企业战略管理第9章

1、Chapter 9Strategy Review, Evaluation, & ControlStrategic Management: Concepts & Cases11th EditionFred David1Copyright 2005 Prentice HallChapter OutlineThe Nature of Strategy Evaluation战略评估的本质A Strategy-Evaluation Framework战略评估构架The Balanced Scorecard平衡积分卡2Copyright 2005 Prentice HallChapter OutlineP

2、ublished Sources of Strategy Evaluation Information 公开出版的战略评估信息来源Characteristics of an Effective Evaluation System有效评估系统的特征Contingency Planning权变计划3Copyright 2005 Prentice HallChapter Outline (contd)Auditing审计21st Century Challenges in Strategic Management战略在就就世纪所面临的挑战4Copyright 2005 Prentice HallOr

3、ganizations are most vulnerable when they are at the peak of their success -R.T. Lenz处于成功巅峰的企业最易受到攻击Strategy Evaluation5Copyright 2005 Prentice Hall- Strategies become obsolete战略变得过时- Internal environments are dynamic- External environments are dynamicStrategy Review, Evaluation, & Control6Copyright

4、 2005 Prentice HallnVital to the organizations well-being战略评价对企业至关重要nAlert management to potential/actual problems in a timely fashion及时评价可以使管理当局对局势恶化之前对现有问题或潜在问题采取有效措施nErroneous strategic decisions can have severe negative impact on organizations错误的战略决策会给企业带来严重后果Strategy Review, Evaluation, & Contr

5、olStrategy Evaluation7Copyright 2005 Prentice Hall1.Examine the underlying bases of a firms strategy检查企业战略的内在基础2.Compare expected to actual results比较实际结果与预期结果3.Identify corrective actions to ensure that performance conforms to plans采取纠正措施，确保行动与计划保持一致Strategy Review, Evaluation, & Control3 Basic Acti

6、vities8Copyright 2005 Prentice HallnComplex & sensitive undertaking复杂而敏感的工作nOveremphasis can be costly & counterproductive过分强调战略评价可能会带来高额费用开支及多重负面效应Strategy Review, Evaluation, & ControlStrategy Evaluation9Copyright 2005 Prentice HallStrategy Review, Evaluation, & ControlnHave assets increased企业资产是否

7、增值nIncrease in profitability企业盈利是否增加nIncrease in sales销售额是否增加nIncrease in productivity生产效率是否提高 nProfit margins, ROI, & EPS ratios increased利润率、投资收益与每股收益是否提高Appraisal of Strategic Performance10Copyright 2005 Prentice HallStrategy Review, Evaluation, & ControlConsonance调和性Consistency一致性Feasibility可靠性A

8、dvantage有利性Rumelts4 Criteria11Copyright 2005 Prentice HallStrategy Review, Evaluation, & ControlnStrategy should not present inconsistent goals & policies战略提供的目标与政策应该保持一致Consistency12Copyright 2005 Prentice HallStrategy Review, Evaluation, & ControlConsonanceConsistencyFeasibilityAdvantageRumelts4 C

9、riteria13Copyright 2005 Prentice HallStrategy Review, Evaluation, & ControlnNeed for strategies to examine sets of trends 在评价战略时，要考虑单一事项的发展趋势，也要考虑总体趋势Consonance14Copyright 2005 Prentice HallStrategy Review, Evaluation, & ControlConsonanceConsistencyFeasibilityAdvantageRumelts4 Criteria15Copyright 20

10、05 Prentice HallStrategy Review, Evaluation, & ControlnNeither overtax resources or create unsolvable sub-problems要解决问题，但不过度耗费资源Feasibility16Copyright 2005 Prentice HallStrategy Review, Evaluation, & ControlConsonanceConsistencyFeasibilityAdvantageRumelts4 Criteria17Copyright 2005 Prentice HallStrat

11、egy Review, Evaluation, & ControlnCreation or maintenance of competitive advantage战略必须使企业选择的业务领域内塑造和保持竞争优势Advantage18Copyright 2005 Prentice HallStrategy Review, Evaluation, & Control1.Increase in environments complexity环境的复杂性急剧提高2.Difficulty predicting future with accuracy准确预测未来的难度增加3.Increasing nu

12、mber of variables变量数不断增加Difficulties in Strategy Evaluation19Copyright 2005 Prentice HallStrategy Review, Evaluation, & Control4.Rate of obsolescence of plans计划会过时5.Domestic and global events国内外的影响6.Decreasing time span for planning certainty任何程度的精确计划的有效时间跨度都在不断缩短Difficulties in Strategy Evaluation2

13、0Copyright 2005 Prentice HallStrategy Review, Evaluation, & ControlnInitiate managerial questioning能够激发出有关未来预测和假设方面的问题nTrigger review of objectives & values能够激发对目标和价值观的考察nStimulate creativity in generating alternatives能够激发出提出备选战略方案和形成评价标准的创造性Strategy Evaluation Should -21Copyright 2005 Prentice Hall

14、Strategy Review, Evaluation, & ControlnAre strengths still strengths?nHave we added additional strengths?nAre weaknesses still weaknesses?nHave we developed other weaknesses?Monitor Strengths & Weaknesses; Opportunities & Threats22Copyright 2005 Prentice HallStrategy Review, Evaluation, & ControlnAr

15、e opportunities still opportunities?nOther opportunities develop?nAre threats still threatsnOther threats emerged?nAre we vulnerable to hostile takeover?是否有能力与有敌意的收购者对抗Monitor Strengths & Weaknesses; Opportunities & Threats23Copyright 2005 Prentice HallStrategy-Evaluation Assessment MatrixContinue c

16、ourseYesNoNoCorrective actionsNoYesNoCorrective actionsYesYesNoCorrective actionsNoNoYesCorrective actionsYesNoYesCorrective actionsNoYesYesCorrective actionsYesYesYesCorrective actionsNoNoNoResultHas the firm progressed satisfactorily toward achieving its stated objectives?Have major changes occurr

17、ed in the firms external strategic position?Have major changes occurred in the firms internal strategic position?24Copyright 2005 Prentice Hall25Copyright 2005 Prentice HallEvaluation FrameworkI.Review Underlying Bases1.检查战略基础检查战略基础 Continue present courseII. Measure Firm PerformanceIII.Take Correct

18、ive Actions采取纠正措施采取纠正措施Differences?Differences?YesNOYesNO26Copyright 2005 Prentice HallStrategy Review, Evaluation, & ControlnCompare expected to actual results将实际结果与预期结果相比较nInvestigate deviations from plan考察实际进程对比计划的差距nEvaluate individual performance评价个人绩效nProgress toward stated objectives检查在实现既定目标

19、过程上已经取得的成绩Measuring Organizational Performance27Copyright 2005 Prentice HallStrategy Review, Evaluation, & ControlnFinancial RatiosqCompare performance over different periods比较公司在不同经营期的经营业绩qCompare performance to competitors与竞争对手比较业绩qCompare performance to industry averages与行业平均水平进行比较 Quantitative C

20、riteria for Strategy Evaluation28Copyright 2005 Prentice HallStrategy Review, Evaluation, & ControlnReturn on investment (ROI)投资收益率nReturn on equity (ROE)股本收益率nProfit margin盈利率nMarket Share市场份额Key Financial Ratios29Copyright 2005 Prentice HallStrategy Review, Evaluation, & ControlnDebt to equity权益收益

21、率nEarnings per share (EPS)每股收益nSales growth销售增长率nAsset growth资产增长率Key Financial Ratios30Copyright 2005 Prentice HallStrategy Review, Evaluation, & ControlnInternal consistency of strategy战略与内部条件一致吗nConsistency with environment战略与外部环境一致吗nAppropriateness in view of resources战略与可资利用的资源相匹配吗Qualitative E

22、valuation of Strategy31Copyright 2005 Prentice HallStrategy Review, Evaluation, & ControlnAcceptable degree of risk战略所涉及的风险程度可以接受吗nAppropriate time frame战略实施的时间个适当吗nWorkability of the strategy战略可行吗Qualitative Evaluation of Strategy32Copyright 2005 Prentice Hall定性与直觉判断问题定性与直觉判断问题n高风险与低风险项目之间的平衡n长期项目与

23、短期项目之间的平衡n缓慢增长市场与快速增长市场之间的平衡n各事业产部之间的平衡n各种备选战略方案在多大程度上体现社会责任n关键内部战略因素与关键外部战略因素之间的关系如何n主要竞争对手可能对本企业的各种战略做出怎样的反应33Copyright 2005 Prentice HallTaking corrective actionn通过企业变革为未来进行更有力竞争力重新定位q调整组织结构q更换一个或多个关键人员q出售业务部q修改企业使命陈述q确定或修改目标q制定新政策q发行股票q新增销售人员q重新配置资源q采用新绩效激励办法34Copyright 2005 Prentice HallStrateg

24、y Review, Evaluation, & Control- Evaluate strategies from 4 perspectives:1. Financial performance财务业绩2. Customer knowledge顾客认知3. Internal business processes内部商务4. Learning & growth学习与进步Balanced Scorecard35Copyright 2005 Prentice HallBalanced ScorecardArea of ObjectivesMeasure or TargetTime Expectati

25、onPrimary ResponsibilityCustomers 1 2 Managers/Employees 1 2 Operations/Processes 1 2 Community/Social Responsibility 1 2 Business Ethics/Natural Environment 1 2 Financial 1 2 36Copyright 2005 Prentice HallKPI相关概念相关概念nKPA（Key Process Area )意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成

26、熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。我们也可以从人力资源管理角度意为KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。KPA是做好周计划和日计划的常用工具，通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的 KPI梳理出来。 nK

27、RA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。37Copyright 2005 Prentice HallKPI相关概念相关概念nKPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的

28、KPI体系是做好绩效管理的关键。 nBSC（The Balanced Score Card）意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。 38Copyright 2005 Prentice HallKPI相关概念相关概念n我们可以把KPA KPI KRA BSC系统的联系起来，就会发现KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核阶

29、段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段，BSC是指标的战略管理阶段，这四个名词是绩效量化管理不断升级的关键词。也是企业实施绩效量化管理发展的四个阶段。 39Copyright 2005 Prentice Hall平衡计分卡基本理论平衡计分卡基本理论 n实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投

30、资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。n平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。 40Copyright 2005 Prentice Hall平衡计分卡的基本内容平衡计分卡的基本内容 n平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客

31、户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。 41Copyright 2005 Prentice Hall平衡计分卡的基本内容平衡计分卡的基本内容 nBSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员

32、的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。 42Copyright 2005 Prentice Hall43Copyright 2005 Prentice Hall平衡计分卡的优点

33、平衡计分卡的优点：平衡积分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种平衡积分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想管理思想 n只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。标进行量化。 n组织愿景组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，企业长远发展的观念受到学术界与企业

34、界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理企业管理的工具。的工具。 n财务：增长；生产力；股东价值；生产率战略；节源战略；财务：增长；生产力；股东价值；生产率战略；节源战略； n客户关系：形象；服务；客户；运作最佳；产品领先；客户亲客户关系：形象；服务；客户；运作最佳；产品领先；客户亲密；密； n内部角度：研发，质量，生产效率；内部角度：研发，质量，生产效率； n学习和成长角度：人才培养；信息建设；知识管理；学习和成长角度：人才培养；信息建设；知识管理； 44Copyright 2005 Prentice Hall实施平衡计分卡的实施平衡计分卡的管理方法

35、管理方法主要有以下优点主要有以下优点n克服财务评估方法的短期行为克服财务评估方法的短期行为 n使整个组织行动一致，服务于使整个组织行动一致，服务于战略目标战略目标 n能有效地将组织的战略转化为组织各层的能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效绩效指标指标和行动和行动 n有助于各级员工对有助于各级员工对组织目标组织目标和战略的沟通和理和战略的沟通和理解解 n利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养 n实现组织长远发展实现组织长远发展 n通过实施通过实施BSC，提高组织整体管理水平，提高组织整体管理水平 45Copyright 2005 Prentice H

36、all46Copyright 2005 Prentice Hall实施平衡计分卡的障碍 n沟通与共识上的障碍 n组织与管理系统方面的障碍 n信息交流方面的障碍 n对绩效考核认识方面的障碍 47Copyright 2005 Prentice Hall什么样的组织应考虑采用什么样的组织应考虑采用BSC管理系统管理系统 n高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良 n缺乏有效的员工绩效管理系统 n对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等 n希望实现突破性业绩 n需要转型或变革的国营企业 n希望实现长期发展，打造百年品牌 n规范化管理，提高整体管理水平 n提高组织战略管理能力 n二次

37、创业的民营企业 n希望对市场有更快的反应速度 48Copyright 2005 Prentice Hall平衡计分卡应用的失败案例平衡计分卡应用的失败案例1 n广东某企业，从去年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。甚至有人说 “原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借口？”。“其实，我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因

38、此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。 49Copyright 2005 Prentice Hall平衡计分卡应用的失败案例平衡计分卡应用的失败案例2n潘兵是国内一家中小型出口企业的负责人，去年年底，在看了一些平衡计分卡资料后，他认为将平衡计分卡引进企业是十分必要的。 n根据去年公司业务发展，他将出口额增长8000万元作为2003年的战略目标，并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解，落实到各个部门的员工头上。在去年的第一个季度，潘兵发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益，甚至比自己最初定下的财务目标还要高出不少。正当他

39、为此暗暗高兴，认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候，3月份的SARS和5月份伊拉克战争，使企业一下子陷入了危机之中。所以就形势看，能增长2000万元就谢天谢地了。在潘先生看来“什么卡也卡不住天灾人祸，我们现在所能做的只有降低当初制订的目标。50Copyright 2005 Prentice Hall公开出版的战略评价信息来源公开出版的战略评价信息来源n管理质量n创新性n产品或服务质量n长期投资价值n财务状况n社区与环境责任n吸引、培养与留住人才的能力n对公司资产的使用n国际知名度51Copyright 2005 Prentice Hall有效评价系统的特征有效评价系统的特征n评价活动经济实用

40、n评价活动有实际意义52Copyright 2005 Prentice Hall制订有效权变计划的步骤制订有效权变计划的步骤n识别可能使战略失效的有利或不利事件n具体确定突发事件的导火索n评价每一突发事件的影响，估算可能的损益n制订权变计划n评价各权变计划的相互影响n确定各重要事件的早期预警信号，并监控之n对于出现警示信号的突发事件，制订事先行动计划53Copyright 2005 Prentice HallStrategy Review, Evaluation, & Control Alternative plans that can be put into effect if certain key events do not occur as expected提前提出有利或不利事件的应对措施Co