全球化与管理

1、第三章第三章 全球化与管理全球化与管理第一节第一节 全球化内涵全球化内涵第二节第二节 全球化与管理者全球化与管理者第三节第三节 全球化与管理职能全球化与管理职能 全球化内涵全球化内涵世界层面世界层面国家国家/地区层面地区层面产业层面产业层面企业层面企业层面全球化与管全球化与管理者理者全球化与管全球化与管理职能理职能思考题思考题2p全球化既是一个事实，又是一个过程全球化既是一个事实，又是一个过程事实：事实：反映的是世界各国及各国人员之间比以反映的是世界各国及各国人员之间比以往任何时候都更加相互依赖，而且这种依赖程往任何时候都更加相互依赖，而且这种依赖程度越来越高度越来越高过程：过程：既是技术发展

2、又是人类发展的过程，反既是技术发展又是人类发展的过程，反映了全球化背后的两股最根本的推动力映了全球化背后的两股最根本的推动力p可以从不同层面来定义和理解全球化可以从不同层面来定义和理解全球化如世界、国家或地区、产业、公司，甚至是公如世界、国家或地区、产业、公司，甚至是公司内的某一部门或某一业务司内的某一部门或某一业务全球化内涵全球化内涵全球化内涵全球化内涵世界层面世界层面国家国家/地区层面地区层面产业层面产业层面企业层面企业层面全球化与管全球化与管理者理者全球化与管全球化与管理职能理职能思考题思考题3p在世界层面上，全球化是指国家之间日益在世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性

3、，反映在商品、服增长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上通上p具体表现：具体表现：跨国服务贸易增长迅速跨国服务贸易增长迅速国外直接投资（国外直接投资（fdifdi）发展迅猛）发展迅猛同国旅游人数快速增加同国旅游人数快速增加跨国并购进程加快跨国并购进程加快世界层面上的全球化内涵世界层面上的全球化内涵全球化内涵全球化内涵世界层面世界层面国家国家/地区层面地区层面产业层面产业层面企业层面企业层面全球化与管全球化与管理者理者全球化与管全球化与管理职能理职能思考题思考题4p一些数据：一些数据： 2000-20072000-2007年

4、间，跨国商品贸易年均增长率为年间，跨国商品贸易年均增长率为5.5%5.5%，跨国商业服务年均增长率为跨国商业服务年均增长率为12%12% 20002000到到20072007年，国外直接投资年，国外直接投资(fdi)(fdi)从从13981.813981.8亿亿美元增加到美元增加到18333.218333.2亿美元，增加近亿美元，增加近50005000亿美元，亿美元，分别占当年全世界分别占当年全世界gdpgdp的的4.4%4.4%和和3.4%3.4% 从从20002000到到20062006年，全世界的出国旅游人数从年，全世界的出国旅游人数从7.67.6亿亿上升到上升到10.310.3亿，出国

5、旅游人数占当年全球总人口亿，出国旅游人数占当年全球总人口数从数从11.3%11.3%上升为上升为13.0%13.0% 19901990年，超过年，超过1010亿美元的跨国企业并购发生亿美元的跨国企业并购发生4848起，起，并购额达并购额达837837亿美元，占世界并购总额的亿美元，占世界并购总额的41.7%41.7%，20002000年这些数据分别上升为年这些数据分别上升为207207起，起，99909990亿美元和亿美元和74.0%74.0%，20072007年这些数据分别为年这些数据分别为300300起，起，1161011610亿美亿美元和元和70.9%70.9%世界层面全球化内涵世界层面

6、全球化内涵全球化内涵全球化内涵世界层面世界层面国家国家/地区层面地区层面产业层面产业层面企业层面企业层面全球化与管全球化与管理者理者全球化与管全球化与管理职能理职能思考题思考题5p在国家或地区层面上，全球化是指一个国在国家或地区层面上，全球化是指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度系程度p衡量某个国家或地区的全球经济一体化的衡量某个国家或地区的全球经济一体化的一些关键性指标一些关键性指标进出口额占进出口额占gdpgdp的比例的比例国外直接投资国外直接投资有价证券的进出流动额有价证券的进出流动额国家国家/ /地区层面全球化内涵地区层面全球化内涵6国

7、家国家/ /地区层面全球化内涵地区层面全球化内涵中国中国印度印度俄罗斯俄罗斯199020002007199020002007199020002007国际贸易占国际贸易占gdpgdp的百分的百分比比35.345.174.116.428.045.067.852.2国际旅游支出与收入占国际旅游支出与收入占gdpgdp的百分比的百分比2.64.70.61.72.04.73外汇储备占外汇储备占gdpgdp的百分的百分比比13.846.68.122.89.336.1国外直接投资国外直接投资(fdi: (fdi: 亿亿美元美元) )34.9407.2835.22.435.9229.50.0427.1524.

8、8国外直接投资的总股份国外直接投资的总股份(fdi stock)(fdi stock)占占gdpgdp的百的百分比分比5.417.910.00.53.86.50.012.425.1全球化内涵全球化内涵世界层面世界层面国家国家/地区层面地区层面产业层面产业层面企业层面企业层面全球化与管全球化与管理者理者全球化与管全球化与管理职能理职能思考题思考题7p在产业层面上，全球化是指某一产业在全在产业层面上，全球化是指某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家球范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度或地区间相互依赖的程度p全球化产业的市场往往由若干个全球化公全球化产业的市场往往由若

9、干个全球化公司所主导司所主导p衡量产业全球化的关键指标通常包括：衡量产业全球化的关键指标通常包括：该产业跨国贸易额在世界总产值中所占的百分该产业跨国贸易额在世界总产值中所占的百分比比该产业跨国投资额在该产业实现的投资总额中该产业跨国投资额在该产业实现的投资总额中所占的百分比等所占的百分比等产业层面全球化内涵产业层面全球化内涵全球化内涵全球化内涵世界层面世界层面国家国家/地区层面地区层面产业层面产业层面企业层面企业层面全球化与管全球化与管理者理者全球化与管全球化与管理职能理职能思考题思考题8p在公司层面上，全球化是指公司在各国或在公司层面上，全球化是指公司在各国或地区的收入分布和资产扩展的程度，

10、以及地区的收入分布和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国与各国或地区的资本、商品和信息的跨国/地区交流程度地区交流程度企业层面全球化内涵企业层面全球化内涵主要收入来源于非美国业务的部分公司主要收入来源于非美国业务的部分公司 公司公司非美国收入占全部收入的百分比非美国收入占全部收入的百分比（%）万宝华公司万宝华公司埃克森埃克森美孚公司美孚公司高露洁高露洁棕榄公司棕榄公司得州仪器公司得州仪器公司雅芳公司雅芳公司麦当劳公司麦当劳公司可口可乐公司可口可乐公司吉列公司吉列公司77.071.871.667.865.861.661.260.1资料来源：b.zajac,“global gi

11、ants,”forbes,july 24,2000,pp.335-338. 10全球化与管理者全球化与管理者管理者的三种全球观念管理者的三种全球观念一、民族中心论一、民族中心论(ethnocentric attitude) （母国取向）（母国取向） 是一种狭隘的观念，认为母国(公司总部所在国)的工作方式和惯例是最好的。持民族中心论的管理者认为，外国国民不像本国国民那样具备制定最优经营决策所必需的技能、专业技术、知识或经验。他们不放心让外国雇员掌握关键的决策权和技术。 优点 结构比较简单 控制比较严密缺陷 管理比较无效 缺乏灵活性 社会和政治力量的强烈反对 二、多国中心论二、多国中心论(poly

12、centric attitude)（东道国取向） 这种观点认为，东道国(组织在母国之外经营业务的国家)的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例。持多国中心论的管理者认为，国外的每一个运营单位都是不同的，也是难以了解的。因而，这些管理者很可能给予这些国外机构独立经营的权利，并由外国雇员掌握决策权。 优点：优点： 广泛地了解外国市场和工作环境 东道国政府更多的支持 鼓舞当地管理者的士气 缺点：缺点： 重复性工作 低效率 因过于关注当地传统而难以维护全球目标 三、全球中心论三、全球中心论(geocentric attitude)（全球（全球取向）取向） 这种全球取向观点的核心是在世界范围内选用最佳

13、方式和最优秀的人才。持这种观点的管理者认为，在母国的组织总部和各国工作机构都具有全球观念是很重要的。应不受国际的限制来寻找最佳方式和人选，从而实现用全球观考虑重大问题和决策。 优点优点： 熟悉全球事务的动力 当地目标和全球目标的平衡 选用最优秀的人才和最佳工作方式。而不受国籍之限 缺点缺点： 很难实现 管理者必须同时具备当地知识和全球知识 全球化内涵全球化内涵全球化与管全球化与管理者理者全球化管理的全球化管理的环境因素环境因素全球化管理者全球化管理者的关键能力的关键能力全球化与管全球化与管理职能理职能思考题思考题15p作为一名全球化管理者，既需要理解全球作为一名全球化管理者，既需要理解全球化管

14、理的环境，又需要理解与掌握一些全化管理的环境，又需要理解与掌握一些全球化管理所必须的关键能力球化管理所必须的关键能力环境因素：环境因素：一般环境和任务环境一般环境和任务环境关键能力：关键能力：国际商务知识、文化适应能国际商务知识、文化适应能力、换位思考能力和创新能力力、换位思考能力和创新能力全球化与管理者全球化与管理者全球化内涵全球化内涵全球化与管全球化与管理者理者全球化管理的全球化管理的环境因素环境因素全球化管理者全球化管理者的关键能力的关键能力全球化与管全球化与管理职能理职能思考题思考题16p全球化的一般环境全球化的一般环境政治与法律环境政治与法律环境经济和技术环境经济和技术环境文化环境文

15、化环境p全球化的任务环境全球化的任务环境供应商供应商销售商销售商顾客顾客竞争对手竞争对手劳动力市场及工会劳动力市场及工会全球化管理的环境因素全球化管理的环境因素全球化内涵全球化内涵全球化与管全球化与管理者理者全球化管理的全球化管理的环境因素环境因素全球化管理者全球化管理者的关键能力的关键能力全球化与管全球化与管理职能理职能思考题思考题17 1 1、政治与法律环境、政治与法律环境国家政治体制国家政治体制政治的稳定性政治的稳定性政府对外来经营者的态度政府对外来经营者的态度法律环境法律环境 世界上不同国家有着不同的政治制度和法律世界上不同国家有着不同的政治制度和法律制度，这些制度涉及投资行为的难易程

16、度及其安制度，这些制度涉及投资行为的难易程度及其安全性，从而直接或间接地影响着企业的经营活动，全性，从而直接或间接地影响着企业的经营活动，因而是企业管理者决定投资选址的重要评价因素。因而是企业管理者决定投资选址的重要评价因素。全球化的一般环境全球化的一般环境全球化内涵全球化内涵全球化与管全球化与管理者理者全球化管理的全球化管理的环境因素环境因素全球化管理者全球化管理者的关键能力的关键能力全球化与管全球化与管理职能理职能思考题思考题182、经济和技术环境、经济和技术环境经济体制和经济政策经济体制和经济政策经济发展水平及其发展潜力经济发展水平及其发展潜力市场规模及其准入程度市场规模及其准入程度科技

17、发展水平科技发展水平社会基础设施社会基础设施 企业对外直接投资的动机虽然有着很大的差企业对外直接投资的动机虽然有着很大的差异，但基本上都是以追求经济利益为基本前提的。异，但基本上都是以追求经济利益为基本前提的。因此，经济因素是影响跨国投资的直接因素。一因此，经济因素是影响跨国投资的直接因素。一个国家和地区的经济是否发达，市场是否成熟，个国家和地区的经济是否发达，市场是否成熟，对跨国经营起着决定性的作用。对跨国经营起着决定性的作用。全球化的一般环境全球化的一般环境全球化内涵全球化内涵全球化与管全球化与管理者理者全球化管理的全球化管理的环境因素环境因素全球化管理者全球化管理者的关键能力的关键能力全

18、球化与管全球化与管理职能理职能思考题思考题193 3、文化环境、文化环境p文化因素，是指企业所在的国家或地区中文化因素，是指企业所在的国家或地区中人们的处事态度、价值取向、道德行为准人们的处事态度、价值取向、道德行为准则、教育程度、风俗习惯等构成的环境因则、教育程度、风俗习惯等构成的环境因素素p文化因素与政治因素不同，政治因素一般文化因素与政治因素不同，政治因素一般带有强制性，而文化因素则带有习惯性带有强制性，而文化因素则带有习惯性p文化环境包括的内容非常广泛，如宗教、文化环境包括的内容非常广泛，如宗教、语言、教育体制等等。语言、教育体制等等。全球化的一般环境全球化的一般环境全球化内涵全球化内

19、涵全球化与管全球化与管理者理者全球化管理的全球化管理的环境因素环境因素全球化管理者全球化管理者的关键能力的关键能力全球化与管全球化与管理职能理职能思考题思考题20p霍夫斯泰德霍夫斯泰德(geert hofstede) 提出的反映各提出的反映各国或地区文化环境指标：国或地区文化环境指标：全球化的一般环境全球化的一般环境不确定性不确定性避免避免权力距离权力距离个人主义个人主义/ /集体主义集体主义男性化或男性化或女性化女性化长期导向长期导向/ /短期导向短期导向文化环境文化环境21国家或地区国家或地区权力距离权力距离不确定性规避不确定性规避个人主义个人主义男性化男性化长期导向长期导向中国大陆中国大

20、陆80302066118印印 度度7740485661俄罗斯俄罗斯93953936美美 国国4046916229英英 国国3535896625德德 国国3565676631加拿大加拿大3948805223日日 本本5492469580韩韩 国国6085183975澳大利亚澳大利亚3651906131阿拉伯阿拉伯世界世界80683852巴巴 西西6976384965南南 非非49496563全球化的一般环境全球化的一般环境p一些国家或地区的文化比较：一些国家或地区的文化比较：社会文化与管理方式的关系社会文化与管理方式的关系补充资料：补充资料：全球化一般环境的主要评估方法全球化一般环境的主要评估方

21、法（一）冷热分析法（一）冷热分析法 1968年，美国学者利特法克和班廷提出了年，美国学者利特法克和班廷提出了“冷热冷热”分析法。分析法。他们认为，构成国际经营环境的因素主要包括他们认为，构成国际经营环境的因素主要包括7种，即种，即政政治稳定性、市场机会、经济发展水平与成就、文化一体化治稳定性、市场机会、经济发展水平与成就、文化一体化程度、法令阻碍、自然阻碍、地理和文化差异程度、法令阻碍、自然阻碍、地理和文化差异，它们对国，它们对国际经营都存在着际经营都存在着“冷冷”（不利）和（不利）和“热热”（有利）两种作（有利）两种作用方向。用方向。 优点：优点：比较简单和直观，适合于粗略评价。比较简单和直

22、观，适合于粗略评价。 不足：不足：首先，选取的指标相对笼统，且多为主观指标；首先，选取的指标相对笼统，且多为主观指标； 其次，只有冷和热两种评价结果，不够细致；其次，只有冷和热两种评价结果，不够细致； 另外，各因素的冷热和国别冷热之间逻辑性不强，另外，各因素的冷热和国别冷热之间逻辑性不强，因此评价结果的整体性较差。因此评价结果的整体性较差。 （二）等级尺度法（二）等级尺度法 等级尺度法是美国经济学家罗伯特*斯托伯提出的一种投资环境评价的研究方法。 根据资本外调的自由、允许外国所有权的比例、外资本外调的自由、允许外国所有权的比例、外国企业与本国企业的差别待遇、币值稳定、政治稳国企业与本国企业的差

23、别待遇、币值稳定、政治稳定、给予关税保护的态度、当地资本供应能力、通定、给予关税保护的态度、当地资本供应能力、通货膨胀率货膨胀率等8个因素所起的作用和影响程度的不同而确定其不同的等级分数，再按每一个因素中的有利或不利的程度给予不同的评分，最后把各因素的等级得分进行加总作为对投资环境的总体评价。 总分越高表示其投资环境越好，越低则起投资环境越差。投资环境因素投资环境因素等级评分等级评分一、一、 资本外调资本外调1、无限制2、只有时间上的限制3、对资本有限制4、对资本和利润收入都有限制5、严格限制6、完全不准外调0-12分1286420二、二、 外商股权外商股权1、准许并欢迎全部外资股权2、准许全

24、部外资股权但不欢迎3、准许外资占大部股权4、外资最多不得超过股权半数5、只准外资占小部分股权6、外资不得超过股权的三成7、不准外资控制任何股权0-12分121086420三、歧视和管制三、歧视和管制1、外商与本国企业一视同仁2、对外商略有限制但无管制3、对外商有少许管制4、对外商有限制并有管制5、对外商有限制并严加管制6、对外商严格限制和严格管制7、禁止外商投资0-12分分121086520四、货币稳定性四、货币稳定性1、完全自由兑换2、黑市与官价差距小于一成3、黑市与官价差距在一成与四成之间4、黑市与官价差距在四成与一倍之间5、黑市与官价差距在一倍以上4-20分分20181484五、政治稳定

25、性五、政治稳定性1、长期稳定2、稳定但因人而治3、内部分裂但政府掌权4、国内外有强大的反对力量5、有政变和激变的可能6、不稳定，政变和激变极可能12分分12108420六、给予关税保护的意愿六、给予关税保护的意愿1、给予充分保护2、给予相当保护，以新工业为主3、给予少许保护，以新工业为主4、保护甚少或不予保护2-8分分8642七、当地资金的可供程度七、当地资金的可供程度1、完善的资本市场，有公开的证券交易所 2、有少量当地资本，有投机性证券交易所3、当地资本少，外来资本不多4、短期资本极其有限5、资本管制很严6、高度的资本外流0-10分分1086420八、近五年的通货膨胀率八、近五年的通货膨胀

26、率通通货膨胀率1、小于1%2、1%-3%3、3%-7%4、7%-10%5、10%-15%6、15%-35%7、35%以上2-14分分1412108642总计总计8-100分分 首先是币值稳定程度和每年通货膨胀率，占全部评分总数的34%，说明投资者十分重视东道国的币值稳定程度。 其次是资本外调、政治稳定、允许外国投资者的所有权比例和外国企业与本地企业之间的差别待遇，这四项各占评定总分的12%。这四项关系到资本能否自由出境、跨国公司和东道国企业之间的竞争条件以及对企业所有权与经营权能否控制，对投资者来说，实际上是投资的安全程度和对企业所有权与经营权的控制程度，因此这四项共占评定总分的48%。 第三

27、是给予关税保护的态度和当地资本市场的完善程度，这两项分别占评定总分的8%和10%，所占比重较轻。优点：优点：将定性问题定量化且对不同因素的详细分析结果一目了然，有利于投资者对投资环境进行比较。不足：不足：主要考察了在生产经营过程中直接与外国投资有关的主要影响因素，但没有考虑影响项目建设和企业生产经营的外部因素，如投资地点的基础设施、法律制度和行政机关的办事效率等。而法律制度、市场体制和行政机关的办事效率恰恰是大多数发展水平较低国家的薄弱之处。全球化内涵全球化内涵全球化与管全球化与管理者理者全球化管理的全球化管理的环境因素环境因素全球化管理者全球化管理者的关键能力的关键能力全球化与管全球化与管理

28、职能理职能思考题思考题32p供应商供应商全球化采购和全球化外包全球化采购和全球化外包p销售商销售商全球化给企业带来更为丰富的全球化给企业带来更为丰富的销售商选择机会销售商选择机会p顾客顾客标准化标准化/ /差异化的产品差异化的产品p竞争对手竞争对手国际市场竞争加剧国际市场竞争加剧p劳动力市场及工会劳动力市场及工会全球化的任务环境全球化的任务环境全球化内涵全球化内涵全球化与管全球化与管理者理者全球化管理的全球化管理的环境因素环境因素全球化管理者全球化管理者的关键能力的关键能力全球化与管全球化与管理职能理职能思考题思考题33p创造性领导力中心研究认为，为了成为有创造性领导力中心研究认为，为了成为有

29、效的全球化管理者，其必须具备四种关键效的全球化管理者，其必须具备四种关键能力：能力：国际商务知识国际商务知识文化适应能力文化适应能力视角转换能力视角转换能力创新能力创新能力全球化管理者的关键能力全球化管理者的关键能力34全球化管理者的关键能力全球化管理者的关键能力 国际商务知识1、为了新产品和服务的发展，建立创造性的公司文化，来平衡独特的、以文化为基础的知识和消息2、有效地进行跨文化谈判3、在一个给定的地方对于如何能够成功地开展业务能够给出精确的选择4、在多个国家中知道大众的行为规则框架5、识别和管理文化对于市场和商业运作的影响6、理解文化是如何影响人们表达不同意见的方法7、将文化差异看作是组

30、织动力的源泉8、整合当地和全球信息来制定不同地点的决策9、即使有飞行时差或者需要通过翻译，在不同的商业环境中也能够有效地进行谈判 文化适应能力1、以文化中立的方法来评价他人的工作2、在多文化的环境中选择和培养人们3、鼓励相互不了解或者有不同的文化背景的人进行知识共享4、能够有效激励跨文化的团队5、调整管理方式适应不同的文化期望35全球化管理者的关键能力全球化管理者的关键能力 视角转换能力1、良好地倾听2、当试图进行改变时考虑他人关注的问题3、能够通过他人的眼光看待环境4、意识到自己观点的局限性 创新能力1、形成能够创造新的不同的解决问题的联盟和概念2、在必要时，能够摆脱经常性的思考和行为方式3

31、、尝试新方法4、有创新精神，能够抓住机会5、形成新的想法6、提出有说服力的概念或观点全球雇员甄选标准的重要性排序全球雇员甄选标准的重要性排序 21 143576891012 234567891001. .适应能力适应能力02. .技术能力技术能力03. .配偶及家庭的适应能配偶及家庭的适应能力力04. .处理人际关系的能力处理人际关系的能力05. .海外工作的意愿海外工作的意愿06. .以往的海外经验以往的海外经验07. .对东道国文化的了解对东道国文化的了解08. .受教育程度受教育程度09. .语言能力语言能力10. .对母国文化的了解对母国文化的了解13 3245768910外派经理人员

32、澳大利亚经理人员亚洲的经理人员说明：1最重要；10最不重要。全球化内涵全球化内涵全球化与管全球化与管理者理者全球化管理的全球化管理的环境因素环境因素全球化管理者全球化管理者的关键能力的关键能力全球化与管全球化与管理职能理职能思考题思考题37p培养全球化管理能力的方法培养全球化管理能力的方法从经历中学习从经历中学习从工作任务中学习从工作任务中学习从关系中学习从关系中学习全球化管理者的关键能力全球化管理者的关键能力国际化经营的概念国际化经营的概念 一般来说，如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。国际

33、化经营的动机国际化经营的动机（一）利用优势能力（一）利用优势能力 如果企业拥有较强的竞争优势，那么企业内部的张力就会要求它通过扩张规模和扩张市场来实现这些优势。邓宁指出，所有权优势、内部化优势和区位特定优势，是企业实施国际化经营的基础。具有不同优势类型的企业，所采取的国际化经营方式存在着差异。当一个企业拥有所有权优势和内部化优势时，出口将成为国际化经营的主要方式。而当企业具备上述三种优势时，在海外投资设厂便成为可行的经营方式。（二）为了占领日益增长的世界商品和服务市场（二）为了占领日益增长的世界商品和服务市场 经济一体化给企业带来了发展的机遇，因为与以往相比，贸易和投资自由化打开了许多以前受国

34、家保护的市场。企业将其地理目标市场扩大到其他国家后，消费者的人数必然会增加，绝对的购买力水平也会增强，在通常情况下，销售额会有增长。特别是总部所在的国内市场较为狭小或日趋饱和的企业一般都有强烈的向外扩张的倾向。（三）获取关键性战略资源（三）获取关键性战略资源 由于资源在国家间和企业间的分布是不均衡的，企业为了获得对发展有利的关键性资源需要付出较高的代价。而利用国际化经营，企业可以更便利地获得这些资源，并降低获取时所必须支付的成本。这一点在以直接投资为主要形式的国际化企业中尤为明显。（四）抵御和分散风险（四）抵御和分散风险 为了避免生产、销售、利润大幅度波动，企业可以选择国际性经营活动实现经营的

35、多元化，或在不同的市场开展经营，以达到“东方不亮，西方亮”的效果。（五）对竞争对手进行反击（五）对竞争对手进行反击 国际化经营的另外一个重要动机是对日趋激烈的国际竞争做出反应，并保护自己在世界市场中的份额。例如采取所谓的“追随竞争者”战略，国际企业可以在主要竞争者的国家建立分销机构或设立工厂，一方面可以削弱竞争者的市场势力；另一方面也在于向竞争对手宣告，如果它们进军本公司的国内市场，必然会遭到类似的反击。显然，这一战略有着“一箭双雕”的作用。全球化内涵全球化内涵全球化与管全球化与管理者理者全球化与管全球化与管理职能理职能全球化经营的全球化经营的进入方式决策进入方式决策全球化经营的全球化经营的组

36、织模式组织模式全球化经营的全球化经营的领导风格领导风格全球化经营的全球化经营的管理控制管理控制思考题思考题44p企业应该在外部环境评估和内部条件分析企业应该在外部环境评估和内部条件分析基础上，首先考虑如何进行国际经营基础上，首先考虑如何进行国际经营p国际化经营的进入方式主要有：进口、非国际化经营的进入方式主要有：进口、非股权安排和国际直接投资股权安排和国际直接投资p企业可以根据所进入国或地区的环境，以企业可以根据所进入国或地区的环境，以及企业自身的发展阶段，选择恰当的进入及企业自身的发展阶段，选择恰当的进入方式方式全球化经营的进入方式全球化经营的进入方式全球化内涵全球化内涵全球化与管全球化与管

37、理者理者全球化与管全球化与管理职能理职能全球化经营的全球化经营的进入方式决策进入方式决策全球化经营的全球化经营的组织模式组织模式全球化经营的全球化经营的领导风格领导风格全球化经营的全球化经营的管理控制管理控制思考题思考题45全球化经营的进入方式全球化经营的进入方式全全球球化化经经营营出出 口口非股权安排非股权安排国际直接投资国际直接投资间接出口间接出口直接出口直接出口特许特许合同制造合同制造管理合同管理合同合资进入合资进入独资进入独资进入新建进入新建进入购并进入购并进入全球化内涵全球化内涵全球化与管全球化与管理者理者全球化与管全球化与管理职能理职能全球化经营的全球化经营的进入方式决策进入方式决

38、策全球化经营的全球化经营的组织模式组织模式全球化经营的全球化经营的领导风格领导风格全球化经营的全球化经营的管理控制管理控制思考题思考题46p在选择目标市场和东道国市场的进入方式在选择目标市场和东道国市场的进入方式后，管理者就需要在战略目标的指引下，后，管理者就需要在战略目标的指引下，管理和组织分布在世界各地的子公司和代管理和组织分布在世界各地的子公司和代理机构理机构p这就需要企业在全球一体化压力和当地化这就需要企业在全球一体化压力和当地化反应之间进行权衡，选择恰当的组织模式反应之间进行权衡，选择恰当的组织模式全球一体化的压力全球一体化的压力当地化反应的压力当地化反应的压力全球化经营的组织模式全

39、球化经营的组织模式 产生全球化压力的原因：产生全球化压力的原因： 一方面，由于产品需求的同质性，使得降低成本成一方面，由于产品需求的同质性，使得降低成本成为竞争优势的唯一来源；为竞争优势的唯一来源； 另一方面，全球战略协调的竞争对手的出现。另一方面，全球战略协调的竞争对手的出现。 产生当地化压力的原因：产生当地化压力的原因： 由于国际企业的产品需要在多个国家进行销由于国际企业的产品需要在多个国家进行销售，在某些情况下，公司必须考虑在不同国家中的售，在某些情况下，公司必须考虑在不同国家中的不同需求。当不同国家的客户的口味和喜好存在差不同需求。当不同国家的客户的口味和喜好存在差异时，当地化反应带来

40、的强大压力随之产生。异时，当地化反应带来的强大压力随之产生。全球化内涵全球化内涵全球化与管全球化与管理者理者全球化与管全球化与管理职能理职能全球化经营的全球化经营的进入方式决策进入方式决策全球化经营的全球化经营的组织模式组织模式全球化经营的全球化经营的领导风格领导风格全球化经营的全球化经营的管理控制管理控制思考题思考题48p“全球一体化压力全球一体化压力”和和“本地化反应压力本地化反应压力”维度下全球化经营组织模式维度下全球化经营组织模式全球化组织模式全球化组织模式全球组织模式全球组织模式(global (global organization model)organization model

41、)：将全球视为单一的市场，将全球视为单一的市场，公司总部统一经营公司总部统一经营跨国组织模式跨国组织模式(transnational (transnational organization model)organization model)：专：专业化工厂符合本地反应的业化工厂符合本地反应的要求，通过复杂的协调机要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化制进行全球一体化国际组织模式国际组织模式(international (international organization model)organization model)：利：利用现有能力向国际市场拓用现有能力向国际市场拓展展多国组织模式多国

42、组织模式(multinational (multinational organization model)organization model)：设：设在多个国家的子公司作为在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营独立的业务单位来运营当地反应化的压力当地反应化的压力全全球球一一体体化化的的压压力力低低高高低低高高全球化内涵全球化内涵全球化与管全球化与管理者理者全球化与管全球化与管理职能理职能全球化经营的全球化经营的进入方式决策进入方式决策全球化经营的全球化经营的组织模式组织模式全球化经营的全球化经营的领导风格领导风格全球化经营的全球化经营的管理控制管理控制思考题思考题49p从以上模型中可以看

43、出有四种可供选择的从以上模型中可以看出有四种可供选择的全球化组织模式：全球化组织模式：国际组织模式：国际组织模式：利用现有能力向国际市场拓展利用现有能力向国际市场拓展多国组织模式：多国组织模式：设在多个国家的子公司作为独设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营立的业务单位来运营全球组织模式：全球组织模式：将全球视为单一的市场，公司将全球视为单一的市场，公司总部统一经营总部统一经营跨国组织模式：跨国组织模式：专业化工厂符合本地反应的要专业化工厂符合本地反应的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化求，通过复杂的协调机制进行全球一体化全球化组织模式全球化组织模式（一）国际模式（一）国际模式 国际

44、模式是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。在国际模式下，子公司虽然有一定程度的根据当地情况革新产品的自由，但像研发这样的核心能力倾向于集中在母公司。子公司在新产品、新工艺、新概念上依赖于母公司，需要母公司进行大量的协调和控制。 缺点：不能为子公司提供最大限度的自由使它们能够根据当地的情况作出反应； 通常不能以规模经济实现低成本。（二）多国模式（二）多国模式 与国际模式相比，多国模式中母公司虽然也行使最终控制权，但它赋予子公司很大的自主权，各子公司可以根据当地的情况作出相应的改变。在多国模式下，每个子公司是一个自治的单位，具备在当地市场动作所需要的所有职能。这样，每一个子公司

45、都有自己的制造、销售、研究和人事职能。（三）全球模式（三）全球模式 全球模式的特点是由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。那些采取低成本全球竞争战略的公司通常采用这种模式。采用全球模式的公司通常在成本最低和技术最好的地方进行生产，将标准化的产品向全球市场销售。这些公司把全球作为一个单一的市场，认为不同国家的消费者的口味和喜好没有实质性的差别。( (四）跨国模式四）跨国模式 在全球经济中，要想获得竞争优势，需要同时从适应当地情况、转移技术和节约成本中追求利润，从而使得企业能够同时获得全球扩展的所有利益。这就产生了一个新的组织模式跨国模式。 将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其

46、他一些职能交给子公司以便适用当地情况，并促进子公司之间的交流和技术转移。54不同组织模式的全球化公司的组织特征不同组织模式的全球化公司的组织特征组织特征组织特征多国型公司多国型公司全球型公司全球型公司国际型公司国际型公司跨国型公司跨国型公司资产和能力配置 分散，各国自足 集中，全球规模核心能力的来源集中，其它的分散细分，相互依存，专业化海外业务的角色寻找和利用各地机会贯彻母公司的战略调整并利用母公司的能力各子公司对全球经营的贡献不同知识的开发和扩散各单位自己开发和保有知识中央开发并拥有知识中央开发知识并将其转移到海外各单位世界范围地开发和分享知识全球化内涵全球化内涵全球化与管全球化与管理者理者

47、全球化与管全球化与管理职能理职能全球化经营的全球化经营的进入方式决策进入方式决策全球化经营的全球化经营的组织模式组织模式全球化经营的全球化经营的领导风格领导风格全球化经营的全球化经营的管理控制管理控制思考题思考题55p由领导学家罗伯特由领导学家罗伯特豪斯豪斯(robert house)领领导的来自全球导的来自全球60个国家的个国家的170位研究人员位研究人员参与的参与的globe项目研究发现了项目研究发现了22个通用的个通用的领导特性，这些特性被普遍地认为是杰出领导特性，这些特性被普遍地认为是杰出的领导风格；同时也发现了的领导风格；同时也发现了8个通用特性，个通用特性，这些特性被普遍地认为是糟

48、糕的领导风格这些特性被普遍地认为是糟糕的领导风格2222个通用领导风格：见下页个通用领导风格：见下页8 8个糟糕领导风格：无情个糟糕领导风格：无情 (ruthless)(ruthless)、不合群、不合群 (asocial)(asocial)、易怒、易怒 (irritable)(irritable)、孤独者、孤独者(loner)(loner)、自我中心、自我中心egocentric)egocentric)、含糊、含糊 ( (nonexplicitnonexplicit) )、不合作、不合作 ( (noncooperativenoncooperative) )、独裁独裁(dictatorial)

49、(dictatorial)全球化经营的领导风格全球化经营的领导风格1. 积极性积极性给人的特点是乐观自信2. 可靠可靠的的值得信赖的3. 具有管理具有管理技巧技巧可以计划、组织、协调和控制许多下属的工作4. 公正公正依据事情的是非曲直来采取行动5. 双赢的问题解决双赢的问题解决者者可以确定解决方案，使得兴趣不同甚至相反的员工们感到满意6. 鼓励鼓励通过打消下属的顾虑和给下属适当的建议，使得下属充满勇气、自信和希望7. 聪明聪明精明，学习和理解事情比较容易8. 果断果断果断地进行决策9. 见多识广见多识广知识渊博，对信息有感知力10. 有效的谈判有效的谈判者者能够有效地进行谈判，在互利的基础上与

50、别人做交易11. 远见远见预测将来可能发生的事件12. 未雨绸缪未雨绸缪提前进行预测和准备13. 动机激发动机激发者者激发下属将自己的努力建立在责任和自我牺牲的基础上14. 善于善于沟通沟通与下属经常进行沟通15. 精益求精精益求精对自己和下属的绩效精益求精16. 信心建造信心建造者者通过对下属展示自己对他们的信任，来使下属也充满自信17. 诚实诚实说话和行为诚实18. 充满充满活力活力全心投入，精力充沛，热心和主动的19. 协调协调者者可以对下属的工作进行整合和管理20. 团队建造团队建造者者能够引导团队成员一起进行工作21. 激励激励下属下属动员和激励下属22. 可信赖可信赖的的值得信赖的

51、，人们相信他/她会履行承诺案例：1993-2002年ibm进行了深刻的变革转型（美）郭士纳 ibm董事长，前任ceo。自传 ibm变革转型中策略、财务、产品的成功变革转型中策略、财务、产品的成功得到了广泛的关注和赞誉得到了广泛的关注和赞誉营业额：营业额： $630亿亿税前收入税前收入: 亏损亏损$88亿亿股票价格股票价格: $21故步自封故步自封硬件厂商硬件厂商分公司各自为政分公司各自为政零散分散的零散分散的it系统系统公司前途缥缈公司前途缥缈 营业额：营业额： $812亿亿税前收入税前收入: $75亿亿股票价格股票价格: $90.25 (11-13-2003)以客户为先以客户为先技术与服务方

52、案提供商技术与服务方案提供商全球整合业务全球整合业务全球共用的全球共用的it平台平台it行业的领导者行业的领导者19932002但但ibm转型成功的真正核心是人和领导转型成功的真正核心是人和领导力的转型力的转型n 重新思考定位重新思考定位ibmibm企业文化的核心价值观企业文化的核心价值观n 定义新的领导力模型定义新的领导力模型 将抽象的价值观具体化将抽象的价值观具体化n 培训全球的每一位经理培训全球的每一位经理n 在新的领导模型下定义相应的绩效考核标准，考核所有员工在新的领导模型下定义相应的绩效考核标准，考核所有员工n 以新的领导力模型培养领导人才以新的领导力模型培养领导人才n 以此为基础以

53、此为基础, , 推动其它业务上的变革推动其它业务上的变革ibm的领导能力模型ibm的领导能力模型包含了四个方面的的领导能力模型包含了四个方面的十一种领导特质十一种领导特质n 致力于成功致力于成功(focus to win) 对客户的洞察力对客户的洞察力 (customer insight) 突破性思维突破性思维 (breakthrough thinking) 不断追求目标的动力不断追求目标的动力 (drive to achieve)n 动员执行动员执行(mobilize to execute) 团队领导力团队领导力 (team leadership) 直言不讳直言不讳 (straight ta

54、lk) 团队协作团队协作 (teamwork) 决断力和决策能力决断力和决策能力 (decisiveness/decision making)n 持续动力持续动力(sustain momentum) 发展组织的能力发展组织的能力 (building organizational capability) 教练培养人才教练培养人才 (coaching/developing talent) 个人奉献个人奉献 (personal dedication)n 核心核心(the core) 对事业的激情对事业的激情 (passion for the business)对客户的洞察力对客户的洞察力 (cust

55、omer insight)杰出的企业领导者能理解他们的客户。他们设身处地地为客户着想。杰出的企业领导者能理解他们的客户。他们设身处地地为客户着想。他们与客户一同花时间去理解现在与未来的基本需求，并寻求解决他们与客户一同花时间去理解现在与未来的基本需求，并寻求解决办法。办法。n 设计出超越客户的预期并能显著设计出超越客户的预期并能显著 增值的解决方案增值的解决方案n 站在客户的角度和企业的角度来站在客户的角度和企业的角度来 看待客户的企业看待客户的企业n 使人们关注对客户环境的深刻理使人们关注对客户环境的深刻理 解解n 努力理解并满足客户的基本及努力理解并满足客户的基本及 未来的需求未来的需求n

56、 一切以满足客户的需要为优先一切以满足客户的需要为优先n 以解决客户遇到的问题为己任以解决客户遇到的问题为己任团队领导力团队领导力 (team leadership)杰出的企业领导者将他们的设想与公司的战略联系在一起。他们领导杰出的企业领导者将他们的设想与公司的战略联系在一起。他们领导改革，为迎接挑战和战略的实施创造紧迫感。他们设定前进的方向、改革，为迎接挑战和战略的实施创造紧迫感。他们设定前进的方向、建立目标并对之负责建立目标并对之负责n 创造一种接受新观念的氛围创造一种接受新观念的氛围n 使领导风格与环境相适应使领导风格与环境相适应n 传达一种清晰的方向感，使组传达一种清晰的方向感，使组

57、织充满紧迫感织充满紧迫感n 停滞不前时要大胆地采取措施停滞不前时要大胆地采取措施 保持主动性保持主动性n 将团队的设想和目标与企业的将团队的设想和目标与企业的 战略联系起来战略联系起来n 为团队设立切实可行但又富于为团队设立切实可行但又富于 挑战性的目标挑战性的目标n 使团队沿着战略方向不断努力使团队沿着战略方向不断努力n 在团队成员间建立自豪感和归在团队成员间建立自豪感和归 属感属感n 将计划转变为实际行动将计划转变为实际行动n 给予团队决策权和行动权给予团队决策权和行动权直言不讳直言不讳 (straight talk)杰出的企业领导者诚实可靠。他们与同级、管理者和下属共享信息，杰出的企业领

58、导者诚实可靠。他们与同级、管理者和下属共享信息，并毫无保留，而不是根据他们的职务有所区别。他们为正确的行动并毫无保留，而不是根据他们的职务有所区别。他们为正确的行动作出了表率。作出了表率。n 建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境n 言行要一致言行要一致-说到做到说到做到n 建立与公司政策和实践相一致的商业和道德标准建立与公司政策和实践相一致的商业和道德标准n 行为正直行为正直n 使用清晰的语言和平实的对话进行沟通使用清晰的语言和平实的对话进行沟通n 寻求其他人的诚实反馈以改善自己的行为寻求其他人的诚实反馈以改善自己的行为n 与他人对话应坦率，尽管有时这样做很难与他人对话应坦率，尽管有时这样做很难团队