用友销售总监培训范文

1、 UFSOFT 2003 Corporate高级销售管理方法高级销售管理方法 Ufsoft Sales Management（USM） 内容内容 销售模式和销售管理销售模式和销售管理 销售漏斗管理销售漏斗管理 销售业绩管理销售业绩管理 销售人员管理销售人员管理 分公司销售规划分公司销售规划 UFSOFT 2003 Corporate销售模式和销售管理销售模式和销售管理管理者的五大职能管理者的五大职能 规划规划确立目标、制定计划和程序确立目标、制定计划和程序组织组织分配工作分配工作配置配置把合适的人放到合适的岗位把合适的人放到合适的岗位指导指导指明目标、发布信息、激励士气指明目标、发布信息、激励

2、士气控制控制设立标准、衡量检验、纠正偏差设立标准、衡量检验、纠正偏差 确立目标确立目标制定计划制定计划调整组织调整组织配置岗位配置岗位落实模式落实模式勾勒标准画像勾勒标准画像设计成功路线设计成功路线确定里程碑确定里程碑检验评估检验评估发现偏差发现偏差调整路线调整路线提升能力提升能力激励士气激励士气销售模式销售模式客户输客户输-你赢你赢吃亏上当就一回 L3 战略合作（双赢）战略合作（双赢） L2 方案营销方案营销 主动价值联结主动价值联结 L1 产品销售产品销售关系型销售关系型销售客户赢客户赢-你输你输生不如死 客户的价值你的价值LowHigh HighL1L2L3销售系统构架销售系统构架长期长

3、期利润收入客户关系核心资源销售经理客户接触模式管理者出色的销售管理出色的销售管理 （客户计划）短期短期成功率成本：销售成本 机会成本销售员普通销售+关键成功因素分析（CFS）=好销售！ 销售漏斗管理销售技巧销售技巧时间管理时间管理购买周期销售周期好销售好销售创造更多的需求行为管理商机管理20/80原则目标客户阶段潜在客户阶段。方案阶段商务谈判极端 成交阶段指名客户 井田区域客户大客户 目标市场普通普通落后落后优秀销售员优秀销售员( 客户拜访销售）1：11：少数1：多数电话销售，DM+销售组织架构销售组织架构制定销售的模式策略制定销售的模式策略确定销售组织架构确定销售组织架构制定各业务线发展策略

4、制定各业务线发展策略分解、确定公司业绩指标分解、确定公司业绩指标深入开拓市场深入开拓市场有效的辅导员工有效的辅导员工合理客观的分配资源合理客观的分配资源分解、完成部门业绩指标分解、完成部门业绩指标提高销售预测的准确率提高销售预测的准确率完成定额指标完成定额指标致力于有价值的生意机会上致力于有价值的生意机会上找对人找对人做对事做对事清晰的定位销售体系各层的工作职责，做到真正的分工明确，是提高销售效力，增强销售核心竞争力的必要条件用友分公司销售组织及销售模式用友分公司销售组织及销售模式常规销售部（区域销售）常规销售部（区域销售）产品销售为主产品销售为主u井田制的优缺点井田制的优缺点u井田的划分井田

5、的划分大客户部（大项目大客户部（大项目/行业行业/大客户销售）大客户销售）项项目销售为主目销售为主u大项目销售大项目销售u行业销售行业销售u指名客户销售指名客户销售客户指名的条件客户指名的条件客户每年有较多的信息化的预算客户每年有较多的信息化的预算用友的产品和方案比较适合用友的产品和方案比较适合正在使用部分用友的系统正在使用部分用友的系统有交好的客户关系有交好的客户关系客户在其行业或系统内具有较高的地位客户在其行业或系统内具有较高的地位指名客户经营的主要工作指名客户经营的主要工作做好客户服务做好客户服务发展客户关系发展客户关系学习客户知识学习客户知识挖掘销售机会挖掘销售机会帮助客户提升帮助客户

6、提升 销售管理的内容销售管理的内容 UFSOFT 2003 Corporate漏斗管理漏斗管理漏斗管理漏斗管理u项目漏斗定义了项目的各个阶段、每项目漏斗定义了项目的各个阶段、每个阶段应该进行的工作，以便销售管个阶段应该进行的工作，以便销售管理人员随时知道各项目的状态，有效理人员随时知道各项目的状态，有效地安排公司资源，提高项目实现的可地安排公司资源，提高项目实现的可能性；能性；u项目漏斗同时反映了各主体（销售人项目漏斗同时反映了各主体（销售人员、销售区域、分公司、大区和集团）员、销售区域、分公司、大区和集团）的销售业务状况、目标任务完成的可的销售业务状况、目标任务完成的可能性（项目数量、金额、

7、推进速度、能性（项目数量、金额、推进速度、成功率、任务缺口等），以便各级销成功率、任务缺口等），以便各级销售经理进行评估，发现问题及时采取售经理进行评估，发现问题及时采取措施，确保销售目标的实现。措施，确保销售目标的实现。$The Territory潜在的商机阶段潜在的商机阶段 10% 立项客户阶段立项客户阶段30% 目标客户群目标客户群 0%解决方案阶段解决方案阶段50%销售实现阶段销售实现阶段100%商务谈判阶段商务谈判阶段 70%意向客户阶段意向客户阶段 20%什么是销售漏斗？为什么要进行销售漏斗管理？什么是销售漏斗？为什么要进行销售漏斗管理？漏斗管理漏斗管理开拓更多的客户开拓更多的客户

8、分析：分析： 若每人每周挖掘若每人每周挖掘5 5家客户家客户, ,成功率都按成功率都按20%20%计计, ,只算小单的平均成交额只算小单的平均成交额2 2万万, ,则每人平均一年将有则每人平均一年将有100100万的销售收入万的销售收入, ,全国大区分公司全国大区分公司800800个销售人员将可个销售人员将可达达8 8亿元亿元! !而今年的大区分公司软件加实施含税直销任务只有而今年的大区分公司软件加实施含税直销任务只有5.95.9亿亿! !某分公司某年的销售情况某分公司某年的销售情况成交数量成交数量成交金额成交金额平均每单平均每单2 2万以下万以下11061106117862431178624

9、310657 10657 2 2万万-5-5万万389389114553751145537529448 29448 5 5万万-10-10万万82825559876555987667803 67803 1010万万-20-20万万272733297973329797123326 123326 2020万以上万以上21211228196012281960584855 584855 合计合计16251625444132514441325127331 27331 2020万以下合计万以下合计16041604321312913213129120032 20032 新增用户新增用户:984:984家家,

10、 , 老用户成老用户成交交:641:641单单( (家家) )新用户成功率新用户成功率:23%, :23%, 老用户老用户成功率成功率:47%:47%漏斗管理漏斗管理开拓更多的客户开拓更多的客户结论结论： 不需要任何成功率和成交价的提不需要任何成功率和成交价的提升升, ,不需要任何大项目能力的提升不需要任何大项目能力的提升, ,只要客户挖掘数量达到公司规定的只要客户挖掘数量达到公司规定的标准标准, ,销售额就可实现大幅度的提升销售额就可实现大幅度的提升! !漏斗管理漏斗管理开拓更多的客户开拓更多的客户如何实现：如何实现：1。从各种渠道收集客户信息。从各种渠道收集客户信息2。电话营销。电话营销3

11、。关系维系。关系维系4。资料维系。资料维系5。市场活动。市场活动6。网络营销（如。网络营销（如QQ的名字就以用友进入）的名字就以用友进入）7。全员挖掘。全员挖掘8。丰富漏斗的措施新员工打电话黄页（有些有名的客户客户许多新员工打电话黄页（有些有名的客户客户许多SALES都打、重复；要按区域或行都打、重复；要按区域或行业分工）、不要只是单一的给财务部门打电话；扫大街业分工）、不要只是单一的给财务部门打电话；扫大街如何扫；打如何扫；打100个电个电话只有话只有1-2个意向会大大地影响个意向会大大地影响SALES的信心；可以在一个周期内做的信心；可以在一个周期内做1-2行业的电行业的电话营销；话营销；

12、媒体广告、新闻、政府机关媒体广告、新闻、政府机关销售人员或新员工销售人员或新员工老客户介绍，对于收不到服务费的客户要求他们必须帮助介绍老客户介绍，对于收不到服务费的客户要求他们必须帮助介绍3家客户；家客户；维护部、实施工作中的挖掘转接；在给客户服务如建帐、实施时，会知道许多客维护部、实施工作中的挖掘转接；在给客户服务如建帐、实施时，会知道许多客户的客户，获取名单，甚至请他们介绍；户的客户，获取名单，甚至请他们介绍；老客户信息二次挖掘，新模块介绍，客户关怀的方式；老客户信息二次挖掘，新模块介绍，客户关怀的方式；信息经营信息经营相关行业渠道（咨询公司、硬件厂商、航天金税）客户经营；与工相关行业渠道

13、（咨询公司、硬件厂商、航天金税）客户经营；与工商联、开发区等合作，搞一些活动；伙伴合作（伙伴的聚会，做营销培训的、人商联、开发区等合作，搞一些活动；伙伴合作（伙伴的聚会，做营销培训的、人力资源培训的有的培训到那里将软件介绍到那里，跟他们合作）力资源培训的有的培训到那里将软件介绍到那里，跟他们合作）电话营销电话营销上市公司、百强企业电话、资料跟踪；实施总结对电话营销内容的上市公司、百强企业电话、资料跟踪；实施总结对电话营销内容的补充；补充；竞争对手的活动也去参加，挖客户；拜访客户不妨也可以拜访竞争对手的客户；竞争对手的活动也去参加，挖客户；拜访客户不妨也可以拜访竞争对手的客户；买了竞争对手的客户

14、数据库；买了竞争对手的客户数据库；政府行业组织的会议、行业会议；行业管理办公室（可能一个行业的信息化资金政府行业组织的会议、行业会议；行业管理办公室（可能一个行业的信息化资金可以上十几套、几十套软件）、科技局给一些企业提供信息化资金；商会、企业可以上十几套、几十套软件）、科技局给一些企业提供信息化资金；商会、企业家联宜会，如台商协会，介绍；家联宜会，如台商协会，介绍；网络营销、网络营销、google搜索（人事软件、搜索（人事软件、ERP软件、财务软件。等软件、财务软件。等5类只有财务类只有财务软件中有用友）、软件中有用友）、MSN、QQ丰富漏斗丰富漏斗电话（企业多且密集）：通过访谈企业的产业链

15、客户和供应商名单电话（企业多且密集）：通过访谈企业的产业链客户和供应商名单通过国家级、省级工业园通过国家级、省级工业园“扫户扫户”老客户资源是一个较好的漏斗基础老客户资源是一个较好的漏斗基础竞争对手信息竞争对手信息从专门做客户信息资源的专业性公司手中购买从专门做客户信息资源的专业性公司手中购买从老客户手中拿到他的上下游厂商从老客户手中拿到他的上下游厂商有经验的销售、顾问轮值客户上门热线，并采用录音方式监控有经验的销售、顾问轮值客户上门热线，并采用录音方式监控有奖方式：给推荐人有奖方式：给推荐人省企业信息化领导小组对企业的调查问卷，然后购买等方式获取省企业信息化领导小组对企业的调查问卷，然后购买

16、等方式获取派顾问到市制造业信息办合作沙盘派顾问到市制造业信息办合作沙盘从行业协会网站上收集从行业协会网站上收集商场上柜品牌全部照一遍商场上柜品牌全部照一遍信息来源手段与丰富销售漏斗关系处理问题信息来源手段与丰富销售漏斗关系处理问题中央大客户做的集团型客户的下属企业名单在集团与分公司之间如中央大客户做的集团型客户的下属企业名单在集团与分公司之间如何划分与协作？何划分与协作？分销渠道分销渠道漏斗管理漏斗管理漏斗分析方法漏斗分析方法定义：所谓均衡漏斗（或标准漏斗）是指在单位时间内能够定义：所谓均衡漏斗（或标准漏斗）是指在单位时间内能够产生固定数量单子的漏斗。产生固定数量单子的漏斗。假设漏斗分假设漏斗

17、分N N个阶段，每个阶段推进的速度近似相等为个阶段，每个阶段推进的速度近似相等为M M天，天，则每隔则每隔M M天就有天就有K K单落下的漏斗即可作为参考的标准漏斗。单落下的漏斗即可作为参考的标准漏斗。下面是一个例子：下面是一个例子：阶段阶段 名称名称 数量数量 该阶段成功率该阶段成功率 1 1 潜在客户潜在客户 20 10%20 10% 2 2 意向客户意向客户 10 20%10 20% 3 3 立项客户立项客户 7 30%7 30% 4 4 认可客户认可客户 4 50%4 50% 5 5 谈判客户谈判客户 3 70%3 70% 6 6 成交客户成交客户 2 100%2 100%漏斗管理漏斗

18、管理漏斗分析方法漏斗分析方法怎样做怎样做3 3阶段小项目标准漏斗？阶段小项目标准漏斗？怎样评估销售人员个人漏斗，是否可以怎样评估销售人员个人漏斗，是否可以支撑个人的定额？支撑个人的定额？怎样评估公司漏斗，是否可以支撑公司怎样评估公司漏斗，是否可以支撑公司的定额？的定额？怎样做金额漏斗？怎样做金额漏斗？讨论：讨论：u怎样做漏斗分析？是否有更好的模型？怎样做漏斗分析？是否有更好的模型？u有项目数量的缺口该怎么办？有项目数量的缺口该怎么办？漏斗管理漏斗管理小项目漏斗分析小项目漏斗分析定义：小项目是指销售周期较短，合同金额大致在定义：小项目是指销售周期较短，合同金额大致在20万以内的万以内的U86及普

19、及版的项目。及普及版的项目。小项目的管理：小项目的管理：1. 分意向阶段、方案阶段、谈判阶段等三个阶段；分意向阶段、方案阶段、谈判阶段等三个阶段；2. 采用简化合同；采用简化合同；3. 基本上走价格审批流程，不走项目会签流程。基本上走价格审批流程，不走项目会签流程。小项目销售周期：小项目销售周期：1周周-4周，平均周，平均3周？周？小项目的销售收入占公司总销售收入的比例：小项目的销售收入占公司总销售收入的比例：50%-80%，平均，平均70%？漏斗管理漏斗管理小项目漏斗分析小项目漏斗分析 阶段阶段 名称名称 数量数量 该阶段成功率该阶段成功率 1 意向阶段意向阶段 10 20% 2 方案阶段方

20、案阶段 6 35% 3 谈判阶段谈判阶段 3 70% 4 成交客户成交客户 2 100%小项目平均成功率为小项目平均成功率为20%，即，即10个意向阶段的项目个意向阶段的项目 6个方个方案阶段的项目案阶段的项目 3个谈判阶段的项目个谈判阶段的项目 2个成交项目。实个成交项目。实际上，有些项目如老用户继续购买可能直接进入方案阶段，甚至际上，有些项目如老用户继续购买可能直接进入方案阶段，甚至谈判阶段，所以平均成功率更高。谈判阶段，所以平均成功率更高。漏斗管理漏斗管理小项目漏斗分析小项目漏斗分析 分公司定额漏斗（小项目）分公司定额漏斗（小项目）设某分公司全年的定额是设某分公司全年的定额是150015

21、00万，其中软件直销定额是万，其中软件直销定额是10451045万，服务定额是万，服务定额是355355万，组织分销定额是万，组织分销定额是100100万，则二季度的软件含税定额应该是：万，则二季度的软件含税定额应该是：10451045* *1.171.17* *70%70%* *28%=24028%=240万万 （其中（其中70%70%是小项目定额，是小项目定额，28%28%是季度比例）是季度比例）按小项目平均每个按小项目平均每个2 2万，应该成交万，应该成交120120个小项目。设销售周期为个小项目。设销售周期为3 3周，每阶段周，每阶段1 1周，则每周应该成交周，则每周应该成交1010个

22、项目。该分公司时刻应保持的漏斗形状应该如下，个项目。该分公司时刻应保持的漏斗形状应该如下，每周必须保证有每周必须保证有5050个新项目加入漏斗，每人每周新开拓个新项目加入漏斗，每人每周新开拓5 5家客户，则小项目家客户，则小项目销售人员应该有销售人员应该有1010人：人：阶段阶段 名称名称 数量数量 该阶段成功率该阶段成功率 1 意向阶段意向阶段 50 20% 2 方案阶段方案阶段 30 35% 3 谈判阶段谈判阶段 15 70% 4 成交客户成交客户 10 100%漏斗管理漏斗管理小项目漏斗分析工具小项目漏斗分析工具2季度某分公司小项目预计完成情况季度某分公司小项目预计完成情况(根据常规销售

23、漏斗表分析根据常规销售漏斗表分析)5月月26日数据日数据意向客户数量意向客户数量方案客户数量方案客户数量谈判客户数量谈判客户数量预计成交单数预计成交单数本期已实现金额本期已实现金额单产单产169 169 49 45 82.45 119.1 2.0预计成交金额预计成交金额小项目预计回款小项目预计回款( (软件软件) )小项目定额小项目定额金额缺口金额缺口项目缺口项目缺口164.9 164.9 37288 220 说明：说明：单产可以按各分公司实际单产来计算，也可以按小项目漏斗中的总金额除以总单单产可以按各分公司实际单产来计算，也可以按小项目漏斗中的总金额除以总单数来定；数来定；项目成交后有可能只

24、有项目成交后有可能只有70%70%在本季度回款，但以前成交的项目也会有回款，二项相在本季度回款，但以前成交的项目也会有回款，二项相抵大致持平，所以按抵大致持平，所以按100%100%计算，即认为小项目应收、预收帐款总额大致不变；计算，即认为小项目应收、预收帐款总额大致不变；小项目定额是分公司软件季度定额的小项目定额是分公司软件季度定额的75%75%（25%25%作为大项目实现）；作为大项目实现）；此表按项目计算，也可直接按金额计算。此表按项目计算，也可直接按金额计算。漏斗管理漏斗管理小项目漏斗分析工具小项目漏斗分析工具2季度某分公司小项目预计完成情况季度某分公司小项目预计完成情况(根据常规销售

25、漏斗表分析根据常规销售漏斗表分析)5月月26日数据日数据意向客户数量意向客户数量方案客户数量方案客户数量谈判客户数量谈判客户数量预计成交单数预计成交单数本期已实现金额本期已实现金额单产单产169 169 49 45 82.45 119.1 2.0预计成交金额预计成交金额小项目预计回款小项目预计回款( (软件软件) )小项目定额小项目定额金额缺口金额缺口项目缺口项目缺口164.9 164.9 37288 220 项目缺口指本季度必须有多少项目新加入漏斗，由于缺项目缺口指本季度必须有多少项目新加入漏斗，由于缺4444个成交项目，按个成交项目，按20%20%的成功率必须有的成功率必须有220220个

26、项目进入漏斗；个项目进入漏斗；按照季度小项目定额，本季度应成交按照季度小项目定额，本季度应成交186186个项目，每周个项目，每周15.515.5个，平时三个阶个，平时三个阶段的标准项目数量分别是段的标准项目数量分别是7878，4646，2323。当前的漏斗好于标准漏斗，所以剩。当前的漏斗好于标准漏斗，所以剩下的下的3 3周中每周成交的项目会好于周中每周成交的项目会好于15.515.5个，但本季度已经过了个，但本季度已经过了7 7周，应实现周，应实现收入收入217217万，而实际只实现了万，而实际只实现了119119万，由于现在加入项目漏斗的项目要到万，由于现在加入项目漏斗的项目要到3 3周周

27、以后才成交以后才成交, ,最后最后2 2周必须保证每周周必须保证每周2222个项目成交个项目成交, ,因此因此5 5月月2626日以后的日以后的2 2周必周必须保证每周有须保证每周有110110个项目进入漏斗，才有可能完成小项目定额任务，明显高个项目进入漏斗，才有可能完成小项目定额任务，明显高于平均每周于平均每周7878个新项目的加入。当然若能提高项目成交金额，使之高于每个新项目的加入。当然若能提高项目成交金额，使之高于每单单2 2万，提高项目成功率，使之高于万，提高项目成功率，使之高于20%20%，则完成的把握更大。，则完成的把握更大。漏斗管理漏斗管理小项目漏斗分析小项目漏斗分析 当前漏斗当

28、前漏斗 一周后一周后 二周后二周后 三周后三周后 四周后四周后 五周后五周后169 110 110 49 97 6345 25 48 78 78 78 63 46 4632 32 23一周后成交一周后成交31 二周后成交二周后成交18 三周后成交三周后成交34四周后成交四周后成交22 五周后成交五周后成交22 六周后成交六周后成交15.5漏斗管理漏斗管理大项目漏斗分析大项目漏斗分析定义：大项目是指金额大致在定义：大项目是指金额大致在2020万以上的万以上的U8ERP2/3U8ERP2/3、NCNC、U8U8分销及分销及E-HRE-HR的项目。的项目。大项目的管理：大项目的管理：1.1. 分潜在

29、客户、意向客户、立项客户、认可客户、谈判客分潜在客户、意向客户、立项客户、认可客户、谈判客户、成交客户等六个阶段；户、成交客户等六个阶段；2.2. 采用标准合同；采用标准合同；3.3. 基本上走项目会签流程；基本上走项目会签流程；大项目销售周期：大项目销售周期：3 3月月-9-9月，平均月，平均6 6月？每阶段月？每阶段1 1月？月？大项目的销售收入占公司总销售收入的比例：大项目的销售收入占公司总销售收入的比例：20%-40%20%-40%，平，平均均30%30%？漏斗管理漏斗管理大项目漏斗分析大项目漏斗分析均衡漏斗：均衡漏斗：阶段阶段 名称名称 数量数量/金额金额 该阶段成功率该阶段成功率

30、1 潜在客户潜在客户 20 10% 2 意向客户意向客户 10 20% 3 立项客户立项客户 7 30% 4 认可客户认可客户 4 50% 5 谈判客户谈判客户 3 70% 6 成交客户成交客户 2 100%漏斗管理漏斗管理大项目漏斗分析工具大项目漏斗分析工具大项目漏斗按金额进行分析，期望收入是各阶段项目金额大项目漏斗按金额进行分析，期望收入是各阶段项目金额*成功率；成功率；成交项目的期望收入是本季度还能实现的回款；成交项目的期望收入是本季度还能实现的回款；期望项目收入合计是漏斗项目的合计期望收入；期望项目收入合计是漏斗项目的合计期望收入；本期预计软件回款本期预计软件回款=(168.7=(16

31、8.7* *70%(70%(设本年合同款能回设本年合同款能回70%70%）* *50%50%（设本季度能回全年回款（设本季度能回全年回款的的50%50%）+12.4)+12.4)* *75%75%（设回款部分软件与实施之比是（设回款部分软件与实施之比是3:1)3:1) ；本例中：大项目定额指分公司季度定额本例中：大项目定额指分公司季度定额*25%。 2 2季度某分公司大项目预计完成情况季度某分公司大项目预计完成情况5 5月月2626日日阶段阶段潜在客户潜在客户意向客户意向客户立项客户立项客户 认可客户认可客户 谈判客户谈判客户以前成交项目、金额及本以前成交项目、金额及本期期望回款期期望回款合计

32、合计数量数量0 00 02 21 1238金额金额0.000.00140.0050.00241.0092.80523.8期望收入期望收入0.000.0042.0025.00168.7012.4248.7本期预计软件回款本期预计软件回款53.60本期已实现金额15.50大项目定额72.90本期大项目金额缺口3.8 漏斗管理漏斗管理漏斗分析漏斗分析1. 你对上述漏斗分析的方法、预测模型有何看法，你有更好的建议吗？你对上述漏斗分析的方法、预测模型有何看法，你有更好的建议吗？2. 如何从分公司的漏斗中看出分公司的能力情况和策略情况。如何从分公司的漏斗中看出分公司的能力情况和策略情况。小结：小结：漏斗分

33、析是依据小项目漏斗表、大项目漏斗以及漏斗原理和预测模型漏斗分析是依据小项目漏斗表、大项目漏斗以及漏斗原理和预测模型进行的，总经理和销售经理根据分析结果可清楚知道分公司及每个大进行的，总经理和销售经理根据分析结果可清楚知道分公司及每个大项目销售人员的状况，以便决定应该采取的行动。项目销售人员的状况，以便决定应该采取的行动。讨论：讨论： UFSOFT 2003 Corporate业绩管理业绩管理业绩管理业绩管理销售预测分析销售预测分析项目漏斗分析的依据是项目的生命周期，是一个较为客观的模项目漏斗分析的依据是项目的生命周期，是一个较为客观的模型，对所有项目的计算方法是一致的，准确性来源于销售人员型，

34、对所有项目的计算方法是一致的，准确性来源于销售人员对项目处于各阶段的准确判断。项目漏斗分析的结果是为了知对项目处于各阶段的准确判断。项目漏斗分析的结果是为了知道项目缺口，以便采取丰富漏斗的措施，有时这些措施不一定道项目缺口，以便采取丰富漏斗的措施，有时这些措施不一定在本期产生效果。在本期产生效果。 销售收入预测分析关心的是本期的回款，不管销售收入预测分析关心的是本期的回款，不管它是已经签约的项目还是即将签约的项目，分它是已经签约的项目还是即将签约的项目，分确保、可能和预测外三个部分，是一个较为主确保、可能和预测外三个部分，是一个较为主观的模型，它是销售人员各人的预测总和，准观的模型，它是销售人

35、员各人的预测总和，准确性来源于销售人员的可能收款的项目、可能确性来源于销售人员的可能收款的项目、可能性多大、每个项目本期内可能收款的额的多方性多大、每个项目本期内可能收款的额的多方面判断和感觉，相对而言销售预测分析表的预面判断和感觉，相对而言销售预测分析表的预测准确性应该更高。销售收入预测分析的结果测准确性应该更高。销售收入预测分析的结果是为了知道本期收入的缺口，以便采取各种抓是为了知道本期收入的缺口，以便采取各种抓本期回款的措施，效果迅速。本期回款的措施，效果迅速。业绩管理业绩管理销售收入预测表销售收入预测表销售收入预测表的形式：销售收入预测表的形式：销售主体的销售收入预测模型：销售主体的销

36、售收入预测模型：销售收入预测模型涉及的收入：本销售收入预测模型涉及的收入：本( (预测）期的软件含税回款预测）期的软件含税回款确保收入：本确保收入：本( (预测）期销售主体确保（预测）期销售主体确保（90%90%以上）的所有项以上）的所有项目可实现的回款总和；目可实现的回款总和；可能收入：本可能收入：本( (预测）期销售主体认为可能（预测）期销售主体认为可能（50%50%以上）能够以上）能够实现的所有项目的回款总和；实现的所有项目的回款总和；预测外收入：本预测外收入：本( (预测）期销售主体实现的、但在确保收入和预测）期销售主体实现的、但在确保收入和可能收入都没预测到的所有项目的回款总和；可能

37、收入都没预测到的所有项目的回款总和；销售预测模型：本期收入预测销售预测模型：本期收入预测= =本期已实现收入本期已实现收入+ +本期确保收本期确保收入入* *75%+75%+本期可能收入本期可能收入* *25%+25%+本期定额本期定额* *4%4%* *本期剩余的周数本期剩余的周数业绩管理业绩管理销售收入预测表销售收入预测表说明：预测合计说明：预测合计=保证实现保证实现*70%+可能实现可能实现*25%预测外实现预测外实现=本期定额（本期定额（186）*4%*本期剩余周数（本期剩余周数（8）预测完成率预测完成率=（本期已实现（本期已实现+预测合计预测合计+预测外实现）预测外实现）/本期定额本

38、期定额 2季度预计完成情况季度预计完成情况(根据销售预测表分析根据销售预测表分析)4月月26日日项目项目 本期定额本期定额本期已实现金额本期已实现金额保证实现保证实现可能实现可能实现预测外实现预测外实现预测合计预测合计预测完成率预测完成率软件软件18630.9275.80156.6059.5292.210.98业绩管理业绩管理销售收入预测表销售收入预测表1. 你对上述的分析方法、预测模型有何看法，你有更好的建议吗？你对上述的分析方法、预测模型有何看法，你有更好的建议吗？2. 请分析你公司的销售收入预测表分析本季度的回款及金额缺口，以请分析你公司的销售收入预测表分析本季度的回款及金额缺口，以及采

39、取的行动计划：确保收入部分如何提高到及采取的行动计划：确保收入部分如何提高到80-85%？可能的收？可能的收入部分如何提高到入部分如何提高到30%？如何在提高预测外部分？如何在提高预测外部分？小结：小结：销售回款预测是根据销售收入预测表的确保收入、可能收入以及预测销售回款预测是根据销售收入预测表的确保收入、可能收入以及预测外收入和预测模型进行的，总经理和销售经理根据计算结果可大致知外收入和预测模型进行的，总经理和销售经理根据计算结果可大致知道分公司及每个销售人员的季度定额可能完成的状况，以便决定应该道分公司及每个销售人员的季度定额可能完成的状况，以便决定应该采取的行动。采取的行动。讨论：讨论：

40、 UFSOFT 2003 Corporate人员管理人员管理人员管理人员管理人员管理是总经理和销售经理的一项最重要的人员管理是总经理和销售经理的一项最重要的工作，主要包括明确每个工作，主要包括明确每个SALESSALES的工作目标、的工作目标、工作方法，了解和评估工作方法，了解和评估SALESSALES的工作状况，发的工作状况，发现存在的问题，提出你的建议并跟他一起找出现存在的问题，提出你的建议并跟他一起找出解决的方法，提升解决的方法，提升SALESSALES的业务能力。的业务能力。人员管理工作分人员的：人员管理工作分人员的：u业绩分析与指导业绩分析与指导u项目评估与支持项目评估与支持u行为计

41、划与建议行为计划与建议员工管理员工管理业绩管理循环业绩管理循环人员管理人员管理业绩规划及实现方法业绩规划及实现方法内容内容描述描述目标与定额目标与定额 销售区域范围销售区域范围 各阶段的标准、里程碑各阶段的标准、里程碑及检验方法及检验方法行动计划及成功路线行动计划及成功路线能力要求及能力要求及KPIKPI帮助员工制定年度、季度的业绩规划，共同找出实现目标的行帮助员工制定年度、季度的业绩规划，共同找出实现目标的行动方法。动方法。人员管理人员管理业绩规划中的业绩规划中的SMART原则原则原则原则描述描述具体的具体的Specific Specific 关注具体的，主要的结果关注具体的，主要的结果指名

42、期望达到的业绩水平，如：多好是好？指名期望达到的业绩水平，如：多好是好？明确效率指标比告诉某人明确效率指标比告诉某人“要尽最大努力要尽最大努力”要强得多要强得多 可量化的可量化的Measurable Measurable 目标具体化目标具体化如果可能量结果如果可能量结果量化进步并提供反馈，使目标更具体更具有目的性量化进步并提供反馈，使目标更具体更具有目的性反馈可以使你更加了解责任，告诉你距离目标的差距反馈可以使你更加了解责任，告诉你距离目标的差距恰当的恰当的 AcceptedAccepted完全认同一个目标可以使整个团队充满活力完全认同一个目标可以使整个团队充满活力已接受的目标不要变成不得不分

43、担的事情已接受的目标不要变成不得不分担的事情分配的目标要象自我设计的目标一样有影响力，让职员接受目标是关键分配的目标要象自我设计的目标一样有影响力，让职员接受目标是关键对于目标的认同和观察，作为经理要参与其中对于目标的认同和观察，作为经理要参与其中现实的现实的 RealisticRealistic要知道每件事都没有例外，你定的目标越难，你要达到目标付出的努力越多要知道每件事都没有例外，你定的目标越难，你要达到目标付出的努力越多困难的目标激励我们付出最大的努力困难的目标激励我们付出最大的努力当目标极度困难时，作为经理要奖励职员做有关的基础工作，而不是一味的当目标极度困难时，作为经理要奖励职员做有

44、关的基础工作，而不是一味的强调完成目标强调完成目标有时限的有时限的 Time BoundTime Bound 认真确认完成任务的限期会增加详细性、可控性，限期能保证对目标的跟踪认真确认完成任务的限期会增加详细性、可控性，限期能保证对目标的跟踪限期使期望清晰，让您的手下知道该做什么限期使期望清晰，让您的手下知道该做什么限期可使目标更具体，可测量，以及完成目标的困难更清楚限期可使目标更具体，可测量，以及完成目标的困难更清楚明确的告诉您的手下存在着什么样的限期明确的告诉您的手下存在着什么样的限期人员管理人员管理业绩评估与促进业绩评估与促进按一定的周期对员工的项目漏斗、业按一定的周期对员工的项目漏斗、

45、业绩、行动计划进行评估，让员工清晰绩、行动计划进行评估，让员工清晰知道现状（知道现状（Position)Position)；告知标准的情况（标准的漏斗、业绩，告知标准的情况（标准的漏斗、业绩，TOP SALES TOP SALES 的画像）是怎样的；的画像）是怎样的；找出存在的问题（找出存在的问题（ProblemsProblems）；）；可能的解决方法是什么可能的解决方法是什么（PossibilitiesPossibilities）；）；建议或共同制定今后的行动计划建议或共同制定今后的行动计划（ProposalsProposals）；）；告知下阶段的检查内容和方式。告知下阶段的检查内容和方式。

46、员工管理员工管理业绩促进的业绩促进的BEST反馈反馈原则原则描述描述BehavioralBehavioralDescriptionDescription 描述行为描述行为有目的的并依据条款描述个人行为，有关行动的描有目的的并依据条款描述个人行为，有关行动的描述不掺杂个人情感述不掺杂个人情感Express Express 表达表达平静的表述你对员工行为的感受和感应，在表达你平静的表述你对员工行为的感受和感应，在表达你的感受是，不要以敌对的方式去责备和辱骂职员的感受是，不要以敌对的方式去责备和辱骂职员Solicit or Suggest Solicit or Suggest 恳求或建议恳求或建议征

47、询员工意见，如何改变行为，或明确的给出改变征询员工意见，如何改变行为，或明确的给出改变的建议。建议应该具体，要涉及到个人的行为而的建议。建议应该具体，要涉及到个人的行为而不是个性的改变。表明你想看到什么样的新的行不是个性的改变。表明你想看到什么样的新的行为。为。Talk aboutTalk aboutpositive positive 结论结论最后，你要明确指出有了称心如意的行为的结果是最后，你要明确指出有了称心如意的行为的结果是什么。换句话讲，改变的奖励是什么？为了强调什么。换句话讲，改变的奖励是什么？为了强调变革的影响，也要明确指出不变的结果是什么。变革的影响，也要明确指出不变的结果是什么

48、。员工管理员工管理业绩审核的业绩审核的SOLID目标目标目标目标描述描述Structure the interview Structure the interview 结构化面谈结构化面谈给与汇报者两方面的信息，确定讨论什么和给与汇报者两方面的信息，确定讨论什么和如何去讨论如何去讨论Overall EvaluationOverall Evaluation 全面的评估全面的评估设定相对全面的讨论主题，避免不必要的猜设定相对全面的讨论主题，避免不必要的猜疑和顾虑疑和顾虑Listening Listening 倾听倾听为汇报者营造一个可以表达反应、想法、观为汇报者营造一个可以表达反应、想法、观察的环

49、境，不要让他们感到不安察的环境，不要让他们感到不安Inform Inform 告知告知让被审核者知道你是如何得出评估结论的；让被审核者知道你是如何得出评估结论的；畅所欲言，达到共识畅所欲言，达到共识Develop themes Develop themes 深化主题深化主题综合评估以强调未来的要点综合评估以强调未来的要点员工管理员工管理业绩分析的业绩分析的P1-P4 原则原则需求创造机会漏斗未确认的机会已确认的机会已完成Gap0 =Quota-(FI 5万)=30万Gap1=Quota-(CO20万)*(P1:70%)=16万：确保情况Gap2=Gap1-(N-CO32万)*(P2:25%)=

50、8万：可能情况Gap3=Gap2/(P3:20%)=40万：其他未定项目NA=Gap3/(P4:2万)=20个客户：尚缺的客户数。 每周开拓多少客户？季度定额指标For Example：Quota=35万人员管理人员管理漏斗评估和辅导漏斗评估和辅导 1. 2. 3.诊断诊断 漏斗分析机会盘问机会和业绩指导找出业绩问题把机会正确分类确认机会并提高业绩确认问题，找到原因，锁定资源第一步第一步 目标客户阶段目标客户阶段- 调查机会概况调查机会概况- 收集有价值的信息作出准确的初步评估收集有价值的信息作出准确的初步评估- 0%- 引导引导-机会管理表机会管理表- 战术战术- 记录在案记录在案-分配任务

51、分配任务- 迎合市场迎合市场- 确定潜在支持者确定潜在支持者- 谁说了想买我的产品？+谁目前有问题我们可以解决？第二步第二步 潜在客户阶段潜在客户阶段- 确认潜在机会确认潜在机会- 搞清楚我们是否能竞争搞清楚我们是否能竞争- 10%-机会被确认机会被确认-找到客户的找到客户的Pain-初访客户初访客户- 了解客户的策略和目的了解客户的策略和目的-建立销售小组建立销售小组- 这是一个值多少钱的项目？+如何利用我们的资源去解决客户的问题？第三步第三步 意向客户阶段意向客户阶段-发展客户关系发展客户关系-确定采购标准确定采购标准- 20%- 获得高层支持获得高层支持-清楚预算清楚预算- 客户关系建立

52、客户关系建立-切入正反两方面的标准切入正反两方面的标准- 注重产品价格/指标/要求/评估+注重客户内部沟通，参与要求标准制定第四步第四步 立项客户阶段立项客户阶段-确定方案确定方案-初步展示方案初步展示方案- 30%- 建立方案建立方案-客户确认了需求客户确认了需求- 给决策人展示愿景给决策人展示愿景-加速客户互动加速客户互动- 迎合需求+关注真实的决策进程 SWOT分析第五步第五步 解决方案阶段解决方案阶段-显示实力显示实力-超出客户需求超出客户需求- 50%- 方案展示方案展示-得到口头承诺得到口头承诺- 客户需求被满足客户需求被满足-依照客户标准的方案发出依照客户标准的方案发出- 提供价

53、值提供价值- 技术演讲+销售独有客户价值，把客户的Pain与高层管理者联系起来，与客户高层沟通第六步第六步 商务谈判阶段商务谈判阶段-最终的合同最终的合同-实施计划实施计划- 70%- 赢了！赢了！-签约签约-庆祝庆祝- 建立项目小组和负责人建立项目小组和负责人- 把签单作为销售结束+签单是销售的开始第七步第七步 销售实现阶段销售实现阶段-更新机会图更新机会图- 100%- 送货、安装产品送货、安装产品-按流程实施按流程实施-更新用户数据库更新用户数据库- 不再关注，转向下一个客户+创建新的商机人员管理人员管理漏斗分析方法漏斗分析方法Yield 漏斗的产量漏斗的产量Balance 漏斗的平衡性

54、漏斗的平衡性Time-in-Step 漏斗阶段的时间分配与进程漏斗阶段的时间分配与进程 1. 2. 3.Highlights 要点要点机会需求调查机会需求调查OROR业绩匮乏业绩匮乏？足够的商机？足够的商机？赢单率？赢单率对个人漏斗分析是有效的对个人漏斗分析是有效的对公司漏斗分析更有效对公司漏斗分析更有效人员管理人员管理漏斗机会评估（盘问）漏斗机会评估（盘问）SALES项目机会评估的项目机会评估的4个个Key Qestions：1.1. 你刚刚完成的是销售过程的哪一步？你刚刚完成的是销售过程的哪一步？2.2. 请给我证据？请给我证据？3.3. 下一步你要做什么下一步你要做什么? ?4.4. 我

55、们一起来安排好！我们一起来安排好！人员管理人员管理业绩指导业绩指导 1. 2. 3.将问题分类：将问题分类：机会停滞机会停滞订不出计划订不出计划优势丧失优势丧失 &找到原因：找到原因：执行不力执行不力没有足够的项目没有足够的项目项目的平均价值太低项目的平均价值太低 &以事实为准绳：以事实为准绳：Pain 痛点痛点Power 决策决策Vision 愿景愿景Value 价值价值Control 控制控制criterion 标准标准指导：指导：行动行动利用销售工具利用销售工具发展计划发展计划检验检验人员管理人员管理帮助选择赢的策略帮助选择赢的策略开始本身具有或由你创造一个紧迫的需求？你

56、能够完成？有无3：1的优势？你能否扩大或修改购买标准？引导咨询咨询名誉名誉迂回A BA A+1你能否找到一个小一些的商机，并保证能赢？这个客户是未来收入或策略错了？你还有些机会同时这个客户具有战略意义？退出分拆小商机小商机共存共存防御隔离隔离保护保护发展中投资投资拖延拖延NNNNNNYYYYYYYY员工管理员工管理行为管理行为管理能力分析和提升计划能力分析和提升计划u客户开拓量不够：缺乏拜访技巧？主动性、勤客户开拓量不够：缺乏拜访技巧？主动性、勤奋度不够？不会时间管理？对井田内市场把握奋度不够？不会时间管理？对井田内市场把握不行？缺乏策略？不行？缺乏策略？u项目成功率不高：缺乏产品知识？不会了

57、解客项目成功率不高：缺乏产品知识？不会了解客户需求？缺乏竞争措施？缺乏结束销售技巧？户需求？缺乏竞争措施？缺乏结束销售技巧？不清楚销售的流程，推进不力？不会利用资源不清楚销售的流程，推进不力？不会利用资源和工具？和工具？u项目成交价不高：不会价值呈现？不会处理客项目成交价不高：不会价值呈现？不会处理客户价格异议？户价格异议？行动计划管理：周计划、周总结评估和辅导行动计划管理：周计划、周总结评估和辅导报价行为管理报价行为管理员工管理员工管理讨论：讨论：u员工管理应该包括那些方面？员工管理应该包括那些方面？u员工管理工作应该谁来做最合适：总经理、销售总监员工管理工作应该谁来做最合适：总经理、销售总监/ /销销售经理、销售管理岗售经理、销售管理岗/ /部？部？u怎样分享领导力？怎样分享领导力？ UFSOFT 2003 Corporate分公司销售规划分公司销售规划分公司业务规划分公司业务规划分公司的市场定位： 当地的产业、行业布局，政府关系及政府希望当地的产业、行业布局，政府关系及政府希望推动的工