生产与运作管理的特征及趋势

1、) 生产运作管理生产运作管理) 1. 生产与作业管理教程（MBA经典教材，第4版）. Jay Heizer & Barry著，华夏出版社，1999 2. 生产与运作管理：制造与服务（MBA教材精品译丛，第8版）.Richard B. Chase, Nicholas J.Aquilano, F.Robert Jacobs 著，机械工业出版社，1999 3. 生产与运作管理.刘丽文,清华大学出版社,1998 4. 马士华等.供应链管理. 机械工业出版社,2000 ) n生产运作管理概述生产运作管理概述n生产运作战略生产运作战略n生产系统布局生产系统布局n工作设计工作设计、人机工程人机工程与

2、流程再造与流程再造 n物料需求计划（物料需求计划（MRPMRP、MRPIIMRPII、ERPERP、ERPIIERPII） n项目管理项目管理n后勤（物流）与供应链管理后勤（物流）与供应链管理n质量管理质量管理(6 (6 sigemasigema) )n精益制造精益制造n生产计划生产计划n排序排序( (生产作业计划生产作业计划) )n生产运作过程组织生产运作过程组织n产品开发与设计产品开发与设计n流水生产系统的设计流水生产系统的设计n设备的维护管理与可靠性设备的维护管理与可靠性n现场管理现场管理可可选选内内容容) 生产与运作管理学的研究对象(体系1) 生产准备 和组织生产计划生产控制生产管理工

3、厂布置产品设计与工艺设计工作研究生产组织物资管理设备管理企业文化材料计划生产计划生产作业计划人员计划负荷分配生产进度控制库存控制质量控制成本控制标准化时间组织空间组织流水生产组织成组组织) 生产与运作管理学的研究对象(体系2)第第1章章 生产与运作管理概述生产与运作管理概述第第2章章 生产运作战略生产运作战略第第3章章 企业选址企业选址第第4章章 生产过程的组织生产过程的组织第第5章章 工作设计与人机工程工作设计与人机工程第第6章章 需求预测需求预测第第7章章 年度计划与主生产计划年度计划与主生产计划第第8章章 物料需求计划物料需求计划第第9章章 生产作业计划与控制生产作业计划与控制第第10章

4、章 库存控制库存控制 第第11章章 现代生产现代生产管理管理 n第一篇 概论n第二篇 规划与设计（设计）n第三篇 计划与控制（运行）n第四篇 维护与改进（维护与改进）) 课堂要求课堂要求 守时为佳，不要迟到； 手机静音、全心参与； 拓展思维、积极提问； 一人发言、全员聆听； 教学互动、不断改进。) 1 生产与运作管理导论生产与运作管理导论n一、生产与运作管理的概念n二、现代生产与运作管理的特征n三、生产与运作管理学的发展过程n四、生产与运作管理的趋势n五、对生产方式和管理模式变革的探讨) 生产管理的概念生产管理的概念nProduction and Inventory ManagementnMa

5、nufacturing Management or Industrial ManagementnProduction and Operations Management 生产与运作管理nOperations Management(OM)运作管理) 财务企业组织内部的职能 任何组织的成立都要追求一定的目标。群体的协同努力比个人的单独工作更有利于目标的实现。典型的企业组织有三个基本职能：营销、财务、生产与运作。 通常一个组织的成功不仅依赖于某个职能发挥得如何，而且还依赖于这些职能相互的协调程度。组织生产与运作财务营销生产与运作营销) 生产与运作管理导论系统类型输入系统资源 转换功能输出医院医生护士

6、药品器械健康治疗治愈的病人饭店储运中心入库的货物仓库保管员储存与运输运输的货物汽车厂钢板发动机零部件工具设备工人加工与装配汽车大学百货商店购买者售货员货柜橱窗引导顾客推销商品购物离去的顾客 生产与运作系统举例病人饥饿的顾客食物厨师服务员店员提供饭菜满意的顾客高中毕业生教师教学资料教室传授知识与技能大学毕业生) 生产过程生产过程1 12 23 34 45 5投入投入*工人*工人*管理*管理 人员 人员*设备*设备*设施*设施*原材料*原材料*能源等*能源等产出产出*有形*有形 产品 产品*无形*无形 服务 服务作业和转换过程作业和转换过程外部反馈外部反馈内部反馈内部反馈增值增值供应商供应商顾客顾

7、客) 转换过程类型及例子转换过程类型及例子物理的物理的 (制造过程：汽车，家用电器制造过程：汽车，家用电器)位置的位置的 (运输运输/储存过程：运输公司储存过程：运输公司)交换交换 (销售：批发零售商店、银行销售：批发零售商店、银行)生理上的生理上的 (医院：治病、健康护理医院：治病、健康护理)心理上的心理上的 (娱乐：电影、音乐娱乐：电影、音乐)信息上的信息上的 (报纸、广播、电视、通信报纸、广播、电视、通信) 运作资源运作资源n人力(People)n工厂(Plants)n部件(Parts)n工艺(Processes)n计划控制系统(Planning and control) 生产与运作管理

8、生产与运作管理生产运作管理生产运作管理是对提供产品是对提供产品/服务的生服务的生产系统进行设计、运行、控制和改进。它产系统进行设计、运行、控制和改进。它是管理的一个领域。是管理的一个领域。n对有增值转化过程的有效管理对有增值转化过程的有效管理n资源的高效集成资源的高效集成n满足产品满足产品/服务的特定要求服务的特定要求) 运作管理的目标运作管理的目标n成本管理成本管理n质量质量n交货期交货期速度速度可靠性可靠性n柔性柔性数量数量新产品新产品满足用户的特定要求满足用户的特定要求n服务服务) 生产与运作管理系统的构成n组成：n实体系统：各种设施、机械、运输工具、仓库、信息等n管理系统：生产运作系统

9、的计划和控制，及物质系统的设计、配置等。) 生产与运作管理学的研究问题n基本问题（QDC）n质量管理(Quality management)n进度管理(Delivery management)n成本管理(Cost management)n其它 设备管理、物料管理、人力资源管理) 生产管理在企业管理系统中的地位n 经营决策 （经营计划）企业目标技术开发管理 生产管理销售管理决策系统执行系统) 生产与运作管理的作用和意义n生产运作是企业创造价值的主要环节n生产运作是企业经营的基本职能之一n财务、营销、生产、技术、人力资源n生产运作是企业竞争力的源泉) 服务业运作管理的特殊性n表1.1n产品的区别n

10、顾客的接触程度n对顾客需求的响应时间n服务地区与设施规模n质量度量) n表1.1制造业与服务业的区别制造业服务业产品是有形的、耐久的产出可储存顾客与生产系统极少接触响应顾客需求周期较长可服务于地区、全国、国际市场设施规模较大质量易于度量产品是无形的、不耐久的产出不可储存顾客与生产系统接触频繁响应顾客需求周期很短服务于有限区域范围设施规模较小质量不易度量) 二、现代生产管理的特征生产管理范围大为扩展，生产经营一体化趋势明显 1. 前后延伸 2.扩展到了服务业 3.生产系统内部的问题与外部问题结合研究 从以上三方面可看出:企业的生产活动与经营活动、生产管理与经营管理的界限越来越模糊,相互间的内在联

11、系更加紧密,并相互渗透,朝着一体化的方向发展. 准时生产、制造资源计划、计算机集成制造系统等。 生产制造的运行管理产品销售售后服务战略制定产品创新设计资源供应一体化) 订单赢得要素与订单资格要素订单赢得要素与订单资格要素n订单资格要素：一家企业的产品参与竞争的资格筛选标准n如：质量、交货期、可靠性等n订单赢得要素：企业的产品或服务区别于其它企业从而赢得订单n如成本等) 三、生产与运作管理学的发展过程n凭经验 20世纪初 20-30年代 管理 泰勒的科学管理法 狭义生产管理学 二战后 60-70年代 80年代 飞速发展 范围扩大 MRP2 （MRP） OPT、JIT 至今 信息技术 计算机应用

12、生产管理整体性) 年年代代 概概念念 工工具具 创创始始人人20 世纪 10 年代 科学管理原理 时间研究与工作研究概念的形成 泰勒（美） 工业心理学 动作研究 弗兰克和吉尔布雷斯（美） 流水装配线 活动规划表 亨利福特和亨利甘特（美） 经济批量模型 订货管理的 EOQ F.W.哈里斯（美）20 世纪 30 年代 质量管理 抽样检验和统计表 休哈特和罗米格（美） 霍桑实验 工作活动的抽样分析 梅奥（美）和提普特（英）20 世纪 40 年代 复杂系统的多约束方法 线性规划的单纯形法 运筹学研究小组和丹齐克20 世纪 50- 运筹学的进一步发展 仿真、排队理论、决策理论数学 美国和西欧的许多研究人

13、员60 年代 规划、PERT 和 CPM 项目20 世纪 70 年代 商业中计算机的广泛应用 车间计划、库存控制、预测、 计算机制造商领导的， 项目管理、MRP 尤其是 IBM 公司 服务数量和质量 服务部门的大量生产 麦当劳餐厅20 世纪 80 年代 制造策略图 作为竞争武器的制造 哈佛商学院教师 JIT、TQC 和工厂自动化 看板管理、计算机集成制造、 丰田的大野内一、戴明和 机器人等 朱兰、美国工程师组织 同步制造 瓶颈分析和约束的优化理论 格劳亚特（以色列）20 世纪 90 年代 全面质量管理 波里奇奖、ISO9000、价值工程 国家标准和技术学会、美国 、并行工程和持续改进 质量控制

14、协会和国际标准化组织 企业过程再造 基本变化图 哈默和咨询公司 电子企业 internet、intranet 美国政府、网景通信公司和微软 供应链管理 SAP/R3、客户/服务器软件 SAP（德）和 ORACLE（美）) 四、运作管理的趋势四、运作管理的趋势1、全球性的竞争环境国内经济向全球经济的转变，通过有效的生产运作管理向消费者提供满意的产品是企业非常关心的问题n20年前，进口占美国国民生产总值的5%，现在占13%n日本1970年，进口占10%，现在占14%n欧共体、NAFTAn跨国公司的销售额占全球贸易额75%，占全球技术贸易额80%) 全球性市场的主要特点全球性市场的主要特点n产品生命

15、周期越来越短产品生命周期越来越短 0 5 10 15 20 25 时间时间(月月)50年前年前现在现在产品生命周期不断缩短产品生命周期不断缩短化妆品化妆品玩具玩具机床机床食品食品药品药品) 全球性市场的主要特点全球性市场的主要特点n产品生命周期越来越短产品生命周期越来越短n产品品种数飞速膨胀产品品种数飞速膨胀75 80 85 90 91年年20000150001000050000 20000SKU 13000SKU超级市场平均库存超级市场平均库存新产品投入新产品投入日用品产品品种数增加情况日用品产品品种数增加情况) 全球性市场的主要特点全球性市场的主要特点n产品生命周期越来越短产品生命周期越来

16、越短n产品品种数飞速膨胀产品品种数飞速膨胀n对交货期的要求越来越高对交货期的要求越来越高60年代竞争成本年代竞争成本70年代竞争质量年代竞争质量80年代竞争时间年代竞争时间) 全球性市场的主要特点全球性市场的主要特点n产品生命周期越来越短产品生命周期越来越短n产品品种数飞速膨胀产品品种数飞速膨胀n对交货期的要求越来越高对交货期的要求越来越高n顾客的要求越来越苛刻顾客的要求越来越苛刻大量生产大量生产(Mass Production) 定制化大量生产定制化大量生产(Mass Customization) 运作管理的趋势（续）运作管理的趋势（续）2、智能化时代（高科技产业时代）工业时代向高技术产业时

17、代的转变，企业在它们的人力、技术和系统资源上需要有更大的灵活性以适应这种挑战在美国：n80-90% 工人从事专业技术工作n计算机的应用) 智能化时代的特点智能化时代的特点n信息爆炸的压力n技术进步越来越快n高新技术的使用范围越来越大CAD、CAM、FMS、AS/RS，自动条码识别系统n产品研制开发的难度越来越大) (阿尔文.托夫勒预言：未来先进的生产方式是小规模的生产。现在的生产市场越来越细化，可以生产出非常个性化的产品。过去通过大规模实现的低成本，现在可以通过知识智能的运用来实现，因而不在需要数千名劳动力工作在流水线上。通过改变软件来改变某一部分，把知识信息传到机器中去，就可以生产颜色、形状

18、、功能各不相同的产品，甚至为人度身订造。运作管理的趋势（续）运作管理的趋势（续）) 生产巴碧娃娃的玛泰尔公司1998年开始，登录到自己设计皮肤弹性、眼睛颜色、头发式样和颜色、附件和名字美国一化学公司1700种工业肥皂配方，用于汽车、工厂、铁路和矿山的清洗工作运作管理的趋势（续）运作管理的趋势（续）) n松下自行车顾客定制系统(PICS)n21名雇员和一个CAD系统n18种模式、199种颜色、800万种车型n运作周期：3周n价格：比批量生产的自行车贵20%-30%运作管理的趋势（续）运作管理的趋势（续）) 运作管理的趋势（续）运作管理的趋势（续）3、提高生产率生产率（Productivity)

19、是单位劳动小时或机器台时的产出率。投入产出生产率 ) 竞争能力的测量竞争能力的测量n国民生产总值国民生产总值 (GNP)n进口出口比率进口出口比率n生产率生产率 = 产出产出 / 投入投入) 生产率的增加可使企业生产率的增加可使企业n变得效率更高变得效率更高n节约节约n产出扩张产出扩张n投入收缩投入收缩n取得突破取得突破) 投入和产出的改变情况投入和产出的改变情况. .-4-20246810 美国美国 日本日本 德国德国 法国法国意大利意大利 瑞典瑞典英国英国加拿大加拿大从从 94 - 95的改变率（）的改变率（）产出投入) 运作管理的趋势（续）运作管理的趋势（续）在美国，生产率增长速度的衰减

20、n仍然是世界上最大的商品和服务的生产国n人均国民生产总值列第8位占世界GNP份额从1950年的52%降到现在的34%左右n在新设备和设施上的净投资美国：占GNP的6% 日本：占GNP的18%) 每百辆车使用八个月出现问题数每百辆车使用八个月出现问题数Chrysler 285GM 256Ford 214 日本 132Toyota 55) 半导体的质量半导体的质量美国美国日本日本 交货时的残数交货时的残数 16% 0% 1000小时后出现故障小时后出现故障14% 1%) 空调的质量空调的质量 美国美国日本日本制造问题制造问题 4.4% 0.1%组装问题组装问题 63.5% 0.9%服务电话服务电话

21、 10.5% 0.6%保修费用保修费用 2.2% 0.6%(销售额销售额% ) 彩色电视机质量问题彩色电视机质量问题美国美国日本日本组装问题组装问题 1.40.01服务咨询电话服务咨询电话1.00.09(每台每台) 运作管理的趋势（续）运作管理的趋势（续）n丰田汽车公司(在美国）n准时生产制（Just-in-time）n柔性生产线n3100名工人 (在其它GM 5000名) 运作管理的趋势（续）运作管理的趋势（续）n本田公司（在美国）n日本式的协调解决问题的方法n简化产品设计n限制库存n简化厂内布置n注重质量管理) 运作管理的趋势（续）运作管理的趋势（续）4、服务业的发展n有形产品的制造业向服

22、务业的转移服务业的工作机会服务业的工作机会在美国：在美国：59% (1950) 77% (1990)健康发展的服务业需要有健康发展的制造业世界级企业重视服务全球性技术支持和售后服务全球性技术支持和售后服务顾客对产品和服务期望越来越高顾客对产品和服务期望越来越高You cant control what you cant produce.) 运作管理的趋势（续）运作管理的趋势（续）5、再制生产n可持续发展的需要n环境保护的需要n消费者观念的改变n节约成本n缩短运转周期n优化企业形象) 现代企业面临的问题现代企业面临的问题提高生产率加快新产品开发的速度（从设计到生产）开发柔性生产系统适应产品/服务

23、的大量定制生产管理全球生产网络对现存生产系统开发并集成新生产技术的应用面对各种调整能够尽快达到并保持高质量水平管理多样化的劳动力资源遵守环境法规、伦理标准和政府条例) 五、对生产方式和管理模式变革的探讨n一、问题的提出n二、影响需求的主要因素随消费水平的变化n三、生产方式和管理模式随主要竞争因素的变化n四、管理模式的变革) 一、问题的提出n生产方式和管理模式n劳动者、劳动工具、劳动对象和信息的不同水平的配置与不同的整合方式，构成了不同的组织生产的方式，或称生产方式。如福特生产方式、丰田生产方式等。 n管理模式就是实行计划、组织、指挥、协调与控制的方式和方法。) n组织生产的方式随着时代的发展而

24、变化n手工生产n大量生产(Mass Production)n大量定制生产(Mass Customization) n精细生产(Lean Production)n计算机集成制造(Computer Integrated Manufacturing , CIM)n敏捷制造(Agile Manufacturing)，n绿色制造（Green Manufacturing, GM）n为什么会出现这些变化？是什么因素决定了这种变化？ ) 不同生产方式的比较 生产方式 劳动者 劳动工具 劳动对象 信息 手工生产 全能技工， 体力、脑力劳动者不分 简单的手工工具 多样化、个性化 与劳动者不分离 大量生产 体力劳动

25、者技能次要，脑力劳动者具有专业知识 机器体系构成的刚性流水线 单一、重复 通过技术文件、生产指令传给工人 精细生产 多技能工人和精打细算的管理者 机器体系构成的有柔性的流水线 多型号规格，开始强调服务 通过看板控制系统指挥生产 集成制造 知识重要，操作技能次要，出现知识工人 电脑、 数控机器、FMS、CIMS、网络通讯设施 多品种、小批量产品和服务，重复性低 通过MRPII实现企业内信息集成 敏捷制造 知识重要，操作技能次要，知识工人比例增大 电脑、 数控机器、FMS、CIMS、电子商务系统 一样一件生产和服务，不重复 通过ERP和网络实现企业间信息集成 大量定制生产 知识重要，操作技能次要，

26、知识工人为主体 电脑、 数控机器、FMS、CIMS、电子商务系统 个性化产品和服务，标准化的模块 通过网络实现顾客 参 与 产 品 设计、制造、装配 绿色制造 知识重要，操作技能次要，知识工人为主体 电脑、 数控机器、计算机集成制造和拆卸系统，电子商务系统 包括报废处理过程的个性化产品和服务 需求信息、制造信息和环境信息集成 ) n劳动者：从全能技工到主要依靠体力，到主要依靠技能，到主要依靠知识n劳动工具：从简单具有柔性的工具，到刚性自动化工具，到柔性自动化工具，到具有一定智能的工具n劳动对象：从个性化产品，到标准化产品，到多样化产品，再到个性化产品n信息：从与劳动者不可分，到独立，到企业内集

27、成，到企业间集成) 二、影响需求的主要因素随消费水平的变化n价格：价格是顾客要获得一定的使用价值在经济上的付出。当价格成为主要竞争因素时，就出现”基于价格的竞争”n质量：质量代表产品的使用价值。当质量成为主要竞争因素时，就出现”基于质量的竞争”n品种：品种是对顾客在产品方面提供的选择余地。当品种成为主要竞争因素时，就出现”基于柔性的竞争”n时间：是衡量以多快的速度向顾客提供产品。当时间成为主要竞争因素时，就出现”基于时间的竞争”n信誉：为顾客解决问题，为顾客服务，建立企业信誉。当信誉成为主要竞争因素时，就出现”基于服务的竞争”n环保：环保是指产品在制造和使用过程中，对环境的影响程度。当环境问题

28、成为主要竞争因素时，就出现”基于环保的竞争”) 主 要 竞 争 环保 因 素 的 信誉 变 化 时间 品种 质量 价格 低 1 2 3 4 5 6 消费水平 高 主要竞争因素与消费水平的关系 ) 三、生产方式和管理模式随主要竞争因素的变化 生产方式 主要竞争 价格 质量 品种 时间 信誉 环保 因素 基 于成 本 基 于质 量 基 于柔 性 基 于时 间 基 于服 务 基 于环 保 的竞争 的竞争 的竞争 的竞争 的竞争 的竞争 典型的生 大量生产 产方式 精细生产 计算机集成制造 敏捷制造 大量定制 绿色制造 供不应求 第一次转折：供过于求 第二次转折： 卖方市场 买方市场 理性需求 买方市

29、场 生产管理 企业为中心 顾客为中心 人与环境和 模式 的管理 的管理 谐的管理 生产方式管理模式变革和主要竞争因素的关系 ) 四、管理模式的变革n （一）企业为中心的管理n （二）顾客为中心的管理) （一）企业为中心的管理n1、企业为中心的管理的特点n2、企业为中心的管理的理论基础：劳动分工论) 1、企业为中心的管理的特点n传统管理以优化企业内部资源为中心，它强调的是内部效率 n在短缺经济时代，企业只要低成本、高效率地提供产品和服务，就能占领市场，赢得竞争n注重内部资源的合理利用成为企业管理的中心) n在计划方面，强调集中决策，要求企业各部门按照统一的、周密细致的计划进行生产活动。集中决策只

30、需要企业高层管理人员有较高的素质和领导水平，一般中层管理人员无须参与决策，也无须了解企业总体的情况，他们只要高效率地完成分工范围内的任务就行了。n在组织方面，强调按功能或职能实行专业化分工，将一个完整的业务过程细分成简单的一系列活动或操作，以提高每个部门和每个人的工作效率。经典的管理提出了最佳控制幅度的概念。由于有一定的控制幅度，形成多层次的金字塔式的组织结构，使得沟通的效率大大降低，对外界变化的反应迟钝。) n在指挥方面，强调下级服从上级，下级完全处于被动地位。下级只有服从和执行上级指令的职责，而没有发挥主动性和创造性的余地。企业内实行严格的等级制，每级组织只对其上一级组织负责。n在协调方面

31、，强调通过正式的组织结构，同级之间一般不发生直接联系。分工越细，协作就越紧密，协调就越复杂。福特是靠精心设计的高效的刚性流水生产线，来协调每个工人的操作的。) n在控制方面，严格按照计划决定的标准，通过上级下达的指令使生产进度符合计划的要求。n在生产方面强调大批量生产，在事务处理上强调成批处理，以提高效率、降低成本。n在制造商起决定作用的稳定环境下，企业为中心的生产管理是高效的，它使得企业像一部精心设计的机器（机械组织）那样高效运转，向顾客提供廉价的产品。 ) 2、理论基础：劳动分工论n“劳动分工论”是企业有效利用内部资源的理论基础n1776年，经济学家Adam. Smith提出了著名的劳动分

32、工论。他指出，分工可以大大提高效率，其原因有三：一是工人由于业专而提高熟练程度，减少操作时间，提高操作效率；二是可以减少转换工作的时间；三是可以促进机械的发明，使一个人能够完成过去多个人的工作，从而使效率得到更进一步提高。他以制针为例，说明分工确实大大提高劳动生产率。) 劳动分工论(续)n劳动分工论奠定了工业时代组织生产活动的基础。亨利.福特将劳动分工论运用到极端，他通过细划工序，使每个工人从事极其简单的操作，从而能够以极快的节奏出产“T”型车，极大地提高了劳动生产率，创造了大量生产的奇迹。分工的目的是提高效率，而效率是短缺经济时代最重要的竞争力。n劳动分工论在科学研究中也得到广泛应用，使各门

33、学科独立发展，研究工作大大深入，以前所未有的速度创造科研成果，使各种不同的学科得到长足的发展，形成不同专业并造就了一大批从事各种不同专业的专家) 劳动分工论(续)n劳动分工论的固有缺陷是将一项完整的任务分成一项项单纯的业务或操作，使各部门、各个个人的活动之间的协调工作突出出来。n在稳定的市场环境下，协调工作可以做到例行化。在急剧变化的环境下，协调就不可能是例行的。协调不好，分工带来的效率都会损失掉。Michael Hammer和James Champy提出业务过程重组(BPR)，对劳动分工论提出了挑战 n在顾客决定企业生死存亡的今天，按照劳动分工论建立的工作方式和组织都需要变革。到了过剩经济时

34、代，劳动分工论的固有缺陷使它难以继续成为指导生产活动的基础) （二）顾客为中心的管理n 1、顾客为中心的管理出现的必然性n 2、顾客为中心的管理的特点n 3、顾客为中心的管理的理论基础：资源整合论) 1、顾客为中心的管理出现的必然性n最终需求和生产能力之间如果不平衡，就会出现不同的现象n当最终需求超过社会生产能力时，造成物品和服务的短缺，供需链的瓶颈在供方，形成卖方市场。n当社会生产能力超过最终需求时，造成物品和服务过剩，供需链的瓶颈在需方，形成买方市场。管理必须以顾客为中心) 2、顾客为中心的管理的特点n顾客为中心的管理，要求提高产品和服务的价值，要求对顾客的需求做出快速快速响应。n要发挥员

35、工的聪明才智和潜能，要留住人才，不能依靠命令和控制n要进行迅速正确的决策和实施决策，要求组织扁平化，以缩短最高决策者与第一线工作人员沟通的时间。n同时，还使不同层次的管理者都有一定的决策权，这就要求权力适当分散。决策分散使最了解情况的人直接作出决策，有利于提高决策的正确性。) n但分散的决策有时会造成总体上的不一致。这就需要在企业内建立共同的愿景，要求员工具有全局观念，要求上下沟通，并要求各级管理人员具有较高的素质。n由于决策的适度分散，计划就不能完全是指令性的，有部分计划只能是指导性的。n要做到快速响应，还需要对组织进行重构，形成多功能团队。组织从效率型的“机械组织”向适应型的“有机组织”转

36、变) n管理人员的主要职能不再是发号施令，而是指导，要取得管理者与被管理者之间的相互理解和信任。n要做到对顾客需求做出快速响应，单靠一个企业的资源是力所不能及的，这就要求企业善于利用外部资源。出现了供应链管理这种新的管理模式) 不同生产管理模式的比较 企业为中心的生产管理 顾客为中心的生产管理 所处的经济环境 短缺经济，环境稳定 过剩经济，环境不确定 管理追求的目标 内部资源利用效率 对顾客的服务效率和服务质量，信誉 依据的理论 劳动分工论 资源整合论 决策模式 集中、统一 分散、自主，有共同愿景 计划 指令性多 指导性多 组织 金字塔式科层结构，层次多 多功能团队为基础的扁平组织 指挥 强调

37、下级服从上级，下级完全处于被动状态 上级充分听取下级意见，下级处于主动状态 协调 通过命令链，同级不直接联系 通过协商，同级注意沟通 控制 组织控制 自我控制 对人员要求 素质较低，只要做好本职工作 素质较高，要有全局观念并做好本职工作，能自律 对任务处理方式 成批处理，提高工作效率 个别处理，提高服务效率 价值观 重机器设备，轻人工 重人力资源开发 ) 3、理论基础: 资源整合论 n（1）什么是整合n（2）整合的作用n（3）计算机集成制造) （1 1）什么是整合）什么是整合n整合是将尽可能多的不同资源有机地组织到一起。集成、综合、综合集成、一体化n整合有三层意思：n一是将不同的不同的资源集中

38、。将相同的资源集中不是整合，而是冗余、是库存。存贮相同的信息，按职能设置的计划科、财务科、销售科，按功能组成的车床组、刨床组、磨床组，都是将相同的资源放到一起，都不是整合n二是要将尽可能多的不同资源集中。不同的资源集中得越多，整合度就越高n三是“有机地”组织到一起，而不是机械地组合在一起。所谓“有机”，是指不同质的资源有内在的物质、能量和信息的交换，能够像有机体那样对外界变化做出能动的反应 ) 什么是整合（续）n 1974年，美国的约瑟夫哈林顿（Joseph Harrington）博士在Computer Integrated Manufacturing一书中首次提出计算机集成制造的概念。他认为

39、：企业生产的各个环节，即从市场分析、产品设计、加工制造、运作管理到售后服务的全部生产活动是一个不可分割的整体，要紧密连接，统一考虑n信息集成，是指将各种信息统一考虑，使一个数据只有一个来源，做到数据共享，没有冗余n功能集成，是将多种功能集中在一种工具或机器上。加工中心和柔性制造系统将多种机床的功能集中到一种机器上。多种用途的工具。登上月球或进入太空，必须最大限度地减轻携带物品的重量) 什么是整合（续）n业务过程重组(BPR)，是按照业务过程将不同的活动有机地组织到一起，是过程集成n供应链(Supply chain ) 是各个企业集中最有优势的资源，从事最具竞争力的业务，将不擅长的业务外包，建立新的供需关系，是企业间优势资源的整合。组成供应链就是为了提高竞争力) 什么是整合（续）