群体冲突与管理

1、郭远远郭远远中央司法警官学院警察管理系中央司法警官学院警察管理系Email: 群体的冲突群体的冲突 冲突的一般概念冲突的一般概念 冲突的分类冲突的分类 冲突的过程冲突的过程 群体冲突的处理群体冲突的处理 冲突的一般概念冲突的一般概念 罗宾斯罗宾斯:“一种过程，这种过程肇始于一一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响消极影响或将要产生消极影响”。 人际冲突的起因人际冲突的起因 1、“寻衅寻衅认可认可”学说学说 2、“公平分配公平分配”学说学说 3、“利益最大化利益最大化”学说学说 4、“资源说资源说” “寻衅寻衅认可

2、认可”学说学说 一个人受到意料之外的惩罚或没有一个人受到意料之外的惩罚或没有获得意料之中的回报，就有可能发生冲获得意料之中的回报，就有可能发生冲突。预料中的事情但未能实现，我们就突。预料中的事情但未能实现，我们就会恼怒，就极有可能采取寻衅行为。寻会恼怒，就极有可能采取寻衅行为。寻衅行为的后果越有价值，在将来就越有衅行为的后果越有价值，在将来就越有可能采取寻衅行为。可能采取寻衅行为。“公平分配公平分配”学说学说 人们总是将其自身的利益与他人的人们总是将其自身的利益与他人的利益相比较，那些投资量大致相仿的人利益相比较，那些投资量大致相仿的人的收益也应相近。一旦公平分配的原则的收益也应相近。一旦公平

3、分配的原则被打破就出现了不利于情况，人们就会被打破就出现了不利于情况，人们就会恼怒，可以设想，人们会采取行动使公恼怒，可以设想，人们会采取行动使公平分配得以恢复。平分配得以恢复。群体中资源分配的规范群体中资源分配的规范 公正规范公正规范equity norm规定以成员所投入的规定以成员所投入的贡献贡献时间、精力、钱、或其它形式的投入时间、精力、钱、或其它形式的投入来分配资源。来分配资源。 平等规范平等规范equality norm则是建议所有团体则是建议所有团体成员不论其付出而拥有相等份的收益。成员不论其付出而拥有相等份的收益。 权力规范权力规范power norm则是胜利者能拥有最则是胜利者

4、能拥有最多多 需求规范需求规范need norm则是最需要者拥有最则是最需要者拥有最多。多。 “利益最大化利益最大化”学说学说 冲突是交换关系中固有的，因为人冲突是交换关系中固有的，因为人们的动机是要用最小的代价获取最大的们的动机是要用最小的代价获取最大的回报，所以人人都试图在关系中占有有回报，所以人人都试图在关系中占有有利的地位。各社会群体对公平交换均形利的地位。各社会群体对公平交换均形成自己的一套准则，只有当有公平交换成自己的一套准则，只有当有公平交换的一方破坏了这样的准则，有可能发生的一方破坏了这样的准则，有可能发生人际冲突。人际冲突。 “资源说资源说” 第一，在某一固定的资源供需双方中

5、，当第一，在某一固定的资源供需双方中，当一方拒绝给予另一方资源，从而造成资一方拒绝给予另一方资源，从而造成资源的短缺，这时就会发生冲突。源的短缺，这时就会发生冲突。第二，是资源的交换在人际传播的过程中第二，是资源的交换在人际传播的过程中发生了误解。发生了误解。 冲突观念的发展冲突观念的发展 传统观点传统观点: 1930s - 1940s- 冲突是不好的，对组织有害的。因此，应竭力避免冲突。冲突是不好的，对组织有害的。因此，应竭力避免冲突。-理解冲突产生的原因并且消除这些因素：减少冲突（理解冲突产生的原因并且消除这些因素：减少冲突（Conflict Reduction） 人群关系观点人群关系观点

6、: 1940s - 1970s- 冲突是自然产生的，是不可避免的。因此，我们应接受冲突。冲突是自然产生的，是不可避免的。因此，我们应接受冲突。- 因为冲突不能被削除，我们需要去管理冲突：冲突管理（因为冲突不能被削除，我们需要去管理冲突：冲突管理（Conflict Management） 当代观当代观- 冲突是适宜的、积极的，并且对于改革与创新是必要的。冲突是适宜的、积极的，并且对于改革与创新是必要的。- 因为冲突是好的，我们需要去鼓励它：激发冲突（因为冲突是好的，我们需要去鼓励它：激发冲突（ Conflict Stimulation）传统的冲突观传统的冲突观 冲突是可以避免的。冲突是可以避免的

7、。 冲突是导因于管理者的无能。冲突是导因于管理者的无能。 冲突足以妨碍组织之正常运作，致使最冲突足以妨碍组织之正常运作，致使最佳绩效无从获致。佳绩效无从获致。 最佳绩效之获致，必须以消除冲突为前最佳绩效之获致，必须以消除冲突为前提要件。提要件。 管理者的任务之一，即是在于消除冲突。管理者的任务之一，即是在于消除冲突。 当前的冲突观当前的冲突观 在任何组织形态下，冲突是无法避免在任何组织形态下，冲突是无法避免尽管管理者之无能显然不利于冲突之预防尽管管理者之无能显然不利于冲突之预防或化解，但它并非冲突之基本原因或化解，但它并非冲突之基本原因冲突可能导致绩效之降低，亦可能导致绩冲突可能导致绩效之降低

8、，亦可能导致绩效之提升。效之提升。最佳绩效之获致，有赖于适度冲突之存在。最佳绩效之获致，有赖于适度冲突之存在。管理者的任务之一，即是将冲突维持在适管理者的任务之一，即是将冲突维持在适当水准。当水准。 冲突的益处冲突的益处减少工作的枯燥感。减少工作的枯燥感。增进自我了解。增进自我了解。为了回避冲突，可激发个人做妥工作为了回避冲突，可激发个人做妥工作冲突之化解可增进个人声望与地位。冲突之化解可增进个人声望与地位。凸显问题所在。凸显问题所在。促使决策者对问题做深入的思考。促使决策者对问题做深入的思考。可导致创新或变革。可导致创新或变革。冲突的分类冲突的分类 按冲突的性质按冲突的性质建设性冲突建设性冲

9、突破坏性冲突破坏性冲突双方对实现共同目标的关心双方对实现共同目标的关心不愿听取对方的观点或意见不愿听取对方的观点或意见乐于了解对方的观点和意见乐于了解对方的观点和意见双方由意见或观点的争论，转变为人双方由意见或观点的争论，转变为人身攻击身攻击大家以争论问题为中心大家以争论问题为中心双方对赢得观点的胜利最为关心双方对赢得观点的胜利最为关心双方交换情况日益增加双方交换情况日益增加互相交换情况减少，以致完全停止互相交换情况减少，以致完全停止绩效绩效高分崩离析与混高分崩离析与混乱乱冲突水平冲突水平低低 一团和气一团和气思想活跃思想活跃 推进改革推进改革冲突水平与工作绩效的关系冲突水平与工作绩效的关系按

10、冲突的层面按冲突的层面 个人的心理冲突个人的心理冲突 群体中个人之间的冲突群体中个人之间的冲突 群体与群体之间的冲突群体与群体之间的冲突 前提条件前提条件沟通沟通结构结构个人因素个人因素认识到的冲认识到的冲突突感觉到的冲感觉到的冲突突 行为意向行为意向协作协作迁就迁就回避回避竞争竞争折衷折衷 公开冲突公开冲突一方行为一方行为对方反应对方反应阶段阶段：潜：潜在的对立或在的对立或不一致不一致阶段阶段：认知和个认知和个性化性化阶段阶段：行：行为意向为意向阶段阶段：行：行为为提 高 群 体提 高 群 体绩效绩效降 低 群 体降 低 群 体绩效绩效阶段阶段：结：结果果冲突过程冲突过程 阶段阶段：潜在的对

11、立或不一致：潜在的对立或不一致 冲突源冲突源 沟通沟通个人因素个人因素 结构结构 三个基本的社会价值倾向三个基本的社会价值倾向 倾倾 向向特特 性性竞争者竞争者 积极扩充自己的成果至最大，以及减少他人的成积极扩充自己的成果至最大，以及减少他人的成果至最小果至最小视争论为输赢的情境。视争论为输赢的情境。合作者合作者 积极扩充共同的成果到最大积极扩充共同的成果到最大寻求扩充自己与他寻求扩充自己与他人的成果人的成果，在争论中寻求双赢的解决。，在争论中寻求双赢的解决。个人主个人主义者义者只积极的寻求个人的成果只积极的寻求个人的成果如果在增加自己的行如果在增加自己的行动中有需要时他可能去伤害亦可能帮助他

12、人，目动中有需要时他可能去伤害亦可能帮助他人，目的只是为了寻求自己的目标。的只是为了寻求自己的目标。阶段阶段：认知和个性化：认知和个性化 认识到的冲突（认识到的冲突（perceived conflict） 情感上的冲突（情感上的冲突（felt conflict） 阶段阶段：行为意向：行为意向 行为意向（行为意向（intentions）介于一个人的认）介于一个人的认知、情感和外显行为之间，是从事某种知、情感和外显行为之间，是从事某种特定行为的决策。特定行为的决策。 托马斯二维模式：彼此之间的得失权衡托马斯二维模式：彼此之间的得失权衡 强制强制 合作合作（彼失已得）（彼失已得） （互补共得）（互补

13、共得） 妥协妥协 （各有得失）（各有得失） 回避回避 迁就迁就（各无所得）（各无所得） （彼得已失）（彼得已失）得得已已方方失失彼方彼方得得阶段阶段：行为：行为轻度的意见分歧或误解轻度的意见分歧或误解公开的质问或怀疑公开的质问或怀疑武断的言语攻击武断的言语攻击威胁或最后通牒威胁或最后通牒挑衅性的身体攻击挑衅性的身体攻击摧毁对方的公开努力摧毁对方的公开努力无冲突无冲突彻底的冲突彻底的冲突冲突强度的连续体冲突强度的连续体冲突的升级冲突的升级 不确定不确定承诺承诺UncertaintyCommitmentUncertaintyCommitment 知觉知觉错误知觉错误知觉PerceptionPerc

14、eptionMisperceptionMisperception 互惠互惠冲突向上升高冲突向上升高ReciprocityReciprocityUpward Conflict SpiralUpward Conflict Spiral 少少多多FewManyFewMany 被激怒被激怒愤怒愤怒IrritationAngerIrritationAnger 弱的策略弱的策略较强的策略较强的策略Weak TacticsWeak TacticsStrongerStrongerTacticsTactics 团体中共享资源不足时影响方法的使用团体中共享资源不足时影响方法的使用 行为行为例如例如使用使用% %请

15、求请求我可以用胶水吗？我可以用胶水吗？100100说明说明我需要胶水我需要胶水100100要求要求给我胶水，现在。给我胶水，现在。88.988.9抱怨抱怨你有什么问题？为什么不给我用？你有什么问题？为什么不给我用？79.279.2问题解决问题解决你可以用钉书机，假如你愿意共享胶水。你可以用钉书机，假如你愿意共享胶水。73.673.6第三团体第三团体一起用一起用45.845.8生气生气我现在在生气我现在在生气41.741.7威胁威胁 给我用胶水或不给给我用胶水或不给22.222.2侵扰侵扰我不再给你缎带直到你送还胶水我不再给你缎带直到你送还胶水16.716.7辱骂辱骂你是自私的猪你是自私的猪9.

16、79.7阶段阶段V：结果：结果 功能正常的结果功能正常的结果提高决策质量，激发革新与创造。提高决策质量，激发革新与创造。 一定范围内的冲突有助于促进工作效率的一定范围内的冲突有助于促进工作效率的提高。提高。 功能失调的结果功能失调的结果 减少冲突的原则与方法减少冲突的原则与方法 老子原则老子原则 “无为而无不为无为而无不为”不干涉法不干涉法 避开法避开法 预防法预防法 孔子原则孔子原则“中庸中庸” 、“和为贵和为贵”理顺法理顺法 增加接触法增加接触法 更高目标法更高目标法 协议法协议法 扩大资源法扩大资源法 缓冲法缓冲法 减少冲突的原则与方法减少冲突的原则与方法 孙子原则孙子原则 竞争的原则竞

17、争的原则 比较比较好领导好领导 同心同心 选好人选好人 战略上打击敌人战略上打击敌人 谨慎谨慎 主动出击主动出击 速战速战 迂回迂回 减少冲突的原则与方法减少冲突的原则与方法 日本原则家族家长制的管理方法日本原则家族家长制的管理方法 权威压制法权威压制法 拆离法拆离法 西方原则西方原则 直接地面对问题，硬性而迅速地解直接地面对问题，硬性而迅速地解决问题决问题 改变组织结构、增加组织沟通、调动人员等等改变组织结构、增加组织沟通、调动人员等等 改变组织的变量，如进行培训等等改变组织的变量，如进行培训等等 将外来人掺入群体将外来人掺入群体 订立规则，限制冲突等订立规则，限制冲突等 思想政治工作原则思

18、想政治工作原则 增加冲突的方法增加冲突的方法 引进外人引进外人 ：在群体中补充一些在背景、在群体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体。重新建构组织群体成员不同的个体。重新建构组织 。 任命一名吹毛求疵者任命一名吹毛求疵者 ：任命一名批评家，任命一名批评家，他总是有意与组织中大多数人的观点不他总是有意与组织中大多数人的观点不一致。一致。 如何挑起冲突如何挑起冲突改变组织文化：改变组织文化：奖励挑战现状、提出创新想法或是不同意见、具创造性思考能力的员工。 运用沟通：运用沟通：利用不愿具名的“可靠消息来源”在媒体上放空气,模糊或是恐

19、吓性的讯息是可以挑起冲突的。 引进空降部队：引进空降部队：是最常用来活化组织的方法, 引进不同背景、价值观、态度或是管理风格的外来人士。 重整组织：重整组织：瓦解结构现状的方法:决策集中、重组工作群体、在个人主义的文化中引进团队、增加正式化的程度、增加部门间相互依赖的程度。 任用异端份子：任用异端份子：异端份子(devils advocate)有意地反对大众, 是群体思考的检查者, 质疑现在的做法, 挑战“我们一直都是这样做的”! 激发冲突方法：引进外人激发冲突方法：引进外人喜欢钓鱼者都晓得，如果把鱼钓上来超过个喜欢钓鱼者都晓得，如果把鱼钓上来超过个把个小时，放在篓子里的鱼儿往往奄奄一息，把个小时，放在篓子里的鱼儿往往奄奄一息，所以擅长钓鱼者经常在鱼篓里放一尾土虱，由所以擅长钓鱼者经常在鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边