国有企业有关绩效管理研究的文献综述

1、 班级：源 092 班姓名：黄 多 琴 学号：099104314 指导老师：郭本海 时间： 2012年元月国有企业的绩效管理研究的文献综述 【摘要】：自从我国实行市场经济体制，我国的国有企业的管理模式逐步走向成熟，绩效管理成为国有企业的管理手段之一。但是在实施绩效管理的过程中，国有企业存在了很多问题，如：绩效管理体系不完善、将绩效考核等同于绩效管理、企业内部上下级之间缺乏沟通，绩效考核反馈不积极等众多问题。对次我国的很多学者提出了很多的解决办法，使国有企业的绩效管理的效果能得到最大的发挥。【关键词】：绩效管理 国有企业 考核 沟通引言 上世纪70年代绩效管理在美国兴起，90年代传入中国，它被人

2、们称为是公司人力资源管理和战略管理的有效工具。因为绩效管理是企业进行有效管理的重要部分，是企业人力资源管理的核心，它能够有效地挖掘员工的潜能，进而实现公司未来发展与员工理想目标的一致。在国有企业改革与发展过程中，存在不少问题，关键在于人员的管理，它是提高国有企业效益的最重要的途径，而绩效管理是国有企业有效管理员工的主要手段之一。然而当前许多国有企业在绩效管理实施中存在了很多的问题，使得国有企业的战略目标难以实现。对于这个问题，我国许多学者进行研究，并且得出了很多的结论。一、绩效管理的概述1、绩效管理 绩效管理是通过有效调动员工的积极性和潜力，持续提高企业与个人的绩效水平，达成企业战略目标的过程

3、。主要包括：对员工工作结果的管理和对影响员工工作结果的行为、表现及素质等的管理。因此，绩效管理不是仅仅停留在“结果考核”水平上的事后管理，而是一个以员工为中心的一系列干预活动的过程管理。绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核，还包括绩效目标的设定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、指导辅助、绩效改善计划制定等环节。 2、绩效管理的重要性 首先，绩效管理有助于优化整体的管理流程。企业管理中包含对人的激励约束和事的流程管理两大问题。流程就是应该怎样去做一件工作或完成一项业务，包括为什么做，让谁去做、怎样去做、完成后由谁负责几个方面1。在企业实行绩效管理时，所有的管理者都应把公司的整体利益和效率作为工作的

4、出发点，努力将业务处理效率提高，对以上四方面工作不断加以调整和改进，逐步完善公司管理流程和业务流程。 其次，绩效管理促进整体绩效的提升。推行绩效管理就是通过合理制定各级发展目标，让企业员工明确工作的方向。企业营运正常的情况下，部门或个人制定新的目标时应该比之前的目标更高一些，以激励他们努力工作，提高绩效，这样，经过绩效管理的循环，不管是组织还是个人，它们的绩效都会获得提升2。最后，绩效管理有效保证企业目标的实现3。每个企业一般有自己的企业战略规划和发展目标，分为近期和远期目标，以其长期目标为导向，以能够预期的外部经营环境变化和企业内部条件为支持，从而制定企业的出年度经营计划和投资计划，以实现年

5、度经营目标，达到企业效益最大化。在企业的各个发展阶段中，绩效管理对于企业竞争力的提升具有巨大的推动作用，对于成熟期的国有企业显得尤为重要。没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续得提升，就不能适应残酷的市场竞争。虽然国有企业有国家做后盾，但是在市场经济体制的今天，国有企业也必须得加强自我管理，实施有效的绩效管理，促进组织和个人绩效提升，促进管理流程和业务流程的优化，最终实现国有企业的战略目标。3、国有企业的绩效管理的历程80年代以前，中国的经济体制还是计划经济体制，国有企业采取的粗方式的管理模式，企业内部一般不存在绩效管理；直到80年代末、90年代初，中国的市场经济开始起步，绩效管理在企

6、业中萌芽，但考核主要是主观考核，不具有科学性；进入21世纪以来，中国经济的蓬勃发展，互联网的发展以及企业管理实践的进一步深化，员工开始渴望获得尊重、成就自我，在国有企业中，科学的人力资源管理特别是量化考核和目标管理被推上了历史的舞台4。 4、绩效管理的发展趋势 首先是由绩效管理向战略性绩效管理转变，绩效管理是实现组织战略目标的有效工具，为保证绩效管理在组织目标实现过程中发挥应有的作用，必须建立战略导向型的绩效管理体系。战略性绩效管理，就是战略性人力资源体系中的绩效管理，它承接组织的战略，由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个循环。通过这四个环节的良性循环过程，管理者能够确保员

7、工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致，不断改进员工和组织的绩效水平，促进组织战略目标的实现5。 其次是绩效考核趋于差异化、多元化。企业所处的环境是不断发展变化的，同时员工的需求也是呈多样化特征。所以企业激励员工的方式和途径也趋向差别化、多元化，其中包括考核内容倾向多维度化、考核主体逐渐多元化和考核方法趋向多样化6。 所以我国的国有企业应该顺应绩效管理的发展趋势，将企业的战略目标同绩效管理紧密结合，建立战略导向型的绩效管理体系。同时国有企业及时摒弃以前陈旧的考核体系，实现由单一化向多元化发展。二、 我国国有企业绩效管理中存在的问题 国有企业如何增强企业的竞争优势、如何留住优秀人才成为当今一

8、大难题。绩效管理作为一种有效的企业管理手段，也越来越得到企业管理层的关注，很多企业已经建立绩效管理制度，并利用了绩效考核结果。绩效考核的实施结束了国有企业“有任命没有明确任期，有职务没有严格考核，薪酬同业绩不挂钩”的历史，初步建立起了自上而下的“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的国有资产保值增值责任体系，增强了企业创造价值和资产回报意识; 形成了“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的激励约束机制，将业绩考核与奖惩挂钩，初步解决了过去国有企业负责人自定薪酬、薪酬与业绩脱节、薪酬增长过快和薪酬只能升不能降等问题; 有效提升了国有企业的管理水平，促进了经济增长质量的提高和经济增长方式的转变，

9、增强了国有企业的内在动力，加快了企业经营效益的增长。从目前国有企业绩效管理水平来看，建立规范化、制度化的国有企业经营绩效管理体系还需要深入与不断探索，许多企业的绩效考核形同虚设，流于形式，绩效考核的作用没有真正发挥出来。当前多数国有企业绩效考核实行中存在困难，绩效考核与发展战略脱节，绩效考核时间僵化，各级管理者和职工的参与度不够，考核缺乏量化，明确的工作绩效评价指标，考核指标脱离岗位职责、工作任务、绩效考核不现实，未形成有效的反馈机制等，使得企业考核达不到预期的目标，甚至还导致人才流失7。从众多学者的研究中，可以总结出国有企业的绩效管理比较显著的问题有以下四点：（一）在国有企业中，考核观念落后

10、，将绩效考核等同于绩效管理。绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及沟通、绩效结果的应用等五部分，但国有企业中，大多数管理者对绩效管理的认识仅仅停留在绩效考核的层面上，将绩效考核等同于绩效管理，中间的诸多管理过程被忽视8。绩效考核虽说在整个绩效管理中处于重要的地位，但绩效考核只是绩效管理的一个环节，绩效管理是一个完整的系统，各个环节是相辅相成的，只有把握好绩效管理的每一个环节，绩效管理才能真正发挥作用。这是对绩效管理的误解，这种误解使绩效管理失去了原有的价值，而且造成了员工对绩效管理工作的漠视和抵触。管理者认为只要将考核结果作为决定员工薪酬、奖金和升迁或降职的依据，企业就做好了绩效

11、管理，而没有认识到绩效考核只是绩效管理的一个重要环节，远非绩效管理的全部，绩效管理只有通过各环节的过程管理才能确保成功实施9。一些国有企业过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，忽视了绩效管理的沟通性和推动性，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员工潜在能力，使企业和员工双赢的目的。国有企业在绩效管理工作中，重“过去”而轻“将来”，对员工的评价更多的停留在过去的业绩上，忽视了对员工未来发展和提高的规划，同时忽视了过程控制，使绩效管理仅具有评价功能而失去了持续改进的功能10。(二)在国有企业中，没有一整套科学的绩效管理体系。选择和确定什么样的绩效指

12、标是绩效考核中一个重要的也是比较难以解决的问题。在国有企业的绩效管理体系中，它存在着许多问题，总结来说问题如下： 首先，绩效的指标体系设计不当。主要体现在三个方面：（1） 指标体系设计与企业战略脱节。大部分国有企业没有从战略的高度去理解、设计考核指标体系，使得考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接。（2）指标不能很好地协调短期绩效与长期绩效之间的关系。（3）从员工的绩效考核来看，空泛的定性评议指标权重过大，将员工的素质考评与绩效考核混为一谈11，以致在员工的绩效考评指标中，对员工基本素质的考核占了相当大的比重。 其次, 考核内容不具体, 考核结果应用片面。有些部门没有考核管理制度, 即使有考

13、核制度的部门,其现行的绩效考核制度也只对考核指标及标准做出了简单的规定。既没有设计出具有针对性的考核指标体系, 也没有形成明确的考核标准, 不仅造成主观印象评定, 增加了绩效考核的难度, 而且导致考核结果波动较大, 减小了绩效考核的信度12。 再次，绩效标准不清晰、准确性差。绩效标准是考核者用以判断员工工作达成的惟一客观标准，也是保证考核者清楚了解员工工作进度、对员工工作进行肯定或改进的依据。在一些企业中绩效标准大部分都是定性的，是比较主观的一些标准，而这些标准有时太过笼统和抽象，每个人的理解是不一样的，再加上考核者没有经过相对专业的培训，大家对标准的判断就可能千差万别。这就使得在进行绩效考核

14、时，主观性较强13。在绩效管理的指标方面，国有企业很难脱离过去的硬性指标的束缚，过分强调定性指标的考核，对于定量指标的考核方法模糊，甚至是没有给予应有的重视。有些企业对考核结果不重视，考核结束后，没有进行有效的反馈和沟通，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的人力物力，结果使绩效管理成为走形式的工具，没有起到应有的效果。 （三）在国有企业中，绩效管理缺乏有效地反馈机制，使得沟通成为绩效管理中的重要的问题。 绩效管理是一个全员行动的过程，目的是为了提高员工的工作绩效进而提高整个企业的业绩。绩效反馈是绩效管理至关重要的一个环节，然而，很少有企业的管理者做好这一环节，大多数国有企业甚至根本没有意识

15、到这一环节的重要性，普遍存在只注重考核，而未把考核结果以绩效沟通的方式反馈给员工的现象，以至于员工不了解考评的具体情况，也无从对一些质疑进行申辩和补充说明，更做不到分析自己的工作行为与实现组织期望的工作绩效所要求的行为之间的差距，也无法深入分析行为产生的原因，更无从谈起如何改进自己的工作行为。这就使绩效管理失去了改善员工工作绩效这个最直接也是最重要的作用，而改善工作行为和工作绩效无论对员工个人还是对组织目标实现都是至关重要的8。沟通对于企业是非常重要的。良好的沟通是保障整个企业健康高效运作的前提。在整个绩效管理活动中无论是在绩效计划、绩效考核还是绩效结果的应用，沟通是主线。沟通不仅可以激发员工

16、的信心和斗志，也可以使员工的个人绩效与部门绩效保持一致， 使企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。14国企内部由于缺乏信息反馈和有效沟通， 员工不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考核工作无法达到改进绩效的目的，进而妨碍了绩效考核对员工的指导教育作用。这不仅挫伤了员工作为企业“主人翁”的积极性，而且很可能造成员工目标与上级要求的脱节。（四）绩效评估受主观影响比较大在绝大多数企业的绩效考核实践中， 绩效考核的过程和结果都或多或少带有考核者的主观色彩。在绩效评定中，考核者是评定结果的重要决定因素，但考核者的评定行为往往受到若干心理因素的干扰15。例如常见的有：情感效应、近因效应、趋中效

17、应以及主观确定评价因素权重的误差等，这些因素都可能致使企业的绩效管理水平得不到提高。三、 我国国有企业绩效管理问题的解决方法（一）树立正确的绩效管理观念。绩效管理作为一种管理思想，主要是指导企业的系统思考和持续改进，实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升，最终实现企业战略目标。实践证明，绩效管理无论在其内容上还是在意义上都远远超过了绩效考核。绩效考核仅是对员工工作结果的考核，是相对孤立的、静态的、平面的，而绩效管理则是联系的、发展的、全面的。它渗透在企业管理的整个过程中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励与控制等各个方面。国有企业在进行绩效管理过程中，要明确绩效管理工作是一项系

18、统工程，具有集合性、层次性和相关性等特征。绩效管理是企业人力资源乃至企业管理系统下的一个子系统，既是绩效计划、执行、评价、反馈及结果应用5 个子系统的集合，又可分为公司绩效、部门绩效、个人绩效3 个层次。绩效管理各环节、各层次与企业的战略、所处的内外部环境之间相互关联、相互影响。因此，企业必须在系统思想指导下完善自身的绩效管理工作，不断提高绩效管理水平16。（二）建立科学的绩效管理体系。首先，设计科学、合理的绩效指标。绩效指标要有针对性，即绩效指标的设计应该依据岗位性质、企业目标以及现阶段的绩效计划，有层次、有区别地选择绩效指标。绩效指标选择得有针对性，才能对不同岗位的绩效做比较，才能说明在不

19、同岗位上员工的绩效水平的差距，有针对性的绩效指标才是科学的17。其次，绩效标准要清晰明确。为了保证绩效评价的公平、合理，绩效标准要做到：第一，准确无歧义，不使用可能产生歧义的词语或是句子。第二，要简洁明了，运用比较通俗易懂的语言概括其意思，不至于产生模棱两可的感觉。第三，尽量选择定量的标准，定量的标准比较客观也易于把握。对于不能量化的标准可以细化，不能细化的要程序化13。第三，建立一套以战略为导向、工作分析为基础、结合企业业务流程的指标体系。绩效考核如果不坚持战略导向， 就很难保证绩效考核能有效支持国有企业的战略。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过

20、战略导向的关键绩效指标的设计来实现。关键绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，根据企业的年度经营计划， 将企业的各项指标由公司到部门，由部门到个人，层层分解下去18。同时国有企业应该建立定性与定量相结合的绩效管理指标，在绩效考核的体系设计中不能一位地追求量化或定性的考核指标，要通过两种指标的结合，确保考核指标与企业战略目标相匹配，确保员工岗位胜任力的提高。（三）建立动态持续的绩效沟通。如果想建立动态持续的绩效沟通，国有企业必须完善长效反馈机制。绩效管理的推行不是一蹴而就的事情，在积重难行的国有企业可能会出现更多的反复，这就需要我们建立一个循环反馈机制。这里借用戴明博士质量管理方面的循环改

21、善理论“戴明环”， 即pdca 管理方式进行计划执行检查行动的循环改善。这一过程需要上下级的共同参与，通过这种反馈机制，可以及时核对考评的结果是否正确，纠正考核差错，避免因表面现象造成误解，增强上下级之间的信任度，还可使员工了解自己的工作状况，指明员工努力的目标和方向，以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效19。在进行绩效考核之前，企业管理者应该认清目标，分析工作，标准制定后并把标准告知员工加以讨论。只有做好绩效计划和沟通工作，绩效考核工作才能顺利进行。其次考核过程中，主管应该与员工双方就计划的实施随时保持联系，全程追踪计划进展状况，及时为员工排除遇到的障碍，必要时修订计划。这

22、是绩效管理系统的灵魂和核心。考核结束后，上下级之间也应该对考核结果进行沟通，以便找出每个人工作的优点、差距，并确定改进的方向和措施，然后设定新的目标20。在这个过程中，企业要让员工很清楚地了解绩效考核的内容、制订目标的方法、衡量标准、努力与奖酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法。因为只要认真执行绩效计划并做好了绩效沟通工作，考核结果就不会出乎考核双方的意料，最终考核产生分歧的可能性会很小，也就减少了员工与主管在考核方面的冲突。更要聆听员工对绩效管理系统的期望及呼声，这样绩效管理系统才能达到预期的目的。还应将当前评估与过去的绩效联系起来，进行纵向比较，只有这样才可能得出客观准确的结论

23、，激发员工的发展并能整合为企业的成长。(四) 、加强企业绩效文化建设。优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，这会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，坚持人本化绩效管理，企业必须致力于建设一种与绩效管理系统相融合的绩效文化。建设优秀的绩效文化，企业应该做好以下几个方面的工作：第一，奖惩分明，创造一种公平、公正的考核环境，制造一种主动沟通的氛围；第二，进一步完善公司的有关规章制度，尤其是利益分配和保障机制，为绩效文化建设提供制度保证；第三，鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培

24、训的机会，不断提高员工的技能和素质，弘扬员工积极向上，开拓创新的精神；第四，在企业伦理理念指导下加强企业的信用机制建设，在企业内部实行诚实守信的伦理标准，严格要求员工，避免绩效执行、评价和反馈中的弄虚作假和不诚信行为，不断提高员工的忠诚度和责任感21。要基于企业长远发展方向和愿景，通过科学培育企业文化，树立正确绩效观念，建设企业与员工共同发展的氛围，使绩效为导向的企业文化深入人心 等，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化22。四、结语总之，国有企业在实施绩效管理时，存在不同的问题在所难免，只有清晰地分析问题的根源，根据企业的实际情况，通过不断实践、探索与完善，真正建立起一套科学合理又具操作性的绩效管理体系，才能充分发挥绩效管理在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进国有企业健康持续发展。【参考文献】：1徐刚、郭文林.国有企业绩效管理中存在的问题分析. 价值工程，2011-09-282洪蕾 李志刚.绩效管理在国有企业管理中的应用. 陕西电力，2007-05-153徐枫.国有企业绩效管理存在的主要问题及其解决方法的探讨. 经营管理者，2011-01