计划从1972年开 始实

19、施，是属于职工福利。 由于公司股票的升值， 这一计划使许多员工积累了大 量财富。当然， 那些管理人员， 包括在公司长期工作的中层管理人员积累的财富 更多，不少了都成了百万甚至千万富翁。目前，沃尔玛 80% 的员工都享有公司 的股票，真正成为了公司的股东。但是由于还有大约2 0%的员工要么还不够资 格，要么是进公司的时间尚不够长，从而不能购买股票。所以，沃尔玛还推行了 许多奖励和奖金计划， 以使每个员工都能像给合伙人那样参与公司业务。 其中最 成功的奖金项目之一就是所谓的“损耗奖励计划” ，它最好的体现了沃尔玛的合 伙原则。4. 损耗奖励计划损耗，是零售业最伤脑筋的大敌之一。 它是指记录显示的库

20、存在和实际库存 之间的差别。 它包括少量由于不正当操作导致的损耗， 和大量的商品失窃。 在零 售行业中，这种损耗达到实际销量的 2.% 。沃尔玛的商品失窃率虽在同业中是比 较低的，但因基数很大， 总量也相当可观的， 也曾有个别商店高达 6%.1980 年， 沃尔玛决定实施降低损耗分享奖与员工们共享工司因减少损耗而获得的赢 利，即公司制定一个降低损耗的目标， 如果某家商店实现了这个目标， 将损耗维 持在公司的目标以内， 公司将把节约的资金作为奖励发给那些努力减少损耗的职 员。一般讲，该店每个员工都可获得奖金，最多可达 200 美元。这一奖励实施 后取得了显著效果。 因为，这种做法在职工内部建立起

21、互相监督的机制， 同时也 激励了员工自爱自重， 减少了失窃现象发生。 店铺因减少损耗而获得的盈利， 公 司与员工一同分享5. 绩效工资管理人员与销售业绩挂钩的年薪制度。 商店经理收入同该店的销售业绩直接 挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入。 区域以上的管理人员的年薪同整个公 司的业绩挂钩。 工作特别出色的还有奖金和股权奖励。 这种收入分配制度， 既使 得业绩好的店铺经理的收入可以超过高层管理人员， 又保证了高层管理人员在总 体上收入平高于基层管理者，从而有利于调动各个层次管理人员的积极性。6. 其他福利勤工奖：每一位员工都应在指定的工作时间内准时打卡上班， 对准时上班或 工作积极的员工每月发

22、勤工奖， 副总经理和副总经理以上人员除外。 对于无薪假， 长病假或其它无效假期，勤工奖相应扣除，出现旷工取消当月全额勤工奖。双薪：公司发给全职员工年终双薪， 但员工必须在发给双薪日在职， 双薪数 额相当于员工本年度每月的平均工资。 如工作时间不足一年， 公司将根据员工实 际工作时间包括试用期在内按比例发放双薪，年中离职不享受双薪。补贴：工作餐补贴： 全天由公司免费提供一份工作餐， 如员工需外出执行业 务而未回公司进餐， 员工可按公司规定的餐费上限在外用餐， 凭发票报销。 住房 补贴：根据当地做法， 不同地区不同级别每月回到到一份补贴， 如果提公司供住 宿，补贴取消。夜班津贴：从事夜班工作的同事

23、每月将会得到夜班津贴，该津贴 按实际夜班天数计算。 夜班津贴为需上税后的一部分， 如员工被重新调整无需上 夜班后，不享受该津贴。加班： 普通员工每周工作时数超 40 小时情况下由公司发给加班费，公司可 以为员工安排等量时间休假或按照基本月薪 X 12 X 系数 X 加班工时数。系数 值分别为：普通工作日 1.5 ，休息日 2.0 ，法定假日 3.0 。轮班制工作员工，只 有在每周工作超过 40 小时的情况下才给予享受加班待遇， 每个员工每周至少休 息一天。员工需要征求部门主管同意才能加班。休假： 法定假日，办公室员工享有 11 天，以及法律法规和政府规定的的任 何其他节假日。在运营部门工作员工将在一年享受 11 天假期，具体休假时间有 公司决定。年假： 员工持续工作 12 个月，享受有薪年假，年假不能累积或转移到下一 个