书摘-稻盛和夫经营哲学

1、稻盛和夫经营哲学 作者：李树新 2016-05-30稻盛和夫阿米巴哲学：群策群力激发员工智慧让每个员工都成为稻盛和夫稻盛和夫简介 1932年出生于日本鹿儿岛 1955年毕业于鹿儿岛大学工学部 1959年创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera）（时年 27岁） 1984年创办第二大电讯公司（原名DDI，现名KDDI。目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司）， （时年 52岁）F这两家公司都在他的有生之年进入世界500强。 2010年1月19日日航申请破产保护。稻盛和夫于2010年1月13日公开表态愿意重新出山。他提出了两个条件：一是以零薪水出任日航CEO；二是他将不带团队去日航，因为他公

2、司内部没有人懂航空运输。稻盛和夫重新出山的决定，在日本受到了广泛欢迎。鸠山由纪夫因为这个事件显示了日本政府的果断和有为，还提升了在民意调查中的满意度。稻盛和夫简介 在日本四大“经营之圣”中，他是年龄最小（也是目前唯一在世的）而被尊为“圣”的。 （另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎） 事业成功之余，稻盛和夫1984年创立“稻盛集团”，同时更创设京都赏，每年表扬对人类社会发展具有卓越贡献的人士。此外，并出任以年轻一辈经营者为招收对象的盛和塾校长，培育新世代经营者不遗馀力，其经营哲学被日本企业界奉为圭臬。 稻 盛 哲 学 精 髓-回归原点1-

3、敬天爱人 天：自然界、客观规律，良心，良知 人：全人类 敬：恭敬、敬畏 爱：慈悲、大爱、包容2-作为人，何谓正确？ 不以己，以他人，以全人类来判断。3-动机至善，私心了无 思考、说话、做事的“出发点”是善的 考虑问题的出发点是“公心、公平、公正” 克服“私心、私欲、妄想、杂念”等“思想病毒”，会误导我们。稻 盛 哲 学 精 髓-回归原点1-什么是善？ 关键是看“动机”：利他、利公、友好、关爱，就是善。2-什么是公？ 相对来说：多数人、团队、集体、组织，就是“公”。3-什么是私？ 相对来说：一人、一家、小团体，就是“私”。4-什么是自私？ 在利益面前，损人利己。5-什么是德？ 利他、利公，就是“

4、德”，所以叫“公德”。厚德载物。6-利他得自利，是稻盛哲学的核心。稻 盛 哲 学 精 髓-六项精进 1-付出不亚于任何人的努力；2-要谦虚，不要骄傲；3-要每天反省；4-活着，就要感谢；5-积善行，思利他；6-忘却感性的烦恼。 六项精进是企业经营的基本条件，是度过美好人生必须遵守的最基本条件。如果每天都能持续实践这六项精进，我们的人生必将更加美好，甚至超乎我们的想象。稻 盛 哲 学 精 髓-三个经营要诀领导魅力公、爱、诚、信 公：公心、公平、公正。 爱：要有慈爱、大爱。 不是小爱、溺爱。 诚：不玩人， 玩人丧德， 玩物丧志。 信：言 必信， 信必行， 行必果。 领导者，就是责任承担者、烦恼承担

5、者、人才造就者。精通财务 领导者，要会算账，要看得懂财务报表。1、销售额最大化， 经费最小化。2、实现方法：将销售额和费用，都要细分，责任落实到每个人头上。哲学共有 让全体员工，拥有相同的“判断是非、善恶”的做人标准，并贯彻到每个人、每一天、每一项工作中去。 要全力宣传企业的“目标、价值观、准则、规章制度”，各种场合，反复讲解，并引导、指导、督导执行运用，渗透，潜移默化。就会逐渐形成“哲学共有”，这需要：信心、热心、耐心、恒心。人生工作的结果 = 思考方式热情能力“能力”，是指才能或智能等先天性的资质；“热情”，是指努力的意愿或热心等后天的努力；“思考方式”，是指哲学、思想、伦理观等生活的姿态

6、等人格因素。“对于我来说，最重要的是思考方式，因为能力和热情只有0分到100分，但是思考方式可以从负100分到正100分为止。” 稻 盛 哲 学 精 髓-成功方程式 君子爱财，取之有道。 君子散财，行之有道。 稻盛和夫说：“这是利他之心的回报，为对方着想似乎伤害了自己利益，但却带来意想不到的成果。”稻 盛 哲 学 精 髓-财富观企业最重要的在于三个要素：专业人才、金钱、技术，只要有这三项要素，就有经营。在这三者之中，人才又是最重要的。他坚信只要能将拥有朴素、开朗的心的人才齐聚一堂，让大家团结一致，就一定能够成就大的事业。 稻 盛 哲 学 精 髓-人才观他建议：领导者的选拔标准是德要高于才，也就

7、是居人上者，人格第一，勇气第二，能力第三。他指出：热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作，只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。 稻 盛 哲 学 精 髓-思维方式“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类好社会的进步与发展做出贡献。”阿米巴生命体的关键是其领导的想法和行动阿米巴：关注人心的经营哲学 西方经营模式是数字管理，消融掉人性，只剩科学 阿米巴经营是东方模式：关注人心，让人学会用心经营，发挥人的自主意识变形虫是一种单细胞生物，又音译为“阿米巴”。属原生动物，主要生活在清水池塘，或在水流缓慢藻类较多的

8、浅水中，以至一般泥土也可找到，亦可成寄生虫寄生在其他生物里面。由于变形虫身体仅由一个细胞构成，没有固定的外形，可以任意改变体形，因此得名。 阿米巴-生物学意义上的阿米巴制造阿米巴销售阿米巴研发阿米巴管理阿米巴根据市场需求开发新产品通过生产出令客户满意的产品，创造附加价值通过营销活动（从接单到货款到账），创造出附加价值，同时提高客户满意度支持阿米巴阿米巴-阿米巴经营组织 当企业发展到200多人的时候，经营力不从心。开始划分独立的经营单位。 京瓷公司现有3000个阿米巴。面对浪费，为什么大部分的人不着急？成本过高，为什么管理者也麻木不仁？ 当事人不是老板 没有采用“阿米巴”经营 阿米巴的产生与发展

9、每一位员工都是主角 确立与市场挂钩的部门核算制度 培养具有经营者意识的人才 实现全体员工共同参与经营阿米巴经营的三个目的 核心： 与市场挂钩（实现全员参与经营） 关键： 需要现在的数字 形式： 小经营单元 公司内部购销机制 追求目标： 销售额最大化同时经费最小化 直接传递市场动态,即刻做出应对 共同标准： “做人何为正确”阿米巴作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。阿米巴-确立与市场挂钩的部门核算制度 核心： 伙伴 形式： 共同经营 有较高自由度，更需要经营理念经营权下发给阿米巴领导阿米巴-培养具有经营者意识的人才 目的： 经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系，

10、共同参与经营。 化解劳资对立的“大家族主义” 告诉员工公司实情 用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识 全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感阿米巴-实现全体员工共同参与经营怎样实现阿米巴经营？划分阿米巴委任负责人制定核算模式阿米巴运行根据情况变化两个任务：把组织细分为事业组成单位阿米巴之间定价l三个原则： 合理划分 第一个条件：独立核算 第二个条件：独立完成业务 第三个条件：能够贯彻公司整体的目标和方针 时刻不断地调整组织 做出公平公正的判断并非越细越好有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出。定价原则：从最终售价倒推参考该业务的市场价格阿米巴-划分阿米巴四个标准： 集体小

11、，职能明确 组织灵活，能应对市场变化 经营者能够全盘掌握业务状况 支持阿米巴经营的经营管理部门阿米巴-划分阿米巴 阿米巴的设立、分裂、合并，是按照灵动人的经营思路人为划分的，并非企业组织自然而然地分裂成许多独立运作的小集体。 如果领导人有意发展某种产品或工艺，就把该产品或工艺划分出来进行独立核算。 即使是同一个组织，其划分方法也因人而异。有的领导人可能想按照工序分成三个阿米巴，有的领导人可能想按照产品分成两个，也有的领导人可能不分。从划分方法可以看出领导人的经营眼光。 中村升常务说：“假设出新产品了。把新产品和原有的产品放在一起做，大家自然而然会把注意力集中到新产品上，把原有的产品扔掉。但我们

12、的做法是把新产品和老产品分开。如果总没有机会接触新东西，一般人通常会觉得自己的存在价值不大，其实不然。”京瓷创业时生产的产品，有些部门依然还在继续生产，而且依旧保持着高销售额、高利润的状态。虽然单价下跌了，但是通过不断的改善依旧可以保持很好的业绩。这就是员工的存在价值，是一种自信、一种骄傲，也是阿米巴经营的真实写照。 划分阿米巴的另一个原因是领导人的经营能力。如果阿米巴经营不善，没有合适的领导人替代人选，可以把阿米巴分裂为数个，交给多个领导人分别经营。 合并没有发展前途的部门。阿米巴不只分裂，也会合并没有发展前途的部门，努力压缩分散管理的成本。 及时调整不合理的组织结构：任何时候，不管出于什么

13、理由，如果觉得目前的组织结构不合理，就要马上进行分裂、合并或更换领导人。 组织变更是家常便饭：从创业开始，京瓷就坚持根据实际需要临机应变，改变组织结构。即使现在，科级阿米巴的分裂、合并、领导人的更换也很频繁，每月大约有30件。而班级阿米巴的组织变更次数已经多得没人能数的过来的程度。阿米巴-分裂、合并、成长 让有实力的人来担任领导 实力主义原则，不问年龄和阅历 不撒谎、不欺骗、要正直 领导应该成为公正的裁判 领导就是阿米巴的经营者阿米巴-委任责任人 区别于正统的会计模式-京瓷会计原则 独特的单位时间核算制 三个方法 收入掌握方法 费用掌握方法 时间掌握方法阿米巴-制定核算模式 追求“两化”： 销

14、售最大化 经费最小化 以市场价格为基础 力所能及 制造和销售部门都是盈利部门 用金额表示目标和成果 每天进行核算 用核算表统一运作管理 阿米巴之间可以调拨时间 京瓷将核算时间精确到0.5小时阿米巴领导的工作重点：提高单位时间盈利能力阿米巴只控制自己能够控制的阿米巴-制定核算模式 单位时间核算制用意志来制作核算 制定年度计划 自上而下制定 按月度制定 范围涵盖：销售额、产值、单位时间、设备、人员 上下反复沟通 领导必须具备燃烧般的强烈愿望 整体认同 在阿米巴内拥有同一个目标(清晰可见理解一致) 紧扣年度计划 按月度进行核算管理 全体成员掌握每天的进展情况 坚强的意志阿米巴-运行 打造激情四射的集

15、体 2009年11月初，稻盛和夫与张瑞敏在中外管理恳谈会上对话。 两个人讲话的主题是一个，稻盛和夫讲阿米巴经营，张瑞敏讲自主经济体。张瑞敏说，标准利润留归公司，超额利润归自主经济体分配。 稻盛和夫说：“你那是成果主义！那样是行不通的！我搞了几十年的阿米巴，我知道其中的窍门。”成果主义会激励各经济体去争抢资源，结果使得整体配合的效能不好。而阿米巴经营要的是整体效益。 阿米巴并不把考核结果和个人以及团队的收益挂钩。阿米巴的奖励是做得好的领导人得到提升，承担更大的责任，有更大的事业舞台。 阿米巴考核的作用是让各阿米巴经营单位了解自己的经营状况，找出改善问题的方法，提高经营业绩。是业绩改善的工具，是发

16、现人才的方法，却不是奖金分配的依据。 阿米巴经营不是成果主义！阿米巴不是成果主义 在京瓷，即使是最基层的阿米巴领导人，也从不用“工作”这个词，而是用“经营”。因为他们切身体会到阿米巴的命运掌握在自己手中，是自己决定着阿米巴的未来发展方向。 在晨会上不断重复各项数据。各阿米巴领导人根据公司的年度计划、月度计划分解得到的日计划，在每天晨会时宣布前一天的总生产、达成率、单位时间核算、良品率等实绩。同时指出当前的问题及当天的工作任务。所有的成员都边听边做笔录。半导体事业部一位阿米巴领导人说：“其实这些数据都在车间前面贴着，但这远远不够，只有通过做笔记，才能把这些数据当成自己的数据。” 虽然每次会议内容

17、相同，但仍然要反复强调。这看似浪费时间，实则很重要。如果作业人员不知道“这就是当月目标，为达成目标一定要这样去做”，就不可能生产出真正好的产品，也无法提高单位时间核算。 通过上文中提到的晨会等会议上的反复传达，全体员工会对核算变得非常敏感，而且会对手头的工作所创造的利润产生浓厚的兴趣。久而久之就会养成从现金角度考虑“出了XX元的货”，而不是“出了XX个货”。 数据的使用使得简短的对话变得更加具体。各级领导人和员工通过数据可以易如反掌地把握经营现状，并在此基础上，在短时间内进行更加具体的沟通，及时采取相应措施。 趁热打铁进行反思：数据化管理的关键是实绩一出来就立刻讨论，并采取相应措施。人在工作中

18、往往有很多想法，但时间一长就很容易忘记。京瓷一位员工在谈到这一点时曾说：“如果不趁着余温未退进行反思，就无法养成及时解决问题的习惯”。阿米巴以数据为核心的经营逻辑 稻盛和夫说：“企业经营无非是个如何增加销售额和减少费用的问题，一点都不复杂”。 只要理解“以最少费用换取最大销售额”这个道理，每位员工就都能学会经营。由此，可以从员工中选拔一部分作为领导人，根据他们的能力分配一个大小适宜的组织交给他们去经营，摆脱只有决策层才能经营企业的局面。 其实，公司里的每位员工回到家都扮演一个优秀经营者的角色。他们根据工资的多少合理安排各类花销，剩余部分存到银行以备将来不时之需，同时还要考虑房子、车灯大项投资、处理子女教育、赡养父母等问题。家人卷入是非时还要作为一家之长全力解决问题。只要能做到这些，就已经具备了作为经营者所需的才能。稻盛先生正式通过积极主动的授权，引导员工把这种能力活用在公司