项目计划课件

1、项目计划第十三章第十三章 项目计划管理项目计划管理n第一节 项目管理与控制n第二节 网络计划技术n第三节 项目计划的调整与优化n第四节 项目管理的软件应用项目计划第一节 项目管理与控制一一. 项目管理的概念与特点项目管理的概念与特点（一）项目的概念和特点： n概念：项目是指那些在指定的时间内、限定的预算内和规定的质量标准内完成的一次性工作、任务或活动。n项目的特点： 1. 独特性。独特性。 2. 时效性。时效性。 3. 复杂性。复杂性。项目计划（二）项目管理（二）项目管理n项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、

2、组织、实施和控制。和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制。n它是有关知识、技能、工具和技术的应用，用以管理它是有关知识、技能、工具和技术的应用，用以管理以项目为导向的活动，来满足和超过顾客的期望要求。以项目为导向的活动，来满足和超过顾客的期望要求。n它是一套原则和惯例，它用以有效管理以项目为导向它是一套原则和惯例，它用以有效管理以项目为导向的工作。的工作。项目计划（三）项目管理涉及的目标（三）项目管理涉及的目标n质量 项目的质量管理必须贯穿于全方位全过程和全体人员中n费用 包括实施该项目所有的直接费用和间接费用的总和，注意控制项目的生命周期费用，包括研制建设运行费用。n进度 通过控制各

3、项活动的进度，确保整个工期完成项目计划（四）项目管理的要素一般来说，一个项目有下列4个要素： （1）时间要素，即进度计划和控制； （2）成本要素，即成本测算和控制； （3）资源要素，即资源调配和安排； （4）质量要素，即质量监督和控制。 项目计划n（五）项目干系人 项目当事人和其利益受影响的个人和组织，又称项目的利害关系者。包括：项目经理 是项目委托人的代表，项目启动后全过程管理的中枢。负责协调沟通项目业主和其他有关利益方关系，指导控制项目的日常工作，如实反映情况并善于应变，及时收回所有因收回的款项。客户项目承约商项目发起人组织内的参与者供应商其他受项目影响的组织和个人项目计划投资方（股东）贷

4、款方咨询顾问供应商项目承约商设计部门顾主监理部门承包合同设计合同咨询合同监理合同供应合同投资协议贷款协议项目当事人项目当事人: :是指项目的参与各方。 如业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、监理,通过合同和协议联系在一起.项目计划（六）（六） 项目管理内容项目管理内容 涉及立项、建设和运行三个阶段涉及立项、建设和运行三个阶段（七）项目成功的关键因素（七）项目成功的关键因素 正确的选择项目正确的选择项目 选择合适的项目负责人选择合适的项目负责人 选择合格的项目承担单位选择合格的项目承担单位 对项目进行规划对项目进行规划 加强组织管理和控制加强组织管理和控制项目计划项目规划项目规划n通常分几个阶

5、段进行：通常分几个阶段进行：n1. 确定任务目标与主要内容。确定任务目标与主要内容。n2. 制定预算。制定预算。n3. 任务分解。任务分解。 主要采用工作分解结构主要采用工作分解结构(Work Breakdown Structure,简称简称WBDS)，如图所示。，如图所示。n4. 确定工程的整体进度计划。确定工程的整体进度计划。n5. 作业进度计划调整。作业进度计划调整。项目计划产品开发项目的工作分解结构图产品开发项目产品创意产品结构设计产品制造试制项目计划项目控制项目控制n应做好以下基础工作：应做好以下基础工作：n(1) 建立完善的工程项目的监控体系；建立完善的工程项目的监控体系；n(2)

6、 建立健全项目控制文件体系；建立健全项目控制文件体系；n(3) 建立通畅的信息沟通网络。建立通畅的信息沟通网络。项目计划第二节 网络计划技术n一一. 网络图的绘制与其工作机理网络图的绘制与其工作机理n二关键路线法二关键路线法(CPM)n三计划评审法三计划评审法(PERT)n四对关键线路法与计划评审法的评价四对关键线路法与计划评审法的评价项目计划一一. 网络图的绘制与其工作机理网络图的绘制与其工作机理n甘特图甘特图n网络图网络图 网络图由三大要素构成：节点、矢线和通路。网络图由三大要素构成：节点、矢线和通路。 网络图实例13-3n绘制网络图的原则绘制网络图的原则:项目计划绘制网络图的原则绘制网络

7、图的原则:n 1. 网络图的开始节点与结束节点均应是唯一的。网络图的开始节点与结束节点均应是唯一的。2. 在相邻的两个时间节点之间，最多只能有一条在相邻的两个时间节点之间，最多只能有一条矢线。矢线。3. 网络图中不能出现循环回路。网络图中不能出现循环回路。4. 节点编号时，按照矢线箭头的指向，升序排号，节点编号时，按照矢线箭头的指向，升序排号，保证节点序号与先后关系保持一致。保证节点序号与先后关系保持一致。5.应将各活动的工时数据标注在表示该活动的矢应将各活动的工时数据标注在表示该活动的矢线的下面。线的下面。6. 正确使用虚工序。正确使用虚工序。项目计划二关键路线法二关键路线法(CPM)n1.

8、表格计算法表格计算法13-4n2.作图法作图法13-15项目计划1. 表格计算法表格计算法(6步）步）n第一步，构建计算表格。第一步，构建计算表格。n第二步，将网络图的全部信息，储存到计算表第二步，将网络图的全部信息，储存到计算表格中。格中。n第三步，进行正推计算，具体计算公式为：第三步，进行正推计算，具体计算公式为：n第四步，进行逆推计算，具体计算公式为：第四步，进行逆推计算，具体计算公式为：n第五步，计算各作业的总时差，计算公式如下第五步，计算各作业的总时差，计算公式如下n第六步，确定关键作业与关键线路。第六步，确定关键作业与关键线路。项目计划第三步计算公式为：第三步计算公式为：ntES

9、(i,j) = MaxtEF(-,i) ntEF(i,j) =tES (i,j) + t(i,j)n式中：式中：tES (i,j) = 开始与结束节点分别为开始与结束节点分别为i,j的作业的最的作业的最早开始时间早开始时间n tEF(i,j) = 开始与结束节点分别为开始与结束节点分别为i,j的作业的最早结束时的作业的最早结束时间间i,jn t(i,j) = 开始与结束节点分别为开始与结束节点分别为i,j的作业的作业时间的作业的作业时间n MaxtEF(-,i) = 结束节点分别为结束节点分别为i的各作业中的最早的各作业中的最早结束时间的最大值结束时间的最大值项目计划第四步计算公式为：第四步计

10、算公式为：ntLF(i,j) = MintLS(j,-) ntLF(i,j) =tLS (i,j) + t(i,j)n上式中：上式中：tLS (i,j) = 开始与结束节点分别为开始与结束节点分别为i,j的作业的的作业的最迟开始时间最迟开始时间n tLF (i,j) = 开始与结束节点分别为开始与结束节点分别为i,j的作业的最迟结束的作业的最迟结束时间时间i,jn t(i,j) = 开始与结束节点分别为开始与结束节点分别为i,j的作业的作业时间的作业的作业时间n Min(j,-) = 开始节点为开始节点为j的各作业中的最迟开始时间的各作业中的最迟开始时间的最小值的最小值项目计划第五步计算公式如

11、下：第五步计算公式如下：n总时差：总时差：TF(i,j) = tLS(i,j) - tES(i,j)n TF(i,j) = tLF(i,j) - tEF(i,j)n式中，式中， TF(i,j)表示开始时间节点为表示开始时间节点为i，结束时间节，结束时间节点为点为j的作业的总时差。的作业的总时差。n单时差：单时差：FF(i,j) = tE(j) - tEF(i,j)nFF(i,j)=tES(j,k) - tEF(i,j)项目计划2. 作图法作图法n(1) 利用正推计算确定活动的最早完工时间。利用正推计算确定活动的最早完工时间。n图13-15 网络图图解法计算n(2) 利用逆推计算确定活动的最迟开

12、工时间。利用逆推计算确定活动的最迟开工时间。n(3) 确定关键工作与关键线路。确定关键工作与关键线路。项目计划三计划评审法三计划评审法(PERT)n在计划评审法中，通常采用下式将三种在计划评审法中，通常采用下式将三种时间转化为单一的时间。时间转化为单一的时间。n ET = (a+4M+b ) /6n上式中上式中:a = 对作业工期的乐观估计值对作业工期的乐观估计值 M = 对作业工期最可能估计值对作业工期最可能估计值 b = 对作业工期的悲观估计值对作业工期的悲观估计值n表表13-3项目计划第三节 项目计划的调整与优化n一时间分析一时间分析 强制缩短法强制缩短法 改变工作间逻辑关系改变工作间逻

13、辑关系 关键线路的转移关键线路的转移项目计划强制缩短法 采取措施使网络计划中的某些关键工作的持续某些关键工作的持续时间尽可能缩短时间尽可能缩短n顺序法:即按关键工作开始时间确定,先开始的工作先压缩n加权平均法:即按关键工作持续时间长短的百分比进行压缩n选择法:即计划编制者有目的地选择某些关键工作进行持续时间的压缩项目计划 关键线路转移n强制缩短法的基本思路就是利用非关键工作的时差，用其中的部分资源加强关键工作，以缩短关键工作的持续时间，使工期缩短。n采用这一措施，一定要注意关键线路可能会不断地发生转移。项目计划粉刷房间的项目粉刷房间的项目(讨论讨论)q要求：有三个房间要求粉刷，其中包括准备房间

14、以备粉刷粉刷屋顶和墙漆贴面q条件有三个熟练工：一个准备，一个粉刷屋顶和墙，一个漆贴面q如何安排此项目呢？如何安排此项目呢？n调整工作关系： 根据项目的可能性，将某些串联的关键工作调整为平行作业或交替作业项目计划粉刷房间的项目安排(串行安排)项目计划粉刷房间的项目安排(并行交叉安排)项目计划n二费用分析二费用分析n项目的费用核算项目的费用核算n费用交换：费用交换：在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。 -工作的直接费用平均变动率工作的直接费用平均变动率n工期优化工期优化-最低

15、成本日程最低成本日程项目计划时间一成本平衡法时间一成本平衡法时间成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法 . 该方法基于以下假设：（1）每项活动有两组工期和成本估计： 正常时间（normal time）是指在正常条件下完成某项活动需要的估计时间。 应急（赶工）时间（crash time）是指完成某项活动的最短估计时间。 正常成本（normal cost）是指在正常时间内完成某项活动的预计成本。 应急（赶工）成本（crash cost）是指在应急时间内完成某项活动的预计成本。 项目计划（2）一项活动的工期可以被大大地缩短，从正常时间减至应急（赶工）时间，这要靠投入更多的资源来实

16、现 （3）无论对一项活动投入多少额外的资源，也不可能在比应急（赶工）时间短的时间内完成这项活动。 （4）当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急（赶工）时间时，必须有足够的资源作保证。 （5）在活动的正常点和应急（赶工）点之间，时间和成本的关系是线性的。 时间一成本平衡法时间一成本平衡法项目计划缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算：应急时间正常时间正常成本应急成本例:开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束 注：N=正常估计；C=应急（

17、赶工）估计 时间一成本平衡法时间一成本平衡法项目计划开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束 如果仅考虑正常工期估计 AB:工期:16; 费用:130000CD:工期:18; 费用:70000关键路径:CD项目周期: 18总费用: 200000时间一成本平衡法时间一成本平衡法项目计划 如果全部活动均在它们各自的应急（赶工）时间内完成 开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：

18、30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束AB:工期:11; 费用:172000CD:工期:15; 费用:87000关键路径:CD项目周期: 15总费用: 259000时间一成本平衡法时间一成本平衡法项目计划 用时间成本平衡法压缩那些使总成本增加最少的活动的工期，确定项目最短完成时间。 开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束关键路径的工期决定着项目的总工期 关键路径:CD加速每项活动的每周成本

19、是：活动A：6000美元周； 活动B：10000美元周； 活动C：5000美元周； 活动D：6000美元周。时间一成本平衡法时间一成本平衡法项目计划为了将项目的工期从18周减至17周，首先必须找出关键路径CD。然后，才能确定关键路径上哪项活动能以最低的每周成本被加速。 活动C：5000美元周； 活动D：6000美元周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束9/45000关键路径:CD项目周期: 17总费用: 205000时间一成本平衡法时

20、间一成本平衡法项目计划 活动C：5000美元周； 活动D：6000美元周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束关键路径:CD项目周期: 16总费用: 211000为了再缩短一个时间段，从17周缩短至16周，必须再次找出关键路径，两路径的工期分别是AB为16周，CD为17周，因此关键路径仍是CD，它必须再次被减少。 虽然活动C比活动D每周加速成本低，但活动C已达到它的应急（赶工）时间9周了。因此，仅有的选择是加速活动D的进程.7/36000

21、AB时间一成本平衡法时间一成本平衡法项目计划再次将项目工期缩短1周，从16周降至15周。有两条关键路径。为了将项目总工期从16周减至15周，必须将每个路径都加速1周。 开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=7：36000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束AB活动A：6000美元周； 活动B：10000美元周；CD压缩A压缩D6/560006/42000活动D：6000美元周。关键路径:CD项目周期: 15总费用: 223000AB项目计划从15周降至14周。有两条相同的关键路径。必须将两条路径同时加速1周。 开始A修=6：56000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=6：42000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束路径CD，均已达到它们的应急（赶工）时间。加速路径AB的进程会毫无意义 时间一成本平衡法时间一成本平衡法项目计划 时间成本平衡 项目工期（周） 关键路径 总项目成本（美元） 18 CD 200000 17 CD 200000+5000 = 205000 16 CD 205000+6000 = 211000 15 CD