东航企业文化分析

1、东航企业文化分析第三章东航公司企业文化的现状分析§3-1东航企业概况中国东方航空集团公司（以下简称东航）是中国三大国有大型骨干航空企业集团之一，1987年成立，2002年在原东方航空集团的基础上，兼并中国西北航空公司，联合云南航空公司重组而成新的东航集团。集团总部位于中国经济最活跃、最发达的城市上海，拥有贯通中国东西部，连接亚洲、欧洲、澳洲和美洲的庞大航线网络。集团注册资本为人民币25.58亿元，总资产约为516.99亿元，员工达35000人，拥有168架大中型现代化运输飞机，22架通用航空飞机，经营着450条国际、国内航线。集团还广泛涉及进出口、金融、航空食品、房产、广告传媒、酒店

2、旅游等行业，集团拥有20多家分子公司。中国东方航空股份有限公司是东航集团的核心企业，是中国第一家在香港、纽约和上海上市的航空公司，注册资本为人民币4,866,950,000元，中国东方航空集团拥有其61.64%股权。中国东方航空股份有限公司自成立以来在业界获得过许多荣誉，其品牌在海内享有广泛声誉，创造过全国民航服务质量评比唯一“五连冠”纪录，还荣获国际航空业界的“五星钻石奖”，目前还是中国2010年上海世博会航空客运合作伙伴。在航空运输主营业务方面，集团正全面实施“中枢网络运营”战略，一个以上海为中心、依托长三角、连接全球市场、客货并重的庞大航空网络正在快速形成中。同时，集团全力构建、完善高效

3、的“统一运营管理模式”，逐步建立起与世界水平接近的飞行安全技术、空中和地面服务、机务维修、市场营销、运行控制等支柱性业务体系。多元化拓展是集团战略重要的一环，航空进出口、金融服务、航空食品、旅游票务、房产物业、通用航空、机械制造、广告传媒等辅业板块已经初步建立，多元化拓展已形成全新格局。以创新促发展，迅速形成企业核心竞争力，锻造世界性航空企业品牌，实现快速、稳健、持续发展是中国东方航空集团发展战略的核心目标。§3-2东航企业文化的体系框架和工作机制东航在其20年的发展历程中，已经产生了丰厚的文化资源，提炼出了具有价值的文化理念，并潜移默化地影响着企业的价值取向和行为模式，形成了具有时

4、代气息和鲜明特色的东航企业文化。尤其2002年民航体制改革联合重组后成立的新的中国东方航空集团公司，更是把企业文化建设提高到战略层面，提出了以“精诚共进”为核心价值观的东航文化理念，作为全体员工共同认知的价值观念和职业操守，从而使新东航集团能够初步实现资源整合和文化融合、较好的促进了企业持续稳健发展，在一定程度上提升了企业的综合竞争力。东航2005年6月推出的新东航文化理念手册东航心语，对东航的大政方针进行了文化定位，提炼形成了以东航大政方针为核心内涵的企业文化理念和主题形象语，制定了中国东方航空集团公司企业文化建设实施意见，形成了具有东航特色的企业文化体系，逐步实现了从企业战略目标的刚性要求

5、向企业文化的柔性表述转化。东航心语用人性化、个性化的文化内涵，表述了东航文化的特质，努力使其成为目前东航企业文化体系的标志物。东航心语较系统的归纳和总结了东航企业标识、东航使命、目标、精神、核心价值观、经营管理原则、道德、团队训条、管理者信条、文化辞条等10个方面的文化维度和文化内涵。其核心价值观是“精诚共进”，其精神是“满意服务高于一切”，其目标是“追求卓越，求精致强”。这一文化体系主要基于当时东航兼并西北航空公司、联合云南航空公司，重组新的中国东方航空集团公司的战略需要。主要强调“大东航”和“和谐”、“竞争”的意识。2007年，东航在实施“十一五”计划期间，提出了“三年全面振兴，构建和谐企

6、业”的方向目标，它以“文化沟通”的方式将“双赢战略”付诸实践，以期用东航人认同的企业文化即企业价值观、奋斗目标、使命和精神来凝聚人心，鼓舞斗志，逐步迈向“人企合一”的至高境界。3-2-1体系框架1.建立健全东航精神文化、制度文化和物质文化。精神文化是指导东航生产经营活动的群体意识、价值观念、理想道德的总和，是东航企业文化的核心内容。制度文化是公司和员工的行为准则，包括东航内部的各项规章制度、工作流程、工作标准和行为规范。物质文化是企业文化的物质载体和物化形态，是文化理念外化于形的过程。2.加强责任文化、安全文化、服务文化、执行文化和廉洁文化等子文化建设。通过强化培训和宣贯传播，普及企业文化理念

7、。牢固树立“精诚共进”的核心价值观，建立和完善企业文化的长效机制。3-2-2工作机制1.组织保障机制。一是建立健全企业文化建设的领导体制，发挥好企业文化建设的决策和领导作用。二是建立企业文化工作的五项机制，即培训机制、研讨机制、考评机制、奖惩机制和反馈机制。三是明确和落实工作责任，明确企业文化建设的主管部门，各职能部门分工落实、全体员工广泛参与的工作体系。2.工作指导和运行机制。一是加强对企业文化建设的指导。二是丰富企业文化建设的载体。三是加强与有关文化社团的沟通。四是加大企业文化阵地和活动场所、基础设施的投入，为企业文化活动创造良好环境。3.考核评价机制。一是将企业文化建设纳入企业考核评价体

8、系的总体部署，实现企业文化建设与企业各项工作同部署、同检查、同考核、同管理。二是制定考核内容和标准，建立企业文化建设测评和考核激励机制。三是明确考核评价的方式方法，从企业文化的地河位作用、企业环境、精神文化、行为文化、形象文化、传播网络、阶段性目标完成情况等进行考核。4.企业文化综合考评体系。企业文化综合考评体系，即编制“员工多维度测评”考核指标，将企业文化建设的成果分解成三个方面，即企业对员工的关注度、员工对工作的敬业度、员工对企业的忠诚度。将这“三度”经过细化指标，形成相对客观的评价表，通过问卷调查、座谈讨论、个别访谈等方式，开展客观的第三方测评，评价企业文化建设成效，逐步形成企业文化建设

9、的考核指标体系。3-2-3企业文化建设三年规划东航企业文化建设三年规划纲要：从20062008年，利用三年时间，面向三个环节大力推进，即管理者、员工和团队，三者形成三个同心的圆环。其中管理者是核心，管理者核心的外围是员工，最外围是由管理者和员工组成的团队。分别推出三组主题实践活动，即“争做四好模范管理者”、“塑造四好忠诚员工”、“建设四好和谐团队”。2006年为“企业文化整体推进年”，2007年是“企业文化体系年”，2008年是“企业文化深化提高年”。为建设企业落地文化，成立十个项目推进组：战略规划项目组、人力资源规划项目组、薪酬规划项目组、业绩考评项目组、品牌规划项目组、安全文化项目组、服务

10、文化项目组、廉洁文化项目组、信息沟通项目组、文体活动项目组。每个项目组由集团公司机关业务部室负责和具体工作相结合。§3-3东航企业文化视觉识别系统和理念识别系统3-3-1视觉识别系统东航标识（航徽）中国东方航空的航徽标志基本构图为圆形，取红蓝白三色为基本色彩，以寓意太阳、大海的上下半圆与燕子组合，表现东航企业形象。红色半圆，象征喷薄而出的朝阳，代表了热情、火力，预示东航事业充满生机、蒸蒸日上，且日出东方，与东方航空名称相吻合；蓝色半圆，象征宽广浩瀚的大海，寓意着东航航线遍及五湖四海，表现东航人海纳百川的胸襟；轻盈灵动的银燕，象征翱翔天际的飞机，燕子也被视为东方文化的载体，体现了东方温

11、情。燕子尾部的线条勾勒出东航英文名字“china eastern”的“ce”两字。东航航徽以明晰、形象的企业标识图形，展示了企业信奉并付诸于实践的价值理念。东航将vi系统的管理规范化、标准化，并建立了常态管理机制。东航vi系统在办公事务系统、公关实务系统、会议设计系统、环境识别系统、飞机、车辆识别系统、广告宣传系统、服饰系统、营业厅内外环境系统等10个系统100多个细项上加以推广应用。除了常规应用，东航系统举行的历次大小活动、各类会议均推广应用。东航标识在国际国内深入人心。3-3-2理念识别系统东航理念识别系统包括核心理念、专业理念和主题形象语共13个理念。1.核心理念核心价值观：精诚共进。（

12、涵义：“精”，是打造精品航空运输企业。“诚”，是诚信对待客户与股东，企业诚信于社会，员工忠诚于企业。“共”，是企业与员工和谐与共，同舟共济、共同发展。“进”，是发展、开拓、创新，超越，实现企业全面、协调、可持续发展。）东航目标：追求卓越，求精致强。（涵义：跻身世界主流航空公司行列，成为航空安全的最可信赖者、满意服务的最佳者、员工成长平台的最好搭建者、社会效益和经济效益的最优运营者。）东航精神：满意服务高于一切。东航使命：让旅客安全舒适地抵达。2.专业理念安全理念：航空安全不允许失误和疏漏。不让差错发生在自己手中。经营管理理念：倾心员工成长；保证安全生产；把握环境变化；提供最佳服务；关注市场开发

13、；倡导团队精神；激励不断创新；追求最大效益。服务理念：满意服务永无止境。（涵义：满意服务是履行使命和实现目标的基本保证；满意服务的内容是真诚回报的服务过程和用心关爱的服务境界；满意服务的基础是保证安全；满意服务的对象是社会、客户、股东和员工。）团队理念：坚持以人为本，施展个人才华；倡导全局观念，维护整体利益；心系民航事业，建设全面小康；共创东航伟业，同享发展成果。道德理念：服务大众、奉献社会、敬业爱岗、精诚共进。管理者理念：无愧使命，忠于职守；开拓创新，求真务实；公平公正，律己律人；谦虚谨慎，勤学好思；立德立信，知人善任；开明管理，勇于担当。东航文化辞条：海纳百川，求真致强；奉献满意服务，传承

14、东方文明；安全与效益互动，空中与地面交融；安全在我心中，安全在我手中；服务源自真诚，价值来自奉献；以市场为导向，以效益为目标，以服务为保障；旅客愉快是我的心愿，满意服务是我的追求等等。3.主题形象语：航程有限，真诚无限。§3-4企业文化对于东航的重要性（一）东航的重组需求企业文化民航是国民经济的重要组成部分，民航体制改革是我国经济体制改革的一个重要方面。伴随着经济全球化的加快发展，顺应世界航空运输业发展的大趋势和我国已加入wto的新形势，2002年，中国民航企业联合重组顺利完成，中国航空集团公司、中国东方航空集团公司、中国南方航空集团公司宣告成立。标志着民航业体制改革取得了重大突破，

15、掀开了中国民航业发展史上新的一页。中国民航三大运输企业的联合重组使国有民航企业具有了较强的竞争能力、抗风险能力和持续发展的能力。同时意味着全球化背景下，处于转型期的中国民航企业的领导方式和企业文化、外部环境和内部结构正在发生翻天覆地的变化。东航是中国民航在新世纪体制改革重组的三大航空集团之一，是以东航集团公司为主体，兼并西北航空公司，联合云南航空公司，组建成立的新的中国东方航空集团公司。它的联合重组使经营规模迅速扩大，市场占有份额得到扩大，通过联合各方在资本运营、国际航线和国内航线上的优势互补，进一步扩大了融资渠道，资源合理配置，市场布局、航线网络和机队结构得到了调整，提高了运营效率和经济效益

16、。然而另一方面企业重组后企业精神、企业哲学以及企业经营理念等的相互交融使之必然受到多元文化的冲击和影响，也必然要面对融合多元文化的新任务。能否顺利实现重组企业的文化融合，是关系到重组是否成功、重组企业是否健康持续发展的关键所在。面临“入世”后更加剧烈的航空运输市场竞争形势，如果不能够进行跨文化的整合，新组的各民航集团公司就不可能在国内外多种文化中生存下来，也就不可能创造辉煌的业绩。（二）东航的发展战略需要企业文化企业战略是企业文化的重要单元，企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑。在日趋激烈的市场竞争中，在航空运输全球化加速发展的大背景下，没有明晰的正确的发展战略，缺乏长远谋划的

17、民航企业是很难站得住脚、走的远的，战略失误对于企业的影响更是致命性的。联合重组后的东航实现了主业一体化、资本运营一体化，发展战略从点对点为主的线型航空公司向网络规模型航空公司转变，增长方式由重速度向重质量转变，发展模式由外延式扩张向内涵式发展转变。这种新的战略，新的增长方式和发展模式无疑需要一种创新型的企业文化与之相匹配。（三）东航品牌的提升需要企业文化伴随着经济全球化的进程，企业竞争已逐步从产品竞争进入到品牌竞争时代。目前，占世界市场10%的知名品牌占据着60%的市场份额。品牌以其背后蕴含的科技、质量、技术、经济、文化、道德等因素，赢得了消费者的认可，控制着各行业的发展方向。品牌是形象，品牌

18、是竞争力，是企业实力的象征，也代表着一个国家经济实力。品牌价值的核心是信誉，品牌管理的核心是对企业信誉的管理。品牌是企业制胜的法宝。从美国通用和北京同仁堂的经久不衰，到现代企业三星、联想、海尔的迅速崛起都可以看出，他们的成功正是因为精心培育了具有鲜明品牌特色的企业文化，这种文化品牌的含金量在很大程度上是依附在产品上的一种企业特有的、为社会所公认的品格、素质、精神、作风以及公众形象。民航运输业是国家最大的开放服务窗口之一。为旅客提供卓越的品牌服务是提升民航业核心竞争力的重要保证。“满意服务”是东航的理念和品牌，2004年被国际航空运输协会评选为国际五星级钻石奖，连续3年获“旅客话民航”优秀奖。但

19、是，东航品牌在其定位与实施、宣传与推广、创新与延伸方面，急需以优秀的企业文化来提升和规范。如何加大品牌影响力、提升企业美誉度，是民航企业文化建设的重要课题。从目前情况来看，东航的企业文化应该说是初步建立起来了，较系统的归纳和总结了东航企业标识、东航使命、目标、精神、核心价值观、经营管理原则、道德、团队训条、管理者信条、文化辞条等10个方面的文化维度和文化内涵，建立了相应的体系框架，还有4个方面的工作机制作保障，并制定企业文化的三年规划，尤其是东航企业文化的视觉识别系统和理念识别系统比较细致全面的，可以说东航有比较完善的企业文化体系，也很重视自己的企业文化。但是，企业文化对东航实践，尤其是经营管

20、理过程中真正起到什么样的作用，它对东航现状的影响和对东航未来战略的影响是什么状况，怎么客观全面的去认识它、评价它，这首先就需要认清企业文化的属性，最主要或最有效的方法就是对东航企业文化进行维度分析。第四章东航企业文化维度的建设§4-1东航企业文化维度建设的理论依据4-1-1企业文化维度的涵义（一）维度在物理学上，维度就是连接两个同种空间的通路。例如：两条平行线可以看作是两个相对独立的一维空间，要想从一条线到另一条线就需要建立一条新的直线连接二者，此直线即是维度。英国著名物理学家史蒂芬·霍金教授有这样的解释：这就像一根头发，远看是一维的线，在放大镜下，它确实是三维的；如果面对

21、时空，如果有足够高倍的放大镜的话，也应该能揭示出其它可能存在的4维、5维空间，直至11维空间。因此，维度是指一种视角，而不是一个固定的数字；是一个判断、说明、评价和确定一个事物的多方位、多角度、多层次的条件和概念。（二）文化维度文化维度是荷兰国际文化合作研究所所长霍夫斯塔德及其同事在对文化因素进行定量研究时采用的概念。1980年，霍夫斯塔德在调查66个国家的117，000位ibm员工的工作价值的基础上，发展出基于西方文化的四个文化维度，即个人主义与集体主义、权力距离、不确定性规避和刚柔性。个人主义与集体主义表示个人与群体间的关联程度。个人主义文化注重个体目标，相反，集体主义文化则更强调集体目标

22、。个人主义文化中，人们应当自己照顾自己和直系家庭，而在集体主义文化中，人们期望他们的内群体或集体来照顾他们，作为这种照顾的交换条件，他们对内群体拥有绝对的忠诚。个人主义没有圈内和圈外的明显差别，而集体主义却有明显的圈内和圈外的差别。权力距离表示人们对组织或机构内权力较少的成员对权力分配不平等这一事实的接受程度。权力距离大的文化成员视权力为社会的基本因素，强调强制力和指示性权力，而权力差距小的文化成员则认为权力的运用应当合法，重视专家或合法性的权力。不确定性规避表示人们对未来不确定性的态度。对不确定性规避程度较强的文化往往有明确的社会规范和原则来指导几乎所有情况下发生的行为，而规避不确定性程度较

23、弱的文化的社会规范和原则就不那么明确和严格。刚柔性表示人们对男性和女性社会角色如何分配的认识。阳刚型社会性别角色有明确的划分。阴柔型社会性别角色有所重叠。阳刚型社会的文化成员赞扬成就、雄心、物质、权力和决断性，而阴柔型社会的文化成员则强调生活的质量、服务、关心他人和养育后代。1987年，中国文化联结机构以22个国家作为研究调查对象，以东方文化构面为基础，发展出基于东方文化的四个文化维度，即长期导向、合作性、仁爱心和道德纪律。长期导向表示对待长期生活的态度。长期导向高的社会，人们倾向于节俭、积累、容忍和传统，追求长期稳定和高水平的生活。合作性表示人们之间相处和睦、友好、认可的程度。仁爱心表示人们

24、对待他人的礼仪性、耐性和爱心程度。道德纪律表示人们远离不符合道德和规范事务的距离和坚定的态度。（三）企业文化维度结合中西方对于文化维度的划分以及物理学上对于维度的解释，我们可以这样解释企业文化维度：可以用来描述和解释企业文化的各个方面，是判断、说明、评价和确定企业文化的视角，是对于企业文化所体现的属性的归纳。所以说企业文化维度就是一种视角、一种角度，将企业文化体现的特点进行归纳简化，使无形的企业文化得以显现，利于对企业文化更好地进行诊断和评估。4-1-2东航企业文化维度建设的原则东航企业文化维度的建设必须满足以下四个原则：1.个性。东航的企业文化维度必须基于特定历史、特定市场、特定文化，并经过

25、一定的调研和知识的积累建立起来的，要具有本企业的历史文化积淀和显著的个性化特征。个性化的企业文化（维度）所包含的独特理念，可以形成一种特殊的气氛，使企业员工在其中可以感受和理解企业文化的真正内涵，可以形塑一种与众不同的气质，使企业在公众的心目中树立一种鲜明的形象。2.人性。随着知识经济时代的来临，人们在改造客观世界的同时，日益重视改造主观世界，自觉地干好本职工作，追求自身价值的实现和全面发展。员工个体作用的彰显和实现，使企业文化建设的人性化特征日益明显。东航企业文化维度的提出，要本着既有利于组织发展，又有利于员工的成长；既有利于组织当前目标的达成，又有利于组织未来目标的实现，在实现组织目标的同

26、时促进个人目标的实现，具有人性化的人文内涵。3.实践性。东航企业文化维度必须遵循实践中提炼、员工中认同的准则，要立足于东航实际，以先进的理论和前人的经验指导实践，在企业文化维度的构建过程中进行对企业文化深入的探索与研究，为东航持续稳健发展提供强有力的文化支撑，为东航的发展和员工的成长提供重要的指导意义。4.创新性。创新是企业永葆青春活力的源泉。现今关于组织文化评估的专著还未见正式出版，但1997年，david ebirren、richard seel、cliffrh等在因特网上的讨论却十分热烈，主要是关于企业文化评估的维度和方法。所以东航在企业文化的建设上要紧跟国际潮流，同时也要顺应当今国际航

27、空运输业的竞争潮流，使企业文化在对企业文化维度构建的基础上得以进行变革和创新，从而可以积极引导员工的价值取向，用“精诚共进、创新图强”的企业使命和企业精神把员工的精神集中起来，把企业的品牌、技术、人才凝聚起来，以保持企业文化的活力，促进企业的和谐发展。4-1-3东航企业文化维度建设的方法依据从企业文化维度的涵义可以看出，对文化维度的建设是为了更清晰地了解东航的企业文化。因此本文主要通过对东航企业文化维度的构建来设计调查问卷，从而找出东航企业文化存在的问题，进而为其企业文化的建设提供对策。笔者对东航企业文化维度的建设主要参照了企业管理博士徐淑英2004年4月主编的中国企业管理的前沿研究第十七章“

28、国有企业的企业文化：对其维度和影响的归纳性分析”和张仕璟、王国顺等的基于问卷调查的企业文化测量模型改进及实证分析。（一）选择以上理论依据的原因徐淑英博士以国有企业为对象，使用调查问卷法和现场访谈法从定性方法的角度分析了企业文化维度，这对于作为一家国有大型企业的东航来说，有一定的实际应用价值。同时为了弥补定性方法的不足，又参照了王国顺等人对于企业文化维度的划分，这是由于王国顺等人使用了因子分析法从定量方法的角度归纳出企业的文化维度，这样就使得对东航企业文化维度的建设建立在定性分析和定量分析的基础上，从而具有一定的科学性。（二）徐淑英博士的研究方法和研究成果中国正在经历一场前所未有的经济改革：国有

29、企业进行重大调整，民营企业涌现，现代管理思想和实践层出不穷。这些变化必然引起国有企业内部管理结构、领导方式和企业文化的巨大变化。在这个大背景下，徐淑英博士对国有企业的企业文化维度和企业文化影响及两者间的关系进行了归纳性的分析。1.研究方法徐淑英博士采用了oreilly等人提出的企业文化定义，即组织文化是组织成员共享的价值观，这些“基本的价值观被视为一种被内化了的规范性信念，指导人们在组织中的行为”。如果“（组织）文化是一个企业在学习对适应外部环境和进行内部整合这两个问题的过程中逐渐形成的”（schein,1990），那些能够提升企业在这两个领域的能力的价值观就是有用的。以此为理论背景，结合中国

30、企业的大背景以及郑伯曛对组织文化维度的研究，遵循eisenhardt（1989）采用的步骤，利用glaser和strarss（1967）、miles和huberman（1984）以及lee（1999）等描述的方法，徐淑英博士等人在中国国有企业中进行了开放式定性调查和焦点小组讨论，试探性地提出企业文化的几个维度及其对组织及员工的影响，以及两者之间的关系。其具体方法为：采用来自上海、深圳、四川三个省市国有企业的120名中高层经理组成的样本，让他们填写包含两个开放性问题的问卷：你如何描述你所在公司与其他公司的组织文化；这些组织文化是如何影响公司和员工的。此时将这个大样本分成两个随机样本，由两组人员分

31、别对这两个样本进行数据编码和主题识别，然后进一步合并,给出了公司文化维度的解释性陈述和文化影响的解释性陈述。最后通过焦点小组讨论，请参加者用他们在组织中的精力来详细解释这些类别，验证公司文化维度及它和组织文化影响的关系。2.研究结果映显著性），有关内部整合的文化维度比有关外部适应的文化维度被提到的次数更多；文化对员工的影响被提到的次数比文化对组织的影响被提到的次数多。在内部整合维度下，最常被提到的是实用主义与员工发展；在外部适应维度下，最常被提到的是结果导向和顾客导向。文化对员工的影响中，最常被提到的是激励与承诺；文化对组织的影响中，最常被提到的是管理控制和竞争力。最少被提到的文化维度是领导行

32、为与奖酬。（三）王国顺等人的研究方法和研究成果王国顺等人主要对企业文化的定量分析进行了探讨。1.研究方法王国顺等人在denison等的ocq量表的基础上，将有些概念接近的维度删除或合并。如将团队导向维度放入一致型特征，任务型特征下的维度合并为目标愿景，参与型特征下仅保留分权维度。经过以上处理，初步将企业文化归纳为9个维度：参与程度、能力发展、组织学习、团队发展、协调一致、创新意识、核心价值观、顾客意识、目标愿景。基于上述原则，对ocq量表进行部分项目的修改和调整,最后形成45个结构化问题用以描述企业文化状况，采用6级评分法,分别是很符合、符合、有点符合、有点不符合、不符合、很不符合，得分分别为

33、6、5、4、3、2、1分。分析方法主要采用因子分析、描述性统计和配对样本t检验。2.研究成果通过对某进出口公司的实证研究，将测量企业文化现状的45个结构化问题由最初的9个维度归纳为7个维度，即目标愿景、团队意识、核心价值观、员工意识、创新意识、企业意识、顾客意识。得出该公司企业文化现状为外部灵活性较好，员工的企业意识、创新意识、顾客意识强，企业注重对员工的培训和能力的提高；但该企业没有形成自己的核心价值观，员工之间的团队合作意识较差，目标愿景不清晰,即该企业内部稳定性较差,这会造成员工队伍结构不稳定、人员流动性大、客户流失严重。这对外贸企业的打击将是致命的，有待进一步改进。核心价值观和信仰是企

34、业文化的核心。该外贸企业需要创建适合企业特点的企业文化来重塑企业员工的性格。这种文化性格是潜在的、相对刚性的，因而企业的优秀人才会对企业的强势文化产生依赖。优秀的企业文化的作用不仅仅在于激励员工，更在于留住人才。企业需要引导和塑造员工的生活方式和价值观念、员工之间形成深厚的友谊和感情。此时员工是不会轻易选择离开企业的，因为这要付出高昂的心理成本。可见，王国顺等人在对企业文化维度构建的过程中，应用于实践，不仅找出了外贸公司企业文化存在的问题，并据此提出进一步改进的措施。§4-2东航企业文化维度的建设徐淑英博士对于国有企业文化维度的归纳对于同是国有企业的东航有着一般性的意义，此外，为了弥

35、补徐淑英博士采用定性方法分析企业文化维度的不足，对东航企业文化的构建结合了王国顺等人在denison的基础上通过因子分析法验证的企业文化维度。由于王国顺等人归纳出的7个企业文化维度与徐淑英博士归纳出的企业文化维度可以相对应，即目标愿景与外部适应的未来导向和结果导向及内部整合的实用主义相对应；团队意识可与内部整合的和谐相对应；核心价值观可与实用主义、未来导向相对应；员工意识可与员工贡献和员工发展相对应；创新意识可与外部适应的创新相对应；企业意识涉及内部整合和外部适应的维度；顾客意识同外部适应的顾客导向相对应，因此为了便于研究东航企业存在的问题，基本采用了比较细化的徐淑英博士对企业文化维度的划分，

36、同时将王国顺等人对企业意识划分中的社会责任单列出来，现主要对东航企业文化维度内部整合和外部适应两个方面的九个维度进行详细的阐述：（一）文化特征：内部整合内部整合就是影响企业内个人或群体的行为、决策和态度的信仰或价值观，或影响员工（相对于顾客与其他外部人员而言）的政策。东航公司企业文化内部整合方面的五个维度：员工贡献、员工发展、和谐、实用主义和领导主义。1.员工贡献指那些鼓励员工对组织产生认同感、对组织成功做出贡献的文化价值观。一个企业的发展壮大,离不开企业员工的辛勤工作和奉献，员工的辛勤工作和奉献反映了员工的忠诚度。员工的忠诚有利于企业的生存和发展，员工的高忠诚度在很大程度上会更加有力地促进企

37、业的发展；员工忠诚度可以为企业带来可观的回报,包括可以降低员工招聘、培训等方面的成本,提高生产率,创造更多的利润。但员工忠诚度低会极大地损害企业的形象,使企业的工作连续性受到严重影响,商业机密外漏,员工工作缺乏主动性,责任心差,损公肥私,收受回扣,导致企业人才流失,导致企业招聘、培训和生产效率降低,人力资源管理成本上升,核心竞争力受到威胁等。可见员工贡献是企业文化非常重要的一方面。对这一维度的陈述主要有：“富有创新精神，努力工作”、“奉献”、“对组织忠诚”等。这体现在东航核心价值观“精诚共进”中的“诚”上，其一方面的意思就是“公司忠诚于社会、客户、股东和员工，并要求员工忠诚于公司”。2.员工发

38、展指那些强调发展员工潜能、员工福利、品格发展和意识形态训导的价值观.光让员工辛勤地工作和无私奉献是不实际的,还应考虑员工的个人发展，为员工的发展提供平台和希望。对这一维度的陈述主要有：“挖掘员工潜力”、“员工参与”、“员工福利”、“员工个性发展”、“意识形态训导”等。正如东航的经营管理原则之一即倾心员工成长所体现的：东航坚信人才是企业的核心竞争力，公司尊重每一位员工，努力构建面向未来的人力资源优势，并为员工搭建拓展个人才华的舞台，提供更多的机会和成长空间；公司竭力完善用人制度和分派制度，同时要求员工把个人事业发展和本职工作目标结合起来，员工成功是公司的最大幸事；公司青睐爱岗敬业的员工，重用奉行

39、和传承东航理念、具有业务技术能力、拥有杰出业绩的员工。这一维度的独特之处在于，它还注重在员工参与和集权化决策之间的平衡、系统纪律与自我控制的平衡。3.和谐指那些强调在企业中处理与人关系和与事关系原则的核心价值观。在这里的和谐主要指企业内部的和谐即主要是企业内上下级单位、各职能部门之间的和谐，企业与职工的和谐，职工与职工的和谐，和谐体现的也是一种关系。对这一维度的表述主要有：“持续发展、发挥优势、扩大功能、尊章守法、诚信至上、团结协作、关爱员工”等，可以说其涵盖范围极广。在东航的经营管理原则中有一条就是要“倡导团队精神”，即构筑学习型团队是提高公司竞争力的关键因素之一，东航努力建设精诚共进、目标

40、一致、具备专业素养的团队；团队精神的突出体现是上下同心的整体凝聚力，在注重倡导、培育团队精神和成果共享的基础上，鼓励员工在岗位中实现自我价值。此外东航核心价值观“精诚共进”中的“共”也强调团队管理的整体性，强调团队整体利益高于一切。4.实用主义强调实用的目标，并采取相应制度、政策保证目标的实现。其具体包括：(1)明确的目标与任务。东航公司有着明确的目标，那就是“追求卓越，求精致强”。因此东航的目标不是规模的简单扩大，而是以精品意识和行动打造品牌形象、树立品牌地位，努力跻身于世界主流航空公司行列；(2)明确的工作期望和责任。东航的使命就是要“让旅客安全舒适地抵达”，这就需要每一位员工的共同努力，

41、需要每一道工序的密切配合，需要每一个环节的有机衔接。航空安全不允许失误和疏漏，“不让差错发生在自己手中”是东航对员工的最基本要求；(3)全面而完整的制度。文化与制度之间是一种蕴含与互动的关系，文化中蕴含着制度，制度中也体现了文化，没有文化的制度与没有制度的文化都是不可想象的。文化形成制度，即文化观念是制度形成的依据，制度要反映文化的要求；制度强化文化，即制度对文化观念特别是对新文化的巩固与发展有重要作用。东航公司在其企业文化的小册子东航心语中的经营管理原则等都是企业制度之一。在制度这个方面要特别强调企业的奖酬制度，因为为了参与国际市场竞争和鼓励卓越的标准，中国的国有企业正在尝试实行绩效奖酬制。

42、于是，“公平的奖酬与评估”、“绩效奖酬制”变得越来越重要；(4)清晰的组织架构体系。组织结构反映了组织的文化，而组织的文化又寓于组织的结构中；(5)统一的行动方式，即要求一致性的行动。东航的核心价值观“精诚共进”的“共”还有全体员工一同努力来实现企业共同目标的含义。5.领导主义主要指领导者的行为风格，这里的领导者不仅指企业权力领导者，还指企业的非权力领导者如英雄楷模及对企业有巨大贡献的技术人员等等。在西方，领导行为很少被视为文化特征的组成部分，但在中国，由于国有企业产生背景的特殊性，领导行为也成了企业文化的一部分，并对企业文化产生一定的影响。对这一维度的表述主要有：“树立榜样”、“道德领导”、

43、“以权威与尊敬为基础的领导行为”等。这也反映了樊景立和郑伯曛所说的“家长式领导”风格。这一维度特征也体现在了东航公司中的管理者信条中：无愧使命，忠于职守；开拓创新，求真务实；公平公正，律己律人；谦虚谨慎，河勤学好思；立德立信，知人善任；开明管理，勇于担当。（二）文化特征：外部适应外部适应指一个企业在环境中生存和对外部环境的适应。与“外部适应”有关的信仰与价值观，影响企业适应外部环境的方式、外部人对企业的看法以及企业作为一个整体在外部的决策。1.顾客导向以顾客满意作为企业文化适应外部环境的导向，最大程度的满足顾客需求。为了与国航、南航等国内同行业的企业以及像新加坡航空公司这样的全球化企业竞争，东

44、航已经意识到顾客导向的重要性：东航的使命是“让旅客安全舒适地抵达”；东航的精神就是“满意服务高于一切”；东航的经营管理原则之一就是“提供最佳的服务”。2.未来导向指对公司的目标实现和未来的发展有清楚的认识。在很大程度上，这个维度与一个企业的宗旨、愿景、目标、任务紧密相联。它帮助建立战略性的思维方式，鼓励制定长期目标。同时它使公司关注目标实现的情况，关注组织的绩效和结果。这个维度的表述包括：“明确的目标与任务”、“长期利益与短期收益的平衡”、“单位的绩效与结果”等。东航目标、东航使命以及东航经营管理原则中的“追求最大效益”对这一维度都有体现。3.创新“创新是赋予资源创造财富的新能力，使资源成为真

45、正的资源”。为了有效地和高效率地运作，组织的文化必须与组织的结构相匹配，由于组织的环境和结构能够迅速发生变化，组织的文化就需要不断创新来跟上组织环境、结构和原则的变化步伐。所以说，创新是科技时代获胜的关键，也是国企实现改革目标的关键。对这一维度的表述主要有：创新、改革导向的思维方式及风险规避。东航公司的核心价值观“精诚共进”中的“进”就体现了公司强调与时俱进、开拓创新是公司可持续发展的动力；公司的经营管理原则中提到了创新是东航事业发展的动力之源，是有利于促进各项工作的改进和突破，主要包括观念创新、机制创新、管理创新和技术创新。与徐博士研究不同的地方是，在创新维度中强调了风险规避。因为企业发展环

46、境具有复杂性和多变性的特点，创新不能盲目的创新，一定要注意风险规避的问题。4.社会责任企业所承担的对社会的无关经济利益的责任。随着中国经济的快速发展，中国的政府和企业都越来越重视企业的社会责任，且正在共同提高企业社会责任的水平，如2007年下半年全社会提到最多的就是“节能减排”，而许多能耗型的企业纷纷响应号召。作为国有民航企业的领头者之一的东航也极为关注企业的社会责任。对这一维度的表述主要有：“对社会负责”、“构建节约型企业”、“企业的伦理责任”等。§4-3基于文化维度分析东航企业文化对东航企业文化维度建设的最终目的就是通过对东航企业文化的全面了解，发现其企业文化存在的问题，进而提出

47、建设东航企业文化的对策。这就需要以东航企业文化维度为依据设计东航企业文化调查问卷，通过对东航高层、中层、基层员工代表及部分分公司地区代表的样本问卷调查进行归纳总结，从中分析出东航企业文化存在的问题。4-3-1东航企业文化调查问卷的设计东航企业文化的调查问卷由封闭式问题、开放式问题及个人资料三部分组成（详见附录a），笔者主要以东航企业文化维度为依据设计了封闭式问题，同时以开放式问题作为补充，以保证收集资料的真实全面。调查问卷中的封闭式问题主要分为企业文化的内部整合维度和外部适应维度两方面，其主要涉及的题目范围如表4.3所示：表4.3东航企业文化调查问卷涉及的内容外部适应方面，调查对象主要认为企业

48、虽然对这一方面很重视，但都没有落到实处，没有产生实际效果。4-3-3东航企业文化存在的问题有关资料显示，东航在上市之前曾一直保持盈利，尤其在1996年利润额曾攀升至6个亿，是东航事业发展的辉煌时期。1997年东航成为境内首家在香港、纽约、上海三地上市的航空公司，一举募集资金近30亿元。然而，从1997年下半年兼并中国通用航空公司开始，东航在5年内重组了五家航空公司，由于部分被兼并对象历史包袱沉重，东航在重组过程中支付了大量的改革、改制成本，造成主业竞争力的持续衰退。此外，东航领导层频繁更迭。从1997年6月至今，10年时间东航更换了6届领导班子，平均每位总经理在任时间只有1年多。多年积累的各种

49、问题最终造成东航2006年产生巨额亏损，其中东航企业文化存在的问题在一定程度上就反映了东航亏损的根源。通过以东航企业文化维度建设为依据的调查问卷的分析，同时结合东航的实际，笔者主要从内部整合方面和外部适应方面指出东航企业文化存在的问题。（一）内部整合方面从内部整合方面看，东航现阶段企业文化的问题主要体现在实用主义、员工发展和领导行为上：1.实用主义方面的问题。东航企业文化存在的最大问题就出在实用主义上，这表现在：(1)调查问卷分析结果显示，员工对企业目标现状并不满意率，迫切希望变革现状，尽快摆脱企业困境。大部分员工认为首先应该解决的是企业的盈利，企业没有利润，即便再美好的战略规划，也无法实现；

50、没有利润，员工就看不到希望，丧失信心，企业也不会有什么竞争力；(2)东航的制度仍然不完善，企业现行分配制度和用人制度存在不公，员工满意度比较差。企业的管理制度、分配制度和人事制度与员工意愿之间存在着较大差异，尤其在奖酬制度方面表现的比较明显。现行岗位工资制度以职位高低和机关工作定系数，奖金由岗位系数而定，没有客观的反映出生产链中不同岗位的地位和作用；现行岗位工资制度给一部分领导掌控了腐败的权力，反腐倡廉成为维护公平正义、促进和谐东航、安全东航、发展东航的紧迫任务；现行岗位工资制度在制订过程中的立法思想有偏差，过分体现了既得利益群体的利益，管理者和一线员工的收入差距过大，是典型的“官本位”工资制

51、度；(3)组织结构体系未达到优化。现行岗位工资制度导致机关臃肿，人浮于事，极大影响了员工的积极性。生产一线员工认为在一线从事具体工作没出息，低人一等，含“金”量低；作息没规律，工作环境恶劣，影响身体；风险高，责任大，心理压力大；(4)东航推行的一些措施不能做到公平，而是偏向领导者。比如车改没有把公务车与职工班车改革分开，一部分领导既发车又发车贴，部分领导的车贴比一般员工的工资还高的多。从这一点上看,加大了领导和普通员工的距离-无论是收入还是感情的距离；(5)结合东航心语，东航的企业文化考评体系只是从三方进行考评并不完善。2.员工发展方面的问题。企业文化的设计、培养、提高乃至创新一刻也离不开企业

52、员工。因此，企业文化的形成必须坚持从员工中来，到员工中去这样循环往复的过程。但是，东航在这方面并没有下大功夫，没有充分意识到到职工群众蕴藏着的企业文化建设的积极性与创造性。如技术职称的贬值导致人才流失，企业发展无后劲。东航取消专业技术职称工资以后,能增加工资的重要途径就是当干部或当更高的干部。东航设定的1岗1薪（实际为1岗6薪）及岗位管理规定，严重阻碍了岗位间和干部间的流动，严重制约了员工职业生涯的规划与发展，要调岗就相当是调级，一个岗位上干的再好，由于岗位岗名所限永远就是这个岗，员工不提干不调级就看不到任何希望，对员工职业生涯设计与发展没有系统的规划和培养，员工的发展要求以及对技术的追求都没

53、有得到应有的重视，使广大员工包括干部在内部都看不到自己下一步的发展空间和希望，由此引起的人心不稳造成安全隐患，而安全是公司生存和发展的生命线，是各项运输生产任务开展的前提和保证，公司的发展一旦离开了安全就将成无本之木，无源之水。3.领导行为方面的问题。这方面的问题主要表现在：(1)东航某些选人和用人环节存在不公，一些干部的职业道德、领导能力甚至个人品德得不到群众的认可，挫伤了员工对企业的感情，影响了工作积极性和创造性；(2)高层管理者频繁更替，而一个领导一个政策，愿景缺乏共同认同，企业经营管理思路和文化理念往往因此重新审视制定，客观上造成企业文化连贯性的短期行为，对长期建设企业文化极为不利，对

54、企业在市场竞争中的持续稳定发展不利。此外高层管理者的频繁更换还造成整体中层队伍长期人心不稳，影响了员工的对组织的凝聚力；(3)东航的领导者对于自己在塑造企业文化中的作用意识不清，或是说的与作的不太一致，没有做到以身作则；(4)东航的宏观管理不力，领导者职责界限不清，掌控能力较弱，使得重大举措在实施过程中问题反馈不通畅，策略调整不及时，资源优势没有完全转化为规模效应。除上述三个主要问题外，东航的企业文化还存在有关员工发展的部分措施落不到实处，影响了员工的积极性。（二）外部适应方面从外部适应方面看，东航企业文化主要存在以下几个方面的问题：(1)东航企业文化虽然强调顾客导向，认为“满意服务高于一切”

55、，但服务质量难以提高。按说,集资金密集、技术密集、知识密集、人才密集于一身的航空企业,集中了一个国家科学和技术的精华,加之民航线路遍布五大洲,是最有资格和条件“与国际接轨”的行业。然而近年来,民航服务质量问题一直受到社会诟病。根据中国消费者协会的一项调查,有75%消费者亲历航班延误,94%消费者深受航班延误之苦，东航每年也会接到这样的投诉。除此以外,在航空业还存在着各式各样的“霸王条款”,比如“遗失客票一年退款”、“旅客的托运行李全部或部分损坏、丢失,赔偿金额每公斤不超过人民币50元”等等；(2)创新不足，东航虽然极力鼓励员工的创新精神，但其在观念创新、机制创新、管理创新、技术创新方面有欠缺，

56、并在平时的创新实践时推广力度不大；(3)从调查问卷来看，调查对象对企业文化未来导向以及社会责任方面回答不确定的最多，那说明企业员工并没有体会到企业文化体现的未来导向和社会责任，虽然受到重视，但却不具体。总之，东航企业文化的建设和推进还没有从深处统一起来，在实际中必然会存在漏洞和盲区，概括起来即认知感不够（心里想的嘴上说的和实际做的有一定差距，个体价值和群体价值不能达到共增共进）；执行度不够（规划远景规章信条挂在墙上印在书上讲在会上，管理手段和岗位体现缺乏有效执行力度）；连贯性不够（企业经营管理思路和文化理念往往因为高层管理者的频繁更替而重新审视制定，客观上造成企业文化连贯性的短期行为）。因而迫切需要进一步建设东航企业文化，完善其企业文化，从而促进和引导东航管理，使东航向健康有序方面发展。第五章东航企业文化的建设对策2005年2月25日,国务院发布关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见,因文件内容共36条,所以被业界人士简称为“非公36条”。意见明确提出:允许非公有资本进入垄断行业和领域