实现成功的战略转型

1、实现成功的战略转型只有极少的公司能够大刀阔 FU 地改革已经根深蒂固的 工作模式，进而重新回到行业领先地位。而能够预见新的需 求 并调用必要的内、外部资源满足这些需求的公司那么更为罕 见。 反之，在实施公司原有战略时表现出的惯性和承诺通常 会阻碍 公司发现市场或科技的转向，导致出现业绩下滑往 往是财务 危机 ，这更使得公司不得不思变。鲜有公司会自 愿实施模 式转型，弃旧迎新。通常公司都是在迫不得已的时 候才会开始 寻找新的开展路径。这向公司管理层提出了两个重要问题。 首先，衰退是不 是 不可防止？其次， 公司是否一定要在面对财务业绩衰退时 才能 够实施变革， 还是在没有压力时就能朝着新的策略转

2、 型？管理 学者注意到，尽管衰退或许不是无法防止，但是每 过一段时间 就会很有可能发生。基于这一理由，有些人表示 企业亟需有意 识地培养新的动态能力，而不是完全依赖其以 往的优势。为了弄清某些公司是如何得以在不断调整战略的同时 维 持高水平的业绩的，我们对英国最大的上市公司中的 215 家进 行了一番研究。 我们用以衡量其业绩的指标包括从 1984 年至 2003 年这 20 年间的利润、 股东资金收益和总资产收益。 部 分长期保持突出业绩的公司因为涉足的行业相比照拟安 全和 稳定，所以它们大多数都不必实施重大战略变革就能维 持高绩效。不过，我们的目标是从少数成功转型并且表现出 色的公司 身上

3、获得启发。除此之外，我们还想了解历史所起 的作用 例 如公司需要在哪些管理方式以及能力上进行积 累。因此，我们决定集中关注三家战略转型成功的公司， 并 将 其与相似行业内的另外三家无需实施大刀阔 FU 的变革依 然很 成功的公司进行分组比拟。第一组是吉百利史威士 ( CadburySchweppes ) 和联合利华 ( Unilever ) ，两者均是包 装 商品领域的老牌龙头企业，其历史均可追溯至 19 世纪。 第二 组是乐购 ( Tesco ) 和桑斯博里 ( J.Sainsbury ) ，均为英 国超市 业举足轻重的公司， 同时其规模在全球食品零售商中 也排在前 列。第三组为施乐辉 (

4、Smith&Nephew ) 和 SSL 国 际集团 ( SSLInternational ) ，这两家公司均活泼于全球医疗设 备及其 相关产品的市场。这些公司与其比拟对象相比业绩表现如何呢？很明显， 吉 百利史威士比联合利华更胜一筹。除在 1984 年时略逊于 联合 利华外，吉百利史威士历年业绩表现均高于联合利华。 在第二 个对照组中， 乐购在前十年研究期内的业绩表现略逊 于桑斯博 里，但在中期就迎头赶上并最终超越了后者。桑斯 博里一直是 业界的领头羊，持续保持较高的业绩水平，但在 20 世纪 90 年 代末其业绩出现衰退。 尽管桑斯博里的管理层 对业绩下滑采取 了措施，但乐购自 2

5、003 年起就一直领先于 桑斯博里。最后， 施乐辉几乎每年的业绩表现都能轻易超过 SSL 国际集团， 除了 在 1995 年略逊于它之外。这六家公司均表达出了作为管理有方的企业的成功要 素。 尽管如此，与全球各地的同行相比，吉百利史威士、乐 购和施 乐辉均表现出了罕见的综合特质 在进行战略转型 的同时连续 20 年实现强劲业绩。这一事实促使我们选择这 些 公司进行深入剖析。 我们发现它们与同行相比拥有三项基 本优 势：他们能够建立新型的管理团队，有积极挑战惯例的 传统， 能够利用 “意外巧合 实现战略变革。这些优势综合起 来帮 助上述企业建立战略性变革的良性循环， 这一点是其竞 争对手 望尘莫及的。打造新型管理团队 我们研究过的实现了成功转型的公司 都拥有在寻求战 略变革的同时维持稳定业绩的独特能力。 他们 通过建立新型 平行式高管团队做到了这一点。 第一团队通常由 职位较高者 组成。他们主要负责稳固公司目前的能力、优势和 已取得的 成功。第二团队的高管在职位上略低于第一阵营，通 常也较 为年轻。他们积极研究制定新战略，开发新能力。这样 的平 行管理体制逐渐成为公