建设项目工程管理结课论文

1、目录11. 引言22. 工程项目管理概述 32.1工程项目管理的概念及特点 32.1.1工程项目管理概念 32.1.2 工程项目管理特点 33. 项目成本控制的原则 43. 1 全面性原则 43.2责、权、利相结合的原则 43.3例外管理的原则 43.4统一领导和分级管理相结合的原则 54. 影响建筑施工成本的主要因素分析 54.1施工成本控制体系的建立和运行 54.2施工组织设计编制的科学合理性 54.3施工队伍的选择与管理 54.4材料费的控制 64.5机械费用的控制 64.6其他影响因素 65. 加强控制施工成本的措施 6（一）建立一套科学有效的成本控制体系 6（二）编制科学合理的施工组

2、织设计 7（三）加强施工现场管理 7（四）重视竣工结算工作 76. 我国建筑工程项目成本控制现状分析 86.1我国建筑工程项目成本控制的现状 86.2我国建筑工程成本控制存在问题的原因分析 86.2.1尚未形成完善的责权利相结合的成本管理体系 86.2.2缺乏全过程的成本控制 9参考文献1. 引言学习了建设项目工程管理这门课，我受益匪浅，然而其中我最加重视的是项 目成本控制这一方面，因此本文着重谈一谈项目成本控制。当前施工企业普遍存在成本控制弱化的问题。加强成本控制，实现向效益型 企业的转变是企业在市场经济中生存和发展的根本。许多企业己认识到成本控制 的重要性，有的企业制定了相关成本控制制度，

3、有的企业推行了责任成本控制， 并取得了宝贵的成本控制的经验。但是，从整体上讲，由于国家大的投资环境及 企业管理体制的约束，企业自身成本控制还处于从算账报账型向经营型、从经验 型向科学型、从经济型向经济和技术结合型、从被动型向主动型转变的历史时期, 还表现在企业内部经济承包体制不健全、成本控制制度规章缺乏科学性和统一性 等方面。项目部成本控制关系到企业成本控制的成败。从成本控制模式上讲，多 数企业还是应用传统的成本控制方法，制订施工预算，根据这个预算控制成本， 只要是没有超过预算的成本就是有效的控制了成本，比较粗糙、简单的控制成本, 没有使工程成本达到最优化的控制。因此，需要进一步改善成本控制的

4、方法，提 高企业的经济效益。2. 工程项目管理概述2.1工程项目管理的概念及特点2.1.1工程项目管理概念所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对 项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。 工程项目管理是以建设工程项目为对象，以项目经理责任制为核心，以施工图预 算中标价为依据，以创优质工程为目标，经济合同为纽带，最终产品的最佳效益 为目的，实行从项目开工到竣工验收交付使用的一次性全过程施工生产经营管理。 它是由项目经理为责任主体的管理班子，受企业法人委托和授权全权组织施工生 产诸要素，对于工程项目工期、质量、安全、成本、现场、综合效益进

5、行高效率、 有计划的组织协调和管理的一种现代项目管理制度。概括的讲，就是根据具体工 程项目的情况，按照建筑工程施工管理规律、程序和方法，对工程项目组织施工, 实行全过程管理。2.1.2工程项目管理特点工程项目管理具有以下几点鲜明的特点：（1）工程管理的目标明确。工程项目管理的第一特点是它紧紧抓住目标结果 进行管理。项目整体，项目的某一个组成部分，项目的某一个阶段、项目的某一 部分管理者，在项目的某一段时间内，均有一定的目标。有了目标，也就有了方 向，有了动力，就有了一半成功的把握。因为，目标吸引管理者，目标指导行动, 目标凝聚管理者的力量。除了功能目标外，过程目标归纳起来主要有个，即工程 进度

6、、工程质量、工程成本造价。这个目标的关系是独立的，且有对立、绝一的 辨证关系，是共存的关系，是共存的关系。它们有着相互的结合部，有着相互影 响的规律。（2）工程项目管理是系统的管理。工程项目管理把其管理对象作为一个系统 进行管理。在这个前提下，首先进行的是项目的整体管理，把项目作为一个有机 整体，全面实施管理，使管理影响到整个项目范围；其次，对项目进行系统分解, 把大系统分解为若干个子系统，用小系统的成功保证大系统的成功；第三，各系 统之间，各目标之间关系的处理遵循系统法则，它们既是独立的，又是相互依存 的，同处于一个大系统之中，因此管理中把它们联系在一起，保证综合效果最好, 本文所着重讨论的

7、就是项目管理中，如何对成本管理达到精益化这一系统的深入 研究。3. 项目成本控制的原则3. 1全面性原则成本控制的全面性原则包括以下三个方面的内容：(1) 全过程成本控制是在工程项目确定以后，自施工准备开始，经过工程施工,到竣工交付使用后的保修期结束，整个过程都要实行成本控制。(2) 全方位成本控制。成本控制不能单纯强调降低成本，而必须兼顾各方面的利益，既要考虑国家利益，又要考虑集体利益和个人利益；既要考虑眼前利益，更要考虑长远利益。因此，在成本控制中，绝不能片面地为了降低成本而不顾工程 质量，靠偷工减料，拼设备等手段，以牺牲企业的成员利益、整体利益和形象为 代价，来换取一时的成本降低。(3)

8、 全员成本控制。成本是一项综合性很强的指标，涉及到企业内部各个部门、 各个单位和全体职工的工作业绩。要想降低成本，提高企业的经济效益，必须充 分调动企业广大职工“控制成本，关心降低成本”的积极性和参与成本管理的意识。做到上下结合。专业控制与群众控制相结合，人人参加成本控制活动个个有 成本控制指标，积极创造条件，逐步实行成本否决。这是能否实现全面成本控制 的关键。3.2责、权、利相结合的原则在确定项目经理和制定岗位责任制时，就决定了从项目经理到每一个管理者 和操作者，都有自己所承担的责任，而且被授予了相应的权利、给予了一定的利 益，这就体现了责、权、利相结合的原则。“责”是指完成成本控制指标的责

9、任“权”是指责任承担者为了完成成本控制目标所必须具备的权限：“利”是指根据成本控制目标完成的情况，给予责任承担者相应的奖惩。在成本控制中。有“责” 就必须有“权”。否则就完不成分担的责任，起不到控制作用 ：有“责”还必须有“利”，否则就缺乏推动履行责任的动力。总之，在项目的成本控制过程中，必须 贯彻责、权、利相结合的原则，调动管理者的积极性和主动性，使成本控制工作 做得更好。3.3例外管理的原则例外管理原则就是在成本控制过程中对于发生在控制标准以内的可控成本， 不必逐项过问，而是集中精力控制可控成本中不正常、不符合常规的差异。3.4统一领导和分级管理相结合的原则统一领导和分级管理相结合，是正确

10、处理企业内部各方面关系的良好形式， 也是成本费用控制的基本原则。这一原则包括两方面的内容：一是正确处理建设 单位与施工单位内部各级组织在成本费用控制中的关系，把施工中各个环节的各 级组织成本费用控制结合起来，二是正确处理财务部门同经营计划、施工技术、 安全劳保、劳动工资、物资管理、行政管理等部门的成本费用控制结合起来。根 据统一领导和分级管理的原则，要求在施工企业实行目标成本控制方法。是企业 应制定切合实际的成本费用目标，并将其层层分解落实到各部门、各基层单位和 各岗位，从而明确各部门、各基层单位和各岗位对于成本费用管理的权限和责任 以及相应的经济利益，充分调动各方面的积极性，实施全过程、全员

11、的成本费用 控制，做到成本费用发生到哪里就由哪里负责。4、影响建筑施工成本的主要因素分析工程项目成本一般由两部分构成：第一部分是投标成本，指工程投标阶段 发生的成本费用支出，发生在施工项目部成立之前。因此，项目部对此无法控制。 第二部分是施工成本，指从项目部成立直至项目完工结束前所发生的全部生产费 用的总和。本文只探讨项目部对施工成本的控制。4.1施工成本控制体系的建立和运行成本控制体系的建立是控制施工成本的前提。要求项目部进行全员、全 过程的控制，其中,全员控制包括：各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等 防止出现人人无责、人人不管的现象，全过程控制就是随着项目施工进展的各阶段 连续进行成

12、本控制，不能时紧时松，更不能疏漏，使施工项目成本自始至终置于有 效的控制之下。4.2施工组织设计编制的科学合理性施工组织设计既是全面安排施工的技术经济文件，也是指导施工的重要依据,它对加强项目施工的计划性和管理的科学性，克服施工中的盲目混乱现象将起到极其重要的作用，其编制水平的高低直接影响着施工成本的高低。4.3施工队伍的选择与管理项目部所属各施工队直接担负着工程施工，施工队伍质量的好坏、素质的 高低直接影响着施工成本的控制水平。4.4材料费的控制在施工成本中,材料费占的比重最大,一般可达60%70%因此,材料费节 余将极大地降低施工成本，在实际工作中，大多数项目部在釆购大型结构、施工钢 材及

13、各种配件、低值易耗品时，无计划的采购现象比比皆是，有的采购计划非常随 意,控制权完全掌握在项目经理及采购员身上，结果往往导致材料的积压、超支；另 外,有些项目部不掌握合理的价格信息，而买入大量的高价材料；釆购人员大多是 项目经理信得过的人，对材料的质量标准知之甚少，甚至购买不达标的材料，更为 严重的是有的采购人员暗箱操作，抬高材料价格,索要高额回扣，直接导致材料采 购成本增加。在材料保管方面，不但堆放零乱，变质锈蚀严重，而且出现监守自盗的 现象。在材料的领用方面，不按定额发料，施工人员想领什么就领什么，想领多少就 领多少,多发的材料就丢弃在工地上；对机械配件的领用通常不加审查，坏了就换, 没有

14、人去修复。因此，控制材料费是控制施工成本的关键。4.5机械费用的控制对于机械化施工程度较高的工程项目，机械费用在施工成本中占有较大的比重,施工机械的完好率、利用率和工作效率直接关系着机械费用的高低。4.6其他影响因素主要有：工程质量控制水平，由于项目部自身原因造成施工质量问题而返 工,将增加材料消耗，影响工程进度，造成经济损失；工程施工的安全管理，如果因 安全措施不到位导致发生伤亡事故，项目部将会被罚款甚至停工或被清理出场；项 目变更索赔，这一工作稍不细致就会加大成本支出；在竣工决算阶段，若不严格把关,列入不该支出的费用，或因建设单位欠账，项目将不断催讨债务而增加差旅费 等开支,同样会增加施工

15、成本。5、加强控制施工成本的措施（一）建立一套科学有效的成本控制体系项目部应明确施工成本控制的目标，根据成本控制体系对施工成本目标进行 分解,并量化、细化到每个部门甚至于第一个责任人，从制度上明确每个责任部门、 每个责任人的责任，明确其成本控制的对象、范围。同时，要强化施工成本管理观 念，要求人人都要树立成本意识、效益意识，明确成本管理对单位效益所产生的重 要影响。（二）编制科学合理的施工组织设计工程中标后，项目部必须立即组织力量，充分考虑当地自然环境、水文地质、 气象气候和交通运输等条件，编制科学合理的施工组织设计，作为编制施工预算的 依据。施工组织设计的科学性、合理性，使施工成本合理。（三

16、）加强施工现场管理1、加强施工队伍管理施工队伍要实行合同管理，严格按合同约定办事，并控制人员的规模，优化人 员结构。根据已编制的施工组织设计，合理安排人员进场和退场；合理安排工作，提 高作业效率，尽量减少成本费用支出。2、严格控制施工质量项目部在施工中一定要与业主、监理充分沟通，严格按照合同、施工图纸要求、 施工组织程序完成施工工序，坚持质量第一和以质取胜的原则。建立项目经理全面 负责的质量保证体系，实行质量管理责任制。3）强化安全意识坚决贯彻安全第一、预防为主的方针，把安全工作常抓不懈，平时加强安全方 面的宣传，施工现场做好防护措施，杜绝因安全出现问题而造成损失和罚款的现象 发生。4）严格施

17、工变更索赔项目部要与监理方、设计院和业主充分协调，认真研究合同和施工图纸。变更 设计应坚持先批准，后变更；先变更,后施工的原则；紧盯现场,对施工中出现的各 种问题要做好记录，收集证据,建立完整的施工档案，及时出具工程变更联系单，并 请监理单位、业主签证工程量及价款。（四）重视竣工结算工作工程进入收尾阶段后。应尽快组织人员办理竣工结算手续。对工程的人工费、 机械使用费、材料费、管理费等各项费用进行分析、比较、查漏补缺，一方面确保竣工结算的正确性与完整性，另一方面弄清未来项目成本管理的方向和寻求降低 成本的途径，项目部应尽陕与建设单位明确债权债务关系 ，当建设单位不能在短期 内清偿债务时，应通过协

18、商，签订还款计划协议。明确还款时间，以减少催讨债务时 的开支,尽可能将竣工结算成本降到最低6. 我国建筑工程项目成本控制现状分析6.1我国建筑工程项目成本控制的现状建筑工程项目控制是一个复杂的过程，近几年来我国的施工企业以建筑工程 项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，尤 其在我国加入 WTC后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，这些建筑施工企 业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低 工程成本，才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。此外，我国的施工企 业还充分利用成本核算与成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核 的成

19、本管理系统。组织好成本核算，对全面提高企业管理水平，落实企业各部门 经济责任制，提高企业经济效益起到了很大的作用，实现了企业财务目标一利润 最大化。目前，工程项目成本控制存在的主要问题如下：（1）目前建筑成本控制缺乏事前和事中控制。当前，许多项目经理部的成本 管理缺乏事前和事中的控制和管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段才对己发 生的成本进行核算，那时己为时过晚，即所谓“不算不知道，一算吓一跳”，这时就无回天之力了。（2 ）控制方法不完善。传统的项目成本控制中，成本、进度和质量是分别用 不同方法管理的。项目成本应用成本会计的分析方法，把项目进展过程中成本的 预计值与实际值进行比较。这一方法应用

20、在项目进程的重点时，无疑是正确的， 可以说明最终的费用是节约还是超支。但是，项目控制实际是对项目发展过程的 控制。6.2我国建筑工程成本控制存在问题的原因分析6.2.1尚未形成完善的责权利相结合的成本管理体系任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理 也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效 益方面对施工企业局（处）长（总经理或董事长）负责，其它业务部门主管以及各部 门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激 励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些 项目经理部简单地将项目成本管理的

21、责任归于成本管理主管，没有形成完善的成 本管理体系。622缺乏全过程的成本控制项目成本控制实现的是对项目成本的管理，其主要目的是对造成实际成本与 成本基准计划发生的偏差的因素施加影响，保证其向有利方向发展，同时对与成 本基准计划已经发生偏差的和正在发生偏差的各项成本进行管理，以保证项目的 顺利进行。项目成本控制主要包括如下方面内容：（1）成本计划。成本计划主要是按照设计、计划方案预算项目成本提出报告。 通过将成本目标或成本计划分解，提出设计、采购、施工方案等各种费用的限制， 作为成本控制的基准。（2 ）成本监督。成本监督是审核各项费用，确定是否进行项目款的支付，监 督己支付的项目是否完成，并作

22、实际成本报告。（3 ）成本跟踪。成本跟踪是作详细的成本分析报告，并向各个方面提供不同 要求和不同详细程度的报告，确保实际需要的项目变动都能够有据可查；防止不正确的、不合适的项目变动所发生的费用被列入项目成本预算。（4 ）成本诊断。成本诊断包括成本超支量级原因分析，剩余工作所需成本预 算和项目成本趋势分析。项目各项活动的预算已反映在经过批准的费用基准中。 实际活动的开销会因项目内外的各种原因而改变。项目班子同样需要对项目的费 用开支进行控制。由此可见，费用控制如下： 对造成费用变化的因素施加影响，在变化必不可免时，一定要取得各利害 关系者的一致认可； 测量实际开支，将其与项目费用基准加以比较，查

23、明实际开支是否偏离了 计划； 当实际开支偏离计划时，实施管理。必须牢记，费用控制必须与其控制过 程紧密配合。具体而言，项目费用控制的工作内容大致有以下几点： 监督费用的实施情况，查明实际开支偏离计划之处及其原因； 将所有的有关变更都准确地记录在费用基准之中； 阻止不正确、不合理或未经核准的纳入费用的基准中； 将核准的变更通知有关利害关系者；参考文献1 陈恒，工程项目成本管理中的问题与对策太原大学学报.2006(01):44 452 吴向东，铁路施工企业成本管理新理念一战略成本管理.2002(01):27 293 王生谦，施工项目成本管理初探.科技情报开发与经济.2004(04):231 一 2324 田世宇，工程建设质量控制.中国建筑工业出版社.1997:22 23(日)藤井隆雄编著，控制理论.科