助理人力资源管理师——绩效管理

1、绩效管理的目的绩效管理的目的p奖惩p激励员工更好地完成任务p帮助组织实现目标第1页/共71页大部份高层管理，人力资源管理及一般人员均认为绩大部份高层管理，人力资源管理及一般人员均认为绩效评估结果是用来发放奖金，调整薪资和职位的准则效评估结果是用来发放奖金，调整薪资和职位的准则020406080100120242335910170589110040344348737821163333高层管理人员人力资源管理人员一般员工职位调整薪资调整奖金发放确定发展需求职业生涯规划解聘其他来自普华永道的调查来自普华永道的调查第2页/共71页绩效管理的效果绩效管理的效果第3页/共71页本章内容本章内容 第一节第一

2、节:系统设计系统设计 系统运行系统运行 系统开发系统开发 第二节第二节:考评方法考评方法 行为导向型（主观行为导向型（主观 ） 行为导向型（客观）行为导向型（客观） 结果导向型结果导向型第4页/共71页绩绩效效指指标标 考评者考评者 被考评者被考评者 考评方法考评方法 横向分工横向分工纵向分解纵向分解 考评结果考评结果功能功能 战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励绩效管理系统的构成绩效管理系统的构成考评考评程序程序第5页/共71页第一节第一节: :绩效管理系统的设计、运行与开发绩效管理系统的设计、运行与开发 第一单元第一单元 绩效管理

3、系统的设计绩效管理系统的设计【学习目标学习目标】 通过学习掌握绩效管理系统设计的基本内容，通过学习掌握绩效管理系统设计的基本内容，以及绩效管理的准备、实施、考评、总结和应用以及绩效管理的准备、实施、考评、总结和应用开发等各个具体工作阶段设计的基本方法。开发等各个具体工作阶段设计的基本方法。第6页/共71页 【知识要求知识要求】 一、绩效管理系统设计的基本内容一、绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统绩效管理系统的设计的设计绩效管理制度绩效管理制度的设计的设计绩效管理程序绩效管理程序的设计的设计总流程总流程设计设计具体考评程序具体考评程序设计设计第7页/共71页绩效概念绩效概念 绩效业绩和效果。

4、凝结劳动劳动活动的结果（产出论）潜在劳动劳动者的能力（品质论）流动劳动劳动者的劳动态度（行为论） 业绩是最终成果，能力和态度是员工作业绩变化的内因和根据。三者的综合。第8页/共71页绩效考评的概念绩效考评的概念p绩效考评是通过运用科学的考评标准和方法，对员工的绩效、能力、岗位适应度等进行全面评估的过程。p绩效考评是绩效管理的基础，明确规定了员工绩效考评的具体程序、步骤和方法。 第9页/共71页绩效管理的概念绩效管理的概念p绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动

5、性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。 第10页/共71页绩效管理与绩效考评的区别绩效管理与绩效考评的区别绩效管理绩效管理绩效评估绩效评估v一个完整的管理过程一个完整的管理过程v侧重于信息沟通与绩效提高侧重于信息沟通与绩效提高v伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程v事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺v管理过程中的局部环节和手管理过程中的局部环节和手段段v侧重于判断和评估侧重于判断和评估v只出现在特定的时期只出现在特定的时期v事后的评价事后的评价第11页/共71页不知道不知道知知 道道了了 解解能能 力力承承 诺诺行行 动动需要什么需要什么“我不知道

6、期望的是什么我不知道期望的是什么”。需要什么，但需要什么，但“我不知道怎么做我不知道怎么做”。要做什么，但要做什么，但“我不能按要求去我不能按要求去做做”。正在培养起正在培养起“按按去做去做”所需要的知识所需要的知识/技术。技术。信心（信心（“我能作好我能作好”的感觉），有动力（的感觉），有动力（“我想做我想做”的感觉）。的感觉）。正在行动正在行动“我能做好，而且我常常想做我能做好，而且我常常想做”。解决对良好绩效构成障碍的来源解决对良好绩效构成障碍的来源第12页/共71页二、对绩效管理系统的不同认识二、对绩效管理系统的不同认识p国内专家意见：以员工为中心的干预活动过程。目标设计：作为结果（数

7、量、质量、时间、成本）的目标设计和作为行为（态度、努力程度、能力）的目标设计过程指导：考核之前管理者对员工的激励（非正式激励为主）、反馈和辅导考核反馈：涉及结果和行为两个方面，兼顾硬、软指标激励发展：工资奖金和培训发展第13页/共71页绩效管理的实施过程目标设计目标设计结果目标行为目标过程辅导过程辅导激励、辅导反馈激励发展激励发展薪酬调整培训发展考评反馈考评反馈结果考评行为评价绩效面谈士兵突击中的绩效管理士兵突击中的绩效管理第14页/共71页二、对绩效管理系统的不同认识二、对绩效管理系统的不同认识p国外专家意见：组织未来所面临的挑战是建立于绩效考评之上的一系列绩效改进活动。指导：给员工清楚的指

8、明：问题是什么，以及应如何去做（强调职责清晰）激励：目标设定和员工参与。这两个方面可以激发员工动机。控制：控制绩效进程，防止偏离，促使目标实现。评估在这个过程中起到重要作用。奖励：绩效工资制第15页/共71页【能力要求能力要求】 绩效管理总流程设计包括五个阶段：准备阶绩效管理总流程设计包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。发阶段。 应应用用 开开发发 总总结结 考考评评 实实施施 准准备备第16页/共71页 明确参与者 选择考评方法 确定考评要素和标准 考评时间和程序确定 考评类型 绩效效标准备阶段准备阶段实施阶段实施阶段

9、收集信息和资料 绩效沟通和管理 考评的准确性 考评的公正性 考评结果反馈 考核表格在检验 考核方法在审核考评阶段考评阶段应用开应用开发阶段发阶段考评者绩效管理能力开发 被考核者的开发 绩效管理系统的开发 企业组织的绩效开发总结阶段总结阶段 绩效管理系统全面诊断 部门主管的重要职责 绩效面谈技巧绩效管理绩效管理流程流程绩效管理的程序绩效管理的程序(11(11年年1111月简答）月简答）第17页/共71页1 1、准备阶段、准备阶段p准备阶段需要解决四个基本问题明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。正确地回答“谁来考评，考评谁”根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。回答“采用什么样的方法”组

10、织企业绩效管理活动，对员工进行全面的考评。根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系。回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。第18页/共71页1-1 1-1 谁来考评、考评谁？谁来考评、考评谁？(P170)(P170)p绩效考评涉及的人员：考评者、被考评者、被考评者同事、被考评者下属、企业外部人员。p各类人员考评的优势：上级考评、同级考评、下级考评、自我考评、外部人员考评。（分析各类人员考评的特点）p当被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的

11、类型、考评的目的、考评指标和标准。p如何选择考评者？（能够担任考评者的条件）p如何培训考评者？（培训的内容）第19页/共71页不同考核主体的优缺点不同考核主体的优缺点第20页/共71页不同考核主体的优缺点不同考核主体的优缺点第21页/共71页企业绩效管理制度企业绩效管理制度绩效管理的基本理论和基本方法绩效管理的基本理论和基本方法绩效考评指标和标准的设计原理绩效考评指标和标准的设计原理绩效管理的程序、步骤，实施要点绩效管理的程序、步骤，实施要点误差与偏差的杜绝和防止误差与偏差的杜绝和防止如何建立有效绩效管理运行体系，绩效面如何建立有效绩效管理运行体系，绩效面谈等谈等考评者技能培训与开发的内容考评

12、者技能培训与开发的内容第22页/共71页p如何选择绩效考评方法？考虑以下三个因素： 管理成本：研发成本、预付成本（绩效管理的培训成本，各种书面说明的编写和印刷成本）、实施成本（考评者定时观察费用、进行评定以及反馈考评结果、改进绩效的成本）等。 工作实用性：满足组织绩效管理要求，且简单易行。 工作适用性：考评方法、工具与岗位工作性质协调一致，如一线员工、管理性或服务性人员、总经理等。1-2 1-2 如何选取考评方法？如何选取考评方法？(P172)(P172)第23页/共71页 其成果产出可以有效进行测量的工作，采用其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；结果导向的考评方法； 考

13、评者有机会、有时间观察下属需要考评的考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；行为时，采用行为导向的考评方法； 以上两类情况都存在，采用两类或其中某类以上两类情况都存在，采用两类或其中某类考评方法；考评方法； 以上两类情况都不存在，可采取品质导向考以上两类情况都不存在，可采取品质导向考评方法，如图解式量表评价法、综合性合成方法、评方法，如图解式量表评价法、综合性合成方法、考评中心等。考评中心等。 设计考评方法的几个基本原则：设计考评方法的几个基本原则：第24页/共71页p绩效考评的内容：品质、结果、行为p在对考评者和被考评者，以及考评方法做出明确的定位之后，需要根据

14、考评方法及其对象的特点，进行绩效考评指标和标准体系的设计。而这恰恰是绩效管理系统的开发难点。1-3 1-3 考评的指标和标准是什么？考评的指标和标准是什么？(P174)(P174)第25页/共71页p考评时间的确定（包括考评时间和考评期限的设计）考评时间与考评目的、企业管理制度相协调一致考评与薪酬挂钩、考评与培训挂钩、考评与晋升挂钩p工作程序的确定企业绩效管理作业程序图（图41）绩效考评具体工作流程图（图42）1-4 1-4 如何组织实施绩效管理的全过程？如何组织实施绩效管理的全过程？第26页/共71页图图41 企业绩效管理作业程序图企业绩效管理作业程序图建立企业绩效建立企业绩效管理系统管理系

15、统绩效管理制度设计绩效管理制度设计绩效管理工具开发绩效管理工具开发绩效管理组织构建绩效管理组织构建绩效管理信息系统设计绩效管理信息系统设计企业绩效企业绩效系统运行管理系统运行管理绩效管理绩效管理系统信息反馈系统信息反馈企业绩效企业绩效改进与再循环改进与再循环绩效管理人员绩效管理人员的培训与开发的培训与开发工作岗位分析工作岗位分析明确岗位要求明确岗位要求对绩效管理系统进行对绩效管理系统进行全面检测和整合全面检测和整合第27页/共71页图图42 绩效考评具体工作流程图绩效考评具体工作流程图5.上下级共商工作计划，提出绩效改进的目的和上下级共商工作计划，提出绩效改进的目的和要求，确定提高组织或个人工

16、作绩效的措施和办法要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和办法4.进行面谈，总结工作，检查计划、完成情况，分析进行面谈，总结工作，检查计划、完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识成败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识3.采集考评期相关信息，预定面谈时间、地点、内容，采集考评期相关信息，预定面谈时间、地点、内容，提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩2.贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标评估和反馈，保证下属活动不偏离既定

17、的绩效目标1.确定绩效目标：主管与下属，根据部门绩效计划，确定绩效目标：主管与下属，根据部门绩效计划，结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划第28页/共71页p“抓住两头，吃透中间”人力资源管理者应该懂心理学 获得高层领导的全面支持。绩效系统的设计者向高层领导阐述本套系统的优势。 赢得一般员工的理解和认同。让员工认识到绩效管理系统的好处，并且要求他们参与制度和系统的设计。让员工成为你的朋友。 寻求中间各层管理人员的全新投入。让他们认识到系统给他们工作带来的便利性，同时要培训他们掌握绩效考评的技巧。要让业务主管认为你是他们的伙伴。在准备阶段如何争

18、取全员参与在准备阶段如何争取全员参与(P175)(P175)第29页/共71页p在实施阶段应当注意把握以下两个问题： 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（明确目标、拟定计划、执行监督、给予指导、评估反馈）； 收集信息并注意资料的积累。原始记录有以下具体要求：（1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为；（2）所采集的材料应当说明资料的来源（一手或二手资料）；（3）详细记录事件发生的时间、地点、以及参与者；（4）在描述员工行为时，应尽可能对行为过程、环境和结果作出说明（用关键事件的方式进行记录）；（5）进行考评时，应以文字描述记录为依据，保证考评质量。2 2、实施阶段、实施阶段(P176

19、)(P176)第30页/共71页p考评工作的组织应注意以下方面：（07年11月考题10分） 考评的准确性（考评指标选取不合理；没有客观标准；考评者不能坚持原则；记录不准确；资料数据不准确等） 考评的公正性（绩效评审系统和员工申述系统） 考评结果的反馈方式（绩效反馈面谈人际沟通的艺术） 考评使用表格的再检验（指标相关性、标准准确性、表格简易性） 考评方法的再审核（成本、适用性、实用性）3 3、考评阶段、考评阶段(P178)(P178)第31页/共71页p各个考评者完成考评工作,形成考评结果的分析报告p针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题,写出具体详尽的分析报告p制定出下一期企业全员

20、培训与开发计划,薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划p汇总各方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容提调整和修改的具体计划4 4、总结阶段、总结阶段(P182)(P182)第32页/共71页p重视考评者绩效管理能力的开发（增强各级主管绩效管理的意识和管理技能）p被考评者的绩效开发（调动员工生产的积极性、主动性和创造性，发挥开发企业员工潜能）p绩效管理的系统开发（将系统的改进计划变为现实）p企业组织的绩效开发（从全局出发，针对现存的各种问题，分清主次，按照重要性程度逐一解决。对短期内难以解决的问题，部门主管应灵活应对。）5 5、应用开发阶

21、段、应用开发阶段(P182)(P182)第33页/共71页培训及发展的充分应用将导致确定出不同水平的发展需要。不同水平的发展需要可归纳为四种类型的人，根据这四种类型，组织可以展开相应的培训及发展活动。+-+-潜力绩效骨干明星朽木问题区别绩效和潜力水平区别绩效和潜力水平第34页/共71页第二单元第二单元 绩效管理系统的设计绩效管理系统的设计【学习目标学习目标】 通过学习能够分析绩效管理系统运行中将会通过学习能够分析绩效管理系统运行中将会遇到的各种困难和问题，并掌握解决这些困难遇到的各种困难和问题，并掌握解决这些困难和问题的基本思路与方法和问题的基本思路与方法 第35页/共71页【知识要求知识要求

22、】 绩效面谈的种类：绩效面谈的种类： 从绩效面谈的具体内容区分，可以有：从绩效面谈的具体内容区分，可以有： 1. 1. 绩效计划面谈。绩效计划面谈。 2.2.绩效指导面谈。绩效指导面谈。 3.3.绩效考评绩效考评面谈。面谈。 4.4.绩效总结面谈。绩效总结面谈。 从绩效面谈的具体过程及其特点，可以分为：从绩效面谈的具体过程及其特点，可以分为： 1. 1. 单向劝导式面谈。单向劝导式面谈。2.2.双向倾听式面谈。双向倾听式面谈。3.3.解决问解决问题式面谈。题式面谈。4.4.综合式绩效面谈。综合式绩效面谈。第36页/共71页【能力要求能力要求】 绩效管理系统运行中将会遇到的各种困难和问绩效管理系

23、统运行中将会遇到的各种困难和问题，原因有二：题，原因有二： 一是系统故障，即方式方法、工作程序等设一是系统故障，即方式方法、工作程序等设计和选择的不合理、不得当；二是考评者及被考评计和选择的不合理、不得当；二是考评者及被考评者，对系统的认知和理解上的故障，使其运行不畅。者，对系统的认知和理解上的故障，使其运行不畅。第37页/共71页（一）绩效面谈的准备工作（一）绩效面谈的准备工作 1. 1. 拟定面谈计划，明确面谈主题，预先告知拟定面谈计划，明确面谈主题，预先告知被考评者的时间、地点，以及应准备的各种绩效记被考评者的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。录和资料。 2. 2. 收集各种与

24、绩效相关的信息资料。收集各种与绩效相关的信息资料。（二）提高绩效面谈有效性的具体措施（二）提高绩效面谈有效性的具体措施 1. 1. 针对性。针对性。2. 2. 真实性。真实性。3. 3. 及时性。及时性。 4. 4. 主主动性。动性。5. 5. 适应性。适应性。一、提高绩效面谈质量的措施与方法一、提高绩效面谈质量的措施与方法第38页/共71页绩效反馈中的BEST原则B Behavior descriptionehavior description： 描述行为E Express feelingsxpress feelings：表达感受S Solicit input or suggest olic

25、it input or suggest optionsoptions：征询看法或建议T Talk about positive outcomesalk about positive outcomes：指出正面的结果绩效面谈案例绩效面谈案例第39页/共71页 绩效改进绩效改进是指确认组织或员工工作绩效的不是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生原因，制定并实施有针对性的改足和差距，查明产生原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。 （一）分析工作绩效的差距与原因（一）分析工作绩效的差距与原因(09(09年年11

26、11月综合题月综合题1818分分) ) 1. 1. 分析工作绩效的差距分析工作绩效的差距 目标比较法。本期实际工作表现与绩效计划的目标比较法。本期实际工作表现与绩效计划的目标对比。目标对比。 水平比较法。本期实际业绩与上期比较。水平比较法。本期实际业绩与上期比较。 横向比较法。在各部门或单位之间、各下属成横向比较法。在各部门或单位之间、各下属成员之间对比。员之间对比。二、绩效改进的方法和策略二、绩效改进的方法和策略第40页/共71页2.2.查明产生差距的原因查明产生差距的原因 图图4-3 员工绩效的影响因素图员工绩效的影响因素图企业外部环境企业外部环境资源资源/市场市场/客户客户对手对手/机遇

27、机遇/挑战挑战企业内部因素企业内部因素资源资源/组织组织/文化文化人力资源制度人力资源制度个人个人/体力体力/条件条件性别性别/年龄年龄/智力智力能力能力/经验经验/阅历阅历心理心理/条件条件/个性个性态度态度/兴趣兴趣/动机动机价值观价值观/认识论认识论个人行为个人行为工作表现工作表现第41页/共71页绩效差距原因因果分析图（图绩效差距原因因果分析图（图4-44-4）P190P190组织原因组织原因个人原因个人原因其他原因其他原因管理原因管理原因影响影响绩效绩效 因素因素 分析分析第42页/共71页 1. 1. 预防性策略与制止性策略（作业前预防性策略与制止性策略（作业前/ /作业中）作业中

28、） 2. 2. 正向激励策略与负向（反向）激励策略正向激励策略与负向（反向）激励策略 保障激励策略的有效性的四个原则：保障激励策略的有效性的四个原则： 及时性原则；同一性原则；预告性原则；及时性原则；同一性原则；预告性原则； 开发性原则。开发性原则。 3. 3. 组织变革策略与人事调整策略组织变革策略与人事调整策略 劳动组织的调整。劳动组织的调整。 岗位人员的调整。岗位人员的调整。 其他非常措施，如解雇、除名、开除等。其他非常措施，如解雇、除名、开除等。 （二）制定改进工作绩效的策略（二）制定改进工作绩效的策略第43页/共71页 内容内容 性质性质 形式形式 效用效用 物质激励物质激励精神激励

29、精神激励正激励正激励负激励负激励内在激励内在激励外在激励外在激励短期激励短期激励长期激励长期激励利益激励利益激励理想激励理想激励目标激励目标激励榜样激励榜样激励培训激励培训激励任务激励任务激励关怀激励关怀激励荣誉激励荣誉激励环境激励环境激励图图4-5 员工激励类型与方式的构成员工激励类型与方式的构成第44页/共71页p考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：（1）员工自我矛盾（希望得到客观信息；同时又期望上级给予积极评价）（2）主管自我矛盾（考评过严，关系紧张；考评过宽，提升较慢）（3）组织目标矛盾（组织开发目标和个人自我保护目标）p如何化解矛盾冲突：（1）绩效面谈以行为

30、为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段；（2）绩效面谈要根据绩效考评目标（以奖励为目标；以开发为目标）（3）在绩效管理的各个阶段，适当下放权限，鼓励下属参与三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法法（0707年五月简答题年五月简答题1212分）分）第45页/共71页 【学习目标学习目标】 通过学习掌握企业绩效管理系统的检查、通过学习掌握企业绩效管理系统的检查、评估与再开发的基本方法。评估与再开发的基本方法。【能力要求能力要求】一、企业绩效管理系统的检查与评估一、企业绩效管理系统的检查与评估 一个科学有效的绩效管理系统应充分体现双重一个科学有效的绩效管理系统应

31、充分体现双重功能：一是功能：一是人事决策的功能人事决策的功能；二是；二是开发人力资源的开发人力资源的功能功能。第三单元第三单元 绩效管理系统的开发绩效管理系统的开发第46页/共71页p座谈法（请大家对绩效管理系统的各个方面发表看法）p问卷调查法（表41 P195）p查看工作记录法（查看原始的绩效记录数据，是否存在偏差）p总体评价法（P196）总体的功能分析（人事决策和员工开发）总体的结构分析（准备、实施、考评、总结、应用开发）总体的方法分析（考评方法）总体的信息分析（信息的收集、传递、反馈）总体的结果分析（所有活动和结果的有效性，如绩效目标、绩效面谈、绩效改进、与绩效配套的薪酬、培训等）检查和

32、评估企业绩效管理系统有效性的方检查和评估企业绩效管理系统有效性的方法法第47页/共71页第二节第二节 绩效管理的考评方法与应用绩效管理的考评方法与应用第一单元第一单元 行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法【学习目标学习目标】 通过学习掌握企业绩效考评的类型和内通过学习掌握企业绩效考评的类型和内容，以及排列法、选择排列法、成对比较法容，以及排列法、选择排列法、成对比较法和强迫分布法具体实施的程序、步骤和方法。和强迫分布法具体实施的程序、步骤和方法。第48页/共71页【知识要求知识要求】 员工绩效三个基本特征：员工绩效三个基本特征： 多因性、多因性、 多维性、多维性、 动态性动态性 员工绩

33、效考核三个效标：员工绩效考核三个效标： 特征性效标、特征性效标、 行为性效标、行为性效标、 结果性效标结果性效标 员工绩效考评三种类型：员工绩效考评三种类型： 品质主导型、品质主导型、 行为主导型、行为主导型、 效果主导型效果主导型第49页/共71页不同性质指标构成的考评体系不同性质指标构成的考评体系品质特征型品质特征型 行为过程型行为过程型 工作结果型工作结果型 工作知识工作知识力气力气眼眼手协调能力手协调能力证书证书商业知识商业知识成就欲成就欲社会需要社会需要可靠性可靠性忠诚忠诚诚实诚实创造性创造性领导能力领导能力 完成任务完成任务服从指令服从指令报告难题报告难题维护设备维护设备维护记录维

34、护记录遵守规则遵守规则按时出勤按时出勤提交建议提交建议不吸烟不吸烟不吸毒不吸毒 销售额销售额生产水平生产水平生产质量生产质量浪费浪费事故事故设备修理设备修理服务的客户数量服务的客户数量客户的满意程度客户的满意程度 第50页/共71页三种效标的特点及适用三种效标的特点及适用类型类型特点特点适用适用特征特征操作性差操作性差对员工工作潜力对员工工作潜力效度差效度差工作精神、人际沟通能力考评工作精神、人际沟通能力考评行为行为标准易确定标准易确定管理性工作管理性工作 操作性较强操作性较强事务性工作事务性工作结果结果标准易确定；容易操作标准易确定；容易操作 具体生产操作员工具体生产操作员工短期性；表现性短

35、期性；表现性不适合事务性工作人员不适合事务性工作人员第51页/共71页下面两个苹果哪个更好吃？为什么？下面两个苹果哪个更好吃？为什么？第52页/共71页评估的目的与绩效效标评估的目的与绩效效标第53页/共71页根据考评者的主观印象来判断某位被考评者的考评结果。p排列法（排序法，简单排列法）根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。优点：简单易行，避免宽大和趋中效应。缺点：不客观，不同部门间缺乏可比性，人数多时排序困难。p选择排列法（交替排列法）依次选出最优最差人选。优点：操作简单。缺点：同排列法行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法第54页/共71页p成对比较法（配对比较法）将所

36、有参评人员两两比较，计算总分后排序。优点：比较时容易缺点：员工数目多时，费时费力p强制分布法假设员工绩效呈正态分布，按照好、中、差比例进行强制分配。优点：不同员工绩效有区分度，克服平均主义。缺点：不适合分布偏态的情况。每一类的员工之间差别不明显。行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法第55页/共71页 第二单元第二单元 行为导向型客观考评方行为导向型客观考评方法法【学习目标学习目标】 通过学习掌握关键事件法、行为锚定等级评通过学习掌握关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法等方法和加权选择量表法具体价法、行为观察法等方法和加权选择量表法具体实施的程序和步骤。实施的程序和步骤。第56页/

37、共71页p关键事件法将有效或无效的工作行为记录下来，作为考评的指标。优点：关键事件法以事实为依据，考评者可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己做得好与不好之处。缺点：记录和观察费时费力；不能作定量分析；员工之间难以比较。p行为锚定等级评价法（行为定位法）将关键事件和等级评价有效结合在一起，同一绩效维度中存在一系列行为，每种行为表示特定绩效水平。优点：对员工的绩效考量更加精确；绩效考评标准更加明确；具有良好的反馈功能；具有良好的连贯性和较高信度；考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。缺点：设计和实施费用高，比其他方法更为费时费力。行为导向型客观考评方法行为导向型客观

38、考评方法第57页/共71页p例如，对客户经理进行评价，客户经理的一项关键绩效指例如，对客户经理进行评价，客户经理的一项关键绩效指标是获得标是获得客户的满意客户的满意。针对这项关键绩效指标，他的主管。针对这项关键绩效指标，他的主管记录下这样两个关键事件：记录下这样两个关键事件：好的关键事件：某客户经理耐心地倾听客户的抱怨，回答客好的关键事件：某客户经理耐心地倾听客户的抱怨，回答客户的问题，认真地检查客户退回的产品，有礼貌地向客户户的问题，认真地检查客户退回的产品，有礼貌地向客户做出解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。做出解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。坏的关键事件：在业务最繁忙的季节里，

39、该客户经理在休息坏的关键事件：在业务最繁忙的季节里，该客户经理在休息时间过后迟到了时间过后迟到了3030分钟才回到办公室。他错过了分钟才回到办公室。他错过了4 4个来自个来自客户的电话，并且已经有客户的电话，并且已经有2 2名客户焦急地等在会客室中，名客户焦急地等在会客室中，他们是按照约好的时间来访的。他们是按照约好的时间来访的。关键事件法举例关键事件法举例第58页/共71页p行为观察法确认员工某种行为出现的频率，评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。优点： 克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点。缺点：编制量表费时费力；过于注重行为频次，忽视

40、行为的结果。p加权选择量表法用一系列的语句，说明员工的各种行为表现，并将这些语句列入量表，作为考评者评定的依据。了解加权选择量表法的具体设计方法。(P204)优点：打分容易，核算简单，便于反馈缺点：适用范围小，仅适用于具体岗位行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法第59页/共71页模拟练习模拟练习综合分析题：光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。（1）请问按效标的不同，绩效考评方

41、法可分为几类？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？（5分）（2）请运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。（15分）第60页/共71页参考答案参考答案答：（1）由于的效标不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种。（3分）对管理人员的考评，宜采用行为主导型的考评方法。 (2分)（2）见下表：第61页/共71页公司管理人员考评表公司管理人员考评表 基本基本资料资料(2(2分分) ) 考评岗位考评岗位所在部门所在部门被考评者被考评者考评者考评者考评考评说明说明(4(4分分) ) 考评管理者的行为，用考评管理者的行为，用5 51 1和和NANA代表下列各种行为

42、出现的频率，评定后填在括号内：代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：5 5表示表示95%95%100%100%都能观察到这一行为都能观察到这一行为; ;4 4表示表示85%85%94%94%都能观察到这一行为都能观察到这一行为; ;3 3表示表示75%75%84%84%都能观察到这一行为都能观察到这一行为; ;2 2表示表示65%65%74%74%都能观察到这一行为都能观察到这一行为; ;0 0表示表示0 064%64%都能观察到这一行为都能观察到这一行为; ;NANA表示从来没有这一行为。表示从来没有这一行为。考评考评项目项目(6(6分分) ) 团队精神团队精神(1)(1)大方地传播

43、别人需要的信息大方地传播别人需要的信息; ( ); ( )(2)(2)推动团体会议与讨论推动团体会议与讨论; ( ); ( )(3)(3)确保每一个成员的参与经过深思确保每一个成员的参与经过深思 ( )( )(4)(4)为他人提供展示其成果的机会为他人提供展示其成果的机会; ( ); ( )(5)(5)了解激励不同员工的方式了解激励不同员工的方式; ( ); ( )(6)(6)若有冲突，第一时间弄清实质，并及时解决。若有冲突，第一时间弄清实质，并及时解决。 ( )( )等级等级划分划分标准标准(2(2分分) )A A：06061010分：未达到标准分：未达到标准; ;B B：11111515分

44、：勉强达到标准分：勉强达到标准; ;C C：16162020分：完全达到标准分：完全达到标准; ;D D：21212525分：出色达到标准分：出色达到标准; ;E E：26263030分：最优秀。分：最优秀。本考评项目等级：本考评项目等级：(1(1分分 ) )考评者签名：年 月 日被考评者签名：年 月 日签名（1分）第62页/共71页 第三单元第三单元 结果导向型考评方法结果导向型考评方法【学习目标学习目标】 通过学习掌握目标管理法、绩效标准法、直通过学习掌握目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法实施的程序和步骤。接指标法和成绩记录法实施的程序和步骤。第63页/共71页思考：如何解决扁鹊家的难题？思考：如何解决扁鹊家的难题？扁鹊是尽人皆知的神医，但很多人并不知道扁鹊的两个哥哥也颇懂医理。 一天，魏文王问扁鹊：“你们家兄弟 3 人，都精于医术，到底哪一位最好呢 ? ” 扁鹊答：“我的大哥医术最好，二哥次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢 ? ” 扁鹊答道：“我大哥治病，是治病于病情发