建设性的团队冲突

1、定义:对冲突的定义丝毫没有暗示其消极性或破坏性。冲突产生的原因:冲突的阶段和过程:阶段阶段1潜在对立 阶段阶段2 2认知与个性化 阶段阶段3 3行为意向 阶段阶段4 4冲突爆发 阶段阶段5 5冲突结束竞争(暴力)回避迁就(包容)协作妥协自己的行为他人的行为【举例举例】 传统思维对冲突的迷思: 冲突的分类:【举例举例】如何解决主管之间的冲突如何解决主管之间的冲突的作者霍华德的作者霍华德.葛特曼这样说道：葛特曼这样说道：“每个人只有两个选择：直接面对冲突，否则就闭口不提每个人只有两个选择：直接面对冲突，否则就闭口不提”。他鼓励。他鼓励大家在会议中公开主动地发表不同的意见，传递和营造一种大家在会议中

2、公开主动地发表不同的意见，传递和营造一种“冲突冲突并不可怕并不可怕”的氛围理念，从而激发团队的建设性冲突。的氛围理念，从而激发团队的建设性冲突。【举例举例】 1、耗费时间； 2、妨碍组织的整体发展； 3、带来个人情绪上和身心健康上的亏损； 4、导致组织内耗； 5、极高的经济代价； 6、组织内形成对立； 7、导致信息失真。 【举例举例】 爱多电子有限公司，陈天南与胡志标的冲突，最后导致企业的灭爱多电子有限公司，陈天南与胡志标的冲突，最后导致企业的灭亡。亡。 1、增加才干和能力； 2、带动创新和改变； 3、学习有效解决和避免冲突的方法； 4、对组织的问题提供诊断资讯； 5、团队建设。【举例举例】

3、联想集团的折分重组案例联想集团的折分重组案例情境冲突水平冲突类型内在属性绩效A低或没有低或没有破坏性破坏性冷漠的冷漠的停滞的停滞的对改变没有反应对改变没有反应缺乏新意缺乏新意低低B适量适量建设性建设性有活力的有活力的自我批评的自我批评的创新的创新的高高C高高破坏性破坏性破坏性的破坏性的无秩序的无秩序的不合作的不合作的低低ABC高高 绩绩 效效 低低冲突水平冲突水平不合作不合作合作合作不坚定不坚定坚定坚定避避 免免妥妥 协协竞竞 争争合合 作作包包 容容图中的横坐标表示满足对方的需求，纵坐标表示满足自己的需求。从图中可以看到处理冲突的五种策略： 只满足自己的需求，不满足对方的需求，这是竞争（暴力

4、）的策略竞争（暴力）的策略； 既不满足自己的需求，也不满足对方的需求，就是回避的策略回避的策略； 只满足对方的需求，不满足自己的需求，是迁就（包容）的策略迁就（包容）的策略； 既要满足自己的需求又要满足对方的需求，则是协作的策略协作的策略； 如果两方面都取中，一部分满足自己，一部分也满足对方，就是妥协的策略妥协的策略表现为表现为优点优点缺点缺点竞争 获胜不是最重要的,但它是头等大事避免 事缓则圆表现为表现为优点优点缺点缺点包容 用仁慈去感化表现为表现为优点优点缺点缺点妥协 你退一步,我退一步表现为表现为优点优点缺点缺点协作 1+12表现为表现为优点优点缺点缺点任务狂和和事佬-冲突的两种极端相互

5、依存相互依存凝聚力强凝聚力强忠诚度高忠诚度高任务狂任务狂任务任务和事佬高效高效关关系系团队发展及冲突解决属下之间的冲突【举例举例】 当你走过你的部门时，一位下属张三朝你走来，要求与你私下谈谈。显然有什么事情在烦扰着张三。因此，你回到办公室才坐下，张三就滔滔不绝地谈他与同事李四之间的冲突。照张三的说法，李四欺人太甚了。李四不惜踩着别人的脊背向上爬。特别是，李四为了使他难堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要这些信息来充实报告。李四甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉。张三坚持认为：你必须对李四的态度采取行动，而且必须尽快行动否则的话，他警告说，他的部门将会有好戏看。 这样，你就不得不处理你必然要

6、遇到的微妙局面：两位员工之间的冲突。解决下属之间的冲突可能比解决任何难题都需要更多的技巧和艺术。在冲突大规模升级之前，你该做些什么才能使之冲突转化为成有利于企业呢？ 首先，你必须意识首先，你必须意识到，冲突不会自行消失到，冲突不会自行消失，如果你置之不理，下，如果你置之不理，下属之间的冲突只会逐步属之间的冲突只会逐步升级。作为经理，你有升级。作为经理，你有责任在你的部门里恢复责任在你的部门里恢复和谐的气氛。有时你必和谐的气氛。有时你必须穿上裁判服，吹响哨须穿上裁判服，吹响哨子，及时地担任起现场子，及时地担任起现场裁判。裁判。下列四点是你在处理冲突时所必须牢记于心的：下列四点是你在处理冲突时所必

7、须牢记于心的：记住你的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。记住你的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。不要用解雇来威胁人。不要用解雇来威胁人。区别事实与假设。区别事实与假设。坚持客观的态度。坚持客观的态度。如何对待棘手人物【举例举例】 心怀敌意的人。心怀敌意的人。 心怀抱怨的人。心怀抱怨的人。 优柔寡断的人。优柔寡断的人。 沉默不语的人。沉默不语的人。 不懂装懂的人。不懂装懂的人。 “不满是进步的原动力不满是进步的原动力”。由于对现状的不满，才会刺激。由于对现状的不满，才会刺激新的转变。作为领导者，要善于了解这种情绪，不要愚蠢地去新的转变。作为领导者，要善于了解这种情绪，不要愚蠢地去搞

8、强迫性的压制。搞强迫性的压制。 解除部下的烦恼【举例举例】 在工作上要多与部下接触外，也要在生活上多与之接近，从多方面来了解部下，耐心探寻部下生活中的问题。要把自己放在与部下同等的地位，作为一位朋友去求得了解。一旦见到部下情绪低落，应抱着同情的心理，和他作个别谈心，为他们的工作解除困难，为他个人的生活指点迷津。 就那些因超负荷工作而失去信心的人，要为他重新调配工作，使他们能够愉快胜任，得以培养他的自信。如果是在个人生活方面遇到了问题，就要想尽办法解决他的烦恼。总之，要针对不同的原因，以不同的方法使他重新燃起工作的热情。部门之间产生冲突的原因部门之间产生冲突的原因: :1 1、目标上的差异；、目

9、标上的差异；2 2、认识上的差异；、认识上的差异；3 3、职责权限划分不清；、职责权限划分不清；4 4、利益需要没有获得满足；、利益需要没有获得满足；5 5、不良的团体作风。、不良的团体作风。 怎样处理部门之间的冲突【举例举例】 市场部人员在谈完业务后催促计划统计部门尽快下单，而计划统计部门因为人员不够或其它的原因而不能及时下单，使两方发生冲突，市场部说计划统计部门办事不认真，不积极，不配合。而计划统计部门却说市场部不理解计划统计的工作，他们实在是有困难。【解决步骤解决步骤】研究历史,首先要了解部门之间过去有过什么纠纷，为什么会发生这样的冲突，冲突所涉及的问题有哪些，以及采取怎样的解决方式解决

10、遗留的问题。 看看自己能做什么我们要先确认自己能为解决冲突做些什么，积极主动地从自身寻找原因，是顺利解决部门冲突的灵丹妙药。比如是否可以通过改变工作方法来解决冲突，而且不会留下不良后果，或者要通过增加投入来解决问题等等。 需要其他部门做什么从公司的整体利益上来处理部门之间的冲突，要求双方部门都为解决冲突做出贡献。 领导人主动激发不同的意见，确保每个人有发言的机会领导人主动激发不同的意见，确保每个人有发言的机会. . 管理冲突的第一个重点就是鼓励所有人公开而直接的面对冲突。你应该清楚的让所有人知道，当他们有任何不同的意见或是心里有丝毫的疑惑时，就应该直接说出来，当下解决，这是每个成员应有的责任。

11、每个人只有两个选择：直接面对冲突，否则就闭口不提，如何解决主管之间的冲突的作者霍华德 葛特曼说道。对于私下的抱怨或是事后的批评，身为主管的你必须明确的加以拒绝，否则便是间接鼓励大家在台面下解决问题，破坏了团队成员彼此之间的信任关系。【举例举例】鼓励大家在会议中主动发表不同的意见的方法：鼓励大家在会议中主动发表不同的意见的方法： 从主管自身开始做起。有时候要提出反对的意见，总是让人感觉不自在，不如就从你自己开始做起，提出不同的想法或是意见让大家讨论。或是主动反驳你自己的意见，这样团队成员也比较愿意说出一些不同的想法。 当有人提出不同的意见时，你也可以表示认同，可以增加对方的信心或是减缓心里的压力

12、，最好能具体说出你认为这个想法好在哪里，而不只是简短的很好二个字就匆匆带过。 接受情绪上非理性的反应。在争辩的过程中，每个人都尽力维持客观，但难免还是会有情绪上的波动，例如愤怒的情绪。 已经有许多的心理学研究显示，一旦情绪受到压抑或是批评，反而更难摆脱无已经有许多的心理学研究显示，一旦情绪受到压抑或是批评，反而更难摆脱无谓的争执。当一个人感觉受到威胁或是遭受攻击时，就更难改变立场或是接受别人的谓的争执。当一个人感觉受到威胁或是遭受攻击时，就更难改变立场或是接受别人的想法。因此，你不应该批评或是指责这些情绪反应，而是鼓励团队成员诚实面对自己想法。因此，你不应该批评或是指责这些情绪反应，而是鼓励团

13、队成员诚实面对自己的情绪、意识到自己的情绪变化。的情绪、意识到自己的情绪变化。 除此之外，你必须了解每个团队成员的个性以及响应冲突的模式，尤其是个性除此之外，你必须了解每个团队成员的个性以及响应冲突的模式，尤其是个性内向或是比较不喜欢主动发言的人，你应该适时的给予鼓励或是引导，避免发言集中内向或是比较不喜欢主动发言的人，你应该适时的给予鼓励或是引导，避免发言集中在少数人的身上。在少数人的身上。记住一个人只有一张嘴记住一个人只有一张嘴, ,但有两只耳朵但有两只耳朵, ,领导者应该善于倾听领导者应该善于倾听. . 当所有人都表达完自己的意见后，最后再提出你自己的想法。通常团队成员很容易受到主管意见

14、的影响，所以不应该在冲突一开始的时候就先开口，这样反而容易导向单一的思考，压缩了讨论的空间。 除了主动鼓励之外，在过程中，你不应过度的介入或是干预，有时候你必须让紧张的气氛持续下去，海湾集团（BayGroup International）顾问公司的行销研发执行副总裁保罗 汉尼瑟（Paul Hennessey）说道。让成员彼此挑战与刺激，才有可能激发出最好的创意以及解决方法。【举例举例】 身为主管的你应该要多听、多观察。第五波领导的作者莫里斯夏契曼说道，倾听与说话的比例应该是9：1。你可以适时的重复某个人所说的话，确认自己以及其它成员没有误解对方的意思。领导者应厘清冲突发生的原因领导者应厘清冲突

15、发生的原因. . 只有这样才能有针对性的解决问题.你必须引导大家专注于实际作业面的讨论。例如，你可以问说：“在这样的定位前提下，你会怎么做？” 【举例举例】 加州大学管理研究所教授华伦 史密特（Warren H. Schmidt）与罗伯特坦能鲍姆（Robert Tannenbaum）认为:领导人在面对任何的冲突时，必须厘清冲突的根本原因，才能让讨论过程有明确的焦点，并达成具体的结果。有力的工具“力场”分析推动力推动力抑制力抑制力冲突冲突1 1、增加推动力、增加推动力解决冲突的方法：解决冲突的方法：2 2、消除一股或几股抑制力、消除一股或几股抑制力3 3、把抑制力转变成推动力、把抑制力转变成推动

16、力 有时候讨论的过程可能陷入了僵局，争论的双方彼此争执不下，这时你可以采取比较间接的方法，提出一些问题，提醒大家讨论的重点，例如： 我们争论的目的是什么？ 这个问题有什么重要性？ 我们现有的资料能够确认哪些事实？ 如果我们换另外的角度，可以有什么样的想法？ 我们希望达成的结果可能有哪些？p 当讨论成为彼此之间相互的责难或是攻击。p 如果牵涉到意识型态或是价值观等的争论，也容易导向人身攻击，必须加以阻止。 p 如果大家的情绪都过于激动，不妨休息几分钟再开始。 作为领导，你最重要的责任就是确保所有不同的意见都作为领导，你最重要的责任就是确保所有不同的意见都有表达的机会，更重要的是能够达成实质可行的结果，这样有表达的机会，更重要的是能够达成实质可行的结果，这样的冲突才是有意义的。的冲突才是有