产品开发的六大误区

1、产品开发的六大误区作者：stefan thomke donald reinertsen2012年08月17日预算内按时完成开发项目，已成为一个让大多数产品开发经理禅精竭虑的难题。一方面，充裕的开发资源对他们来说，永远是一个遥不可及的梦；另一方面，老板们又总是逼迫他们提供看得见、摸得着的时间表和开发成果。于是，开发经理不得不去逼迫开发团队，让他们变得更加实际和节俭：制定更加细化的开发计划、更确切的时间表并杜绝浪费。这种方式充其量能有效地扭转一些工厂低下的生产力，无益于产品开发。虽然有很多公司对产品的开发和生产“一视同仁”，但实际上两者是完全不同的概念。在生产实际产品的世界里，任务是重复的，各种相

2、关活动大致是可预测的，产生的产品在同一时间点只可位于一地。而产品开发中，大多数任务是独一无二的，项目需求是不断变化的，而产出物是信息，它部分依靠于先进计算机辅助设计、辅助模拟技术的广泛应用以及实际产品与软件的结合，这种信息可以在多地同时存在。对这些根本区别的忽视产生了几个误区，它们会损害开发项目的设计、执行和评估。我们两人从事产品开发的研究和咨询工作，加起来已超过50年，其中我们发现这些误区当然还有其它成因不同的误区，存在于各行各业之中，包括：半导体、汽车、消费电子、医疗器械、软件和金融服务。在本文中，我们将揭示这些误区并提供方法解决这些误区所带来的问题。误区1资源利用率越高，开发表现越好在我

3、们的研究和咨询工作中，我们发现绝大部分公司都会去尝试利用其全部产品开发资源。（唐纳德在加州理工大学的高管课程班中进行了调查，结果发现产品开发经理们对产能利用率平均高达98以上）其中的逻辑显而易见：当人们没有100地利用其时间时，开发项目的时间会延长，所以，一个忙碌的开发组织比一个不善利用其员工的组织速度更快也更有效率。但在实际工作中，这种逻辑并不成立。我们发现当开发经理将团队每一个成员的工作日程都排的满满的时候，开发项目的速度、效率和成果的质量都会不可避免地下降，无论经理的管理技巧有多高。开发经理经常会因以下三个原因，忽视高利用率带来的严重副作用 ：忽视开发工作本质上的多变性产品开发中的很多方

4、面是无法预测的 ：项目何时开始，开发中个体需要完成的任务和开发需要的时间（特别是对全新的开发项目）。另一方面，公司最为熟悉的是重复性的过程，例如生产和交易，在这些工作中，工作内容不会发生剧变，不可预料的事件数量少、频率低，并且随着资源利用率的变化，这些工作也会有秩序地随之变化。例如，如果工人工作量增加了5，那么完成工作的时间也会增长5。高变化性工作则截然相反，随着资源利用率的上升，工作将会被极大地延迟。（见图表“高利用率导致延迟”）员工工作量增加5，其完成的时间可能会延长1倍。可惜的是，很少有人理解这一效应。在我们研究和咨询过的、数以百计的产品开发团队中，我们发现过半的团队承担了大大超出能力的

5、工作量。有些团队至少需要现有资源的150，以在预算内按期完成开发项目。必须承认的是，有些变数是纪律缺失的结果，有些开发任务（例如飞机原型部件的设计或临床试验）包含较多的重复性工作，即使有些工作是可以预测的，但它们一旦和不可预测的工作结合，问题就会接踵而至。不理解队列对效率的影响。高资源利用率不可避免地产生项目中的队列。部分完成的工作必须等待资源的空闲，这会延长项目整体的完成时间。队列使反馈延迟，导致开发者长时间地呆在死胡同中；队列会增加公司根据市场需要进行调整以及发现项目漏洞的难度，导致公司无法及时进行补救。讽刺的是，开发经理们往往认为这些问题可以通过资源的高利用率来解决。即便经理人们发现队列

6、的形成，他们很难意识到队列带来的经济成本。尽管这种成本是可以量化的，但绝大多数公司并没有对此进行计算。开发经理们需要在队列成本和产能空闲成本之间，找到正确的平衡点。在绝大多数的产品开发中，在制品库存是不可见的产品生产的队列是由实体组成的，当一家工厂的库存翻倍时，其带来的影响是显而易见的。而在产品开发中，在制品库存大部分是由信息组成的，如 ：设计文档、测试进程、测试结果以及实验品的制造说明。当一个工程开发的库存翻倍时，没有物理迹象能够表明这种变化。此外，由于在会计标准中，大部分的研发在制品库存的计算值为零，即使产品开发中出现严重的库存超标，财务报告也无法对其进行指出。这种“看不见、摸不着”的问题

7、是很难解决的。以一家大型制药企业为例，几年前公司的新任研发经理就面临这样的管理困境。像其它研发组织的高级执行官一样，他致力于找到方法来让手下的科研人员的研发效率更高，他希望研发人员能够尽早地淘汰无效的化合物，同时更多地对那些有希望产生新药的化合物进行实验。但是，药物的活体实验是由动物实验部门完成不在这位经理的管理范围，并且是按一个成本中心来进行运营的。这个成本中心的评估是按测试资源的利用率衡量，这自然而然地导致该实验部门的高利用率。后来研发人员们发现，他们必须等待三至四个月来得到本可在两周内得到的实验结果，这种“管理完善”的测试部门实际上阻碍了开发部门的进展。一个常见的、解决此类问题的方法，是

8、在多变的开发过程中提供产能缓冲。有些公司早已深谙此道，几十年来，3m公司对产品开发人员的日程安排只占他们产能的85，而谷歌的“20时间”则早已名声在外（每周有一天，谷歌允许工程师们做自己想做的事情如果工程落后，这种方法可以提供额外的产能）。但是，在我们的经验中，这种方法很难执行。就像我们讨论的，榨干每一滴产能带来的诱惑太大，只有少数组织能抵御。当开发经理们发现空闲时间的存在，他们会反射性地开始布置更多的工作。以下我们提供了另外几种可行的方案 ：改变管理控制系统对于上述的制药公司，改变其管理系统需要将动物实验部门的目标与开发团队的目标达成一致。举例来说，公司可以对动物试验部门快速的响应（通过计算

9、接受请求到实验完成的时间）进行奖励，而不是资源的利用率。选择性地增加产能添加额外的资源到那些利用率超过70的工作，将会大大减少等待的时间。如果该制药公司能够在动物实验部门内增加资源，那么对于新化合物的实验反馈速度将大大加快。对于有基于计算机建模和模拟的测试，增加其产能成本往往较低，因为这只涉及到购买更多的计算机设备和软件使用权。限制进行项目数量如果制药公司无法增加动物实验部门的产能，那么它依然可以通过减少新化合物开发项目的数量来降低资源的利用率。这种方法通过设置硬性的限制，控制进入开发流程的项目数量，通常可以使公司的开发力量更加集中且具有更加清晰的优先级。让在制品库存可视化公司可以采用可视化的

10、控制图板，形式可多种多样，但关键是添加一些实际存在的标记，例如便利贴，来表示开发工作（见图“典型的在产控制图板”）。一个控制图板应可以显示所有进行中的工作，以及项目各部分的状态。开发团队的管理流程应以这样的图板为中心团队可以站在图板周围开短会来协调并推动工作。误区2开发工作的批量越大，开发的经济效率越高在开发工作中引发队列产生的第二个原因，是批量的规模。假设一件新产品是由200个部件组成，你可以选择在对任何部件进行测试前，将所有200个部件全部设计并生成出来。而如果你只设计并生产20个部件就开始测试，你的开发批量规模将减少90，这将会对队列时间产生深刻的影响，因为开发中的平均队列长度是直接和批

11、量规模成正比的。缩小批量的规模是精益制造（lean manufacture）的关键原则之一。小批量可以减少在制品数量并加速反馈，而快速的反馈则反过来缩短循环时间、提高产品质量和生产效率。但是很少有开发者能够意识到，小批量生产对产品开发的巨大作用。第一个原因是由于开发工作流的本质。由于他们创造的信息大多不是可视的，而开发的批量规模亦如此。第二，开发者们似乎天生倾向于大批量可能由于他们错误地认为，大批量可以带来类似规模经济的效用。在一个合理管理的开发流程中，批量工作的规模应能够平衡传输和储存的成本（见图“如何决定最优批量规模”）。这有点像在便利店买鸡蛋，如果你一次把一年所需的鸡蛋都买回家，那么你的

12、传输成本是低廉的，但是其中大多数的鸡蛋会变质，从而增加了你的储存成本 ；如果你一次只买一天所需要的鸡蛋，则结果正相反。所以你必须从直觉上对这两种成本进行平衡。能理解此点的公司利用 it 技术优势来减少批量规模，而这常常会带来令人惊艳的结果。一些软件公司以前测试大批量代码的时间需要90天，现在则能在一天内多次对小批量代码进行测试。一家计算机外设制造商利用类似的方法，使其软件小组减少了95的软件测试循环时间（从48个月降到2.5月），效率提高了220，错误减少了33，成本节约超出公司预期一倍。虽然这些公司只是特例，但我们发现缩小批量工作的规模，会对大部分开发项目起到巨大的改进作用。类似的是，计算机

13、建模和模拟技术大大缩小了实体产品开发工作中实验、测试工作的最优批量规模。误区3我们的开发计划是完美的，我们只需坚持到底在我们的咨询和研发工作中，我们还从未碰到一个，在整个设计过程中需求保持不变的产品开发项目。但是很多组织对自己的设计计划过度自信，他们将对设计的改动归结于糟糕的管理和低下的执行力，并且他们尽量避免这种改动，亦步亦趋地跟随着自己制定的中期目标和里程表。这种思路适合成熟的制造流程中高重复性的活动，但只会阻碍产品创新，因为在产品开发中，新的认识每天都会产生，开发条件也随时在变化。托马斯艾伦（thomas allen）在他解决技术问题的经典研究中，强调了开发工作流动性的本质。他发现那些开

14、发航天分支系统的工程师在选出最佳设计之前，要对几种备选设计方案进行构思和评估。在这个过程中，随着他们对不同方案的测试和改进，他们对设计方案的倾向也会频繁地变化。这种情况在开发项目中司空见惯：只有测试和实验才能揭示正确的方案，最初对于成本和价值的设想可能会被证明是不可行的。在产品开发项目初期时，对消费者需求的定位也是十分困难的。如果仔细想想，这并不奇怪：在一个产品还未成形时，消费者很难准确地表述自己的需求。实际上，消费者对于现有的产品的特质过于熟悉，这会影响他/她表达自己对新产品需求的能力。在产品开发过程中，消费者的喜好也会发生突变，特别是竞争对手公司推出新产品或新的潮流产生时。由于上述原因，盲

15、目坚持原始计划，极可能将整个开发计划引向灾难，不管它的理念有多先进、计划的执行力有多强。但是这并不代表我们不相信计划。产品开发是一系列复杂的活动，即使其中最微小的细节，也需要细致的注意力和协作。但是计划应被视为项目初始时的假设，随着实验证据的产生，经济条件的改变和商业机会的再评估，这种假设也应该随时地进行更改。（另见2007五月hbr文章价值捕获者的流程，作者rita gunther mcgrath和thomas keil）误区4项目开始越早，完成的时间就越早就像我们之间讨论的，空闲时间是开发经理所无法忍受的。他们会启动新的项目来利用所有的空闲时间，即使有些任务由于开发人员需要返回其它项目而无

16、法完成。经理们认为，新项目中可以现在完成的工作不必等到以后再做，因此将资源稀释以拉长战线。这种资源的稀释是危险的，如果公司在拥有足够的资源前就开始新的项目，它将会在开发项目中困难重重，因为开发工作本身保质期极短：对于科技和市场的设想很快就会过时，一个项目进展的速度越慢，其重新定向的可能性就越高。实际上，一家军事研究机构发现，它在成本和时间上的浪费会随着项目持续的长度成指数（四次幂）地上涨，换句话说，当项目时长翻倍时，成本和时间上的浪费会上涨15倍。一个经典的队列理论：利特尔法则（littles law）证明了减少在产工作量的重要性。法则的内容是：循环时间与队列的长度除以队列处理速度的商是成正比

17、的。举例来说，如果你在星巴克排队，你的前面有20人，而服务员服务的速度是每分钟五人，那么你需要等四分钟。要缩短循环时间，可以提高处理速度或者减少进行的工作数量，在多数环境下，只有后者是现实的选择。对于一些产品开发者来说，他们应该严格的控制项目开始时的开发速度，并且要和项目完成时的开发速度保持一致；他们应仔细地管理进行的项目数量，保证项目启动时就拥有充足的开发人员直到项目完成；他们不能挪用进行中项目的资源到新的项目组。误区5我们赋予产品越多特色，越多消费者喜欢它产品研发团队似乎相信，增加产品特色可以为消费者创造出新价值，反之亦然。这种态度解释了产品总是如此复杂的原因：远程遥控不太可能使用，计算机

18、需要花费数小时组装，汽车有太多开关和复杂的旋钮，甚至连烤面包机现在都配有指南和液晶显示屏。质疑上述观念的企业则坚信，产品应该在简洁中保留高雅品质。丹麦音响、电视和电话制造商邦奥陆芬公司认为，消费者在听音乐时，并不一定喜欢摆弄平衡器一类的调控设备，来寻求最佳设置。高端扬声器可以自动做出调整，以便令外放出来的歌曲尽可能保持高清晰度和保真度。消费者需要做的仅仅只是调节音量。让企业相信并实践“少就是多”这一理论，其实很难，因为这要求企业在产品研发的两个领域里做出额外努力：首先企业需要明确问题。明确问题所在并设法克服它们，是企业创新过程中最容易被忽略的。很少有公司花大量时间来解决它。但这个过程非常重要，

19、因为创新团队需要据此明确他们的研发目标，并提出假设，通过实验检测和反复论证这些目标。企业提出问题的质量决定了创新团队是否能够真正关注产品的核心特色。当沃尔特迪斯尼谋划建立迪斯尼乐园时，他并没有像其他主题公园那样，匆忙地增加很多辅助特色（各色餐饮和一定数量的停车场）。相反，他提出了一个更大的问题：迪斯尼如何能让顾客有一次魔幻之旅？当然，迪斯尼并没有马上找到答案。为了找到答案，迪斯尼费尽心思做了大量细致的研究，他不断试验，并深入思考“魔幻”对迪斯尼和它的客户而言到底意味着什么。美国加州的ideo设计公司以及其他一些公司，则把精力专注在预期产品或服务的相关背景上。这些公司的创新团队会了解与市场有关的

20、所有客户兴趣，观察和采访潜在消费者，研究潜在竞争对象，综合他们了解到的每一项信息，以图片、模型或表格的形式展现出来。这种做法可以帮助企业深入了解潜在客户，清楚哪些消费者可以争取，哪些可以舍弃。其次，明确哪些可以隐藏或忽略。创新团队常常会忍不住卖弄，通过抛出高明的技术解决方案，来让同行和管理层为之一振。但消费者往往更倾向驾轻就熟地使用产品。站在消费者的角度，最好的解决方案就是用最简单的方法解决问题，并隐藏这种调整，这才是值得他们骄傲部分。苹果公司深谙这一要诀。苹果凭借很多特色闻名于世不断创新的产品、时尚的设计和精明的市场营销。不过，苹果公司最大的强项或许是它能够直达问题的核心。正如乔布斯曾说的那

21、样，“当你注意到问题并认为它很简单时，你并没有真正意识到问题的复杂性。你的解决方法会过于简单化。于是当你真的陷入困境，你才会发现，它真的相当复杂。你千方百计想要解决它很多公司最后迎难而退。”但苹果公司例外。乔布斯称：“真正伟大的人物会继续下去，找到问题的关键原因，并提出一个漂亮、雅致的解决方案。”明确产品的哪些特色可以忽略，几乎与保留哪些特色同等重要（或许更为重要）。然而，很多努力创新的公司都忽视了这种做法，他们未能充分考虑到一些重要因素，如消费者在意的价值以及使用的简便性。当企业需要削减成本、追赶进程或创新团队未能实现突破时，他们的确会忽略产品原本该有的一些预设功能。事实上，管理者应该关注在

22、是否要删除产品的某项功能，使之能够改善某个特殊商品，并让创新团队关注在真正能够提升客户体验的研发上。企业需要认真对待客户的每一项需求，把它当成潜在的创新可能，并以潜在客户为目标通过小型、快速的实验检验它。研发团队常常想当然地以为，当产品无法再添加更多特点时，就是产品完成之时。或许，他们的逻辑应该颠倒过来 ：只有当产品没有更多特点可被删除时，它才趋于完美。正如达芬奇所说的那样，“简洁是永恒的复杂。”误区6如果我们最快最好地完成创新，我们将会更成功因为研发团队未能达到预算目标，未能按照预期的行程安排推进工作，也未能实现技术表现目标，很多产品研发项目最后都归于失败。毫无疑问，糟糕的计划、僵硬的流程和

23、软弱的领导力，在这之中扮演重要角色。但我们常常忽略的一个因素是，管理者要求创新团队“最快最好地完成创新”这一做法。这么做通常会迫使创新团队转而寻求风险最低的解决方案，其结果是，就连消费者也认为，这样的转变未能对现有产品带来任何改善。更糟糕的是，创新团队几乎没有任何动力寻找消费者问题的解决方案。为了避免犯错，创新团队通常会遵循线性流程，即明确目标、设计、设立模型、检测、规划和发布这六个流程。团队在每一个阶段都会以“评估门”的方式严格把控。除非项目通过了“评估门”的审核，他们很难进入到下一个阶段。当创新项目进行至线性流程的尾期时，团队需要作出重要承诺，对新方案做出调整的成本也随指令等级的提升而提高

24、。在后期阶段，成功的检测往往让人欢呼，无论价值到底有多大，惊讶都会被视为一种倒退。不幸的是，因为测试回馈滞后，创新团队过久地坚持一些糟糕的观点，此类线性流程很可能导致项目被完全颠覆。容忍在创新初期犯错才是更好的策略，因为人总是能迅速、频繁地重复相似的活动，并很快从失败中学到教训。模拟和快速还原技术的提高已经令重复相似的创新活动变得更容易，开销相对更低一些。在一项针对391个创新团队的研究中，我们发现，那些遵循重复路径并反复做测试的团队犯的错误更多。但由于他们使用了低成本的快速还原技术，他们的表现（评判标准是他们所耗费的时间和所完成的目标）要好于那些想要最快时间内做到最好的创新团队。那些面临高还

25、原成本的企业在规格、扩展和校验上投入的资本更多。他们在创新过程的末期才使用重复法，导致他们很晚才发现问题的关键。对创新项目而言，对不同的观点加以实践至关重要。当创新团队反复、快速地实践新观点，很多会归于失败。但初期的失败是宝贵的，因为这让创新团队能够迅速减少错误尝试，专注在更有建设性的思路上。一次失败的测试可以证明某个汽车设计不安全，某款药物是有毒的。失败发生在创新活动早期意味着，团队只需投入少量资源，创新规划仍可以非常灵活，他们还有机会尝试其他解决方案。能够证明“早失败，常失败”这一观点好的经典案例是，1995年美洲杯帆船赛中，新西兰队意外获胜这件事。为了测试船体龙骨的改良方案，创新团队使用了两款几乎一模一样的船只。他们将一只改良，另一只保留原样。每天，创新团队在当地的图形工作站内模拟各种假设情况，并将其中颇具建设性的想法用于改造其中一只船，随后让它与另一只船比赛，并对结果做出分析。与新西兰队的做法不同，丹尼斯康纳队引入了更有威力的计算机系统，并在几周时间里大量模拟测试，将可利用的解决方案应用于一只船上。最终结果是，新西兰队在实践中学到了更多的经验教训，迅速删减了无效的想法，并最终击败了康纳队。我们现在应该很清楚：导致创新失败的实验，并不一定是那些失败的实验本身。失败的实验提供了很多新信息，而这是创新者无法预见到的。失败再测试这个流