第九章 供应链运作的协调管理

1、 第第9 9章章 供应链运作的协调管理供应链运作的协调管理o供应链协调问题的几种表现形式供应链协调问题的几种表现形式o提高供应链协调性的方法提高供应链协调性的方法oVMIoJMIo供应契约供应契约 2供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著一、供应链协调问题的几种表现形式一、供应链协调问题的几种表现形式o供应链中的供应链中的“需求变异放大需求变异放大”现象现象o曲棍球棒现象曲棍球棒现象 o物料齐套比率差的现象物料齐套比率差的现象3供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著顾 客零 售 商批 发 商制 造 商 这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳定，波动不

2、大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，宝洁公司向其供应商定货时，定单的变化量更大了。这种越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，称为“牛鞭效应”(the Bullwhip Effect)。供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象 供应链中“需求变异放大”现象 美国斯坦福大学的李教授（Hau L. Lee）对需求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原因归纳为4个方面： （1 1）需求预测修正）需求预测修正 （2 2）订货批量决策）订货批量决策 （3 3）价格

3、波动）价格波动 （4 4）短缺博弈）短缺博弈 注意：牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中注意：牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中需求预测修正o是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。o需求预测方法引起的需求修正n以指数平滑法为例，未来的需求被连续修正，这样，送到供应商的需求订单反映的是经过修正的未来库存补给量。o需求预测修正是需求放大的主要原因。订货批量决策o订货批量决策指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是考虑订货成本。o周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是来一个需求下一个订单，而是考虑库存的原因，采用周期性分批订货，比如一周、一月订一次。 考虑补给供

4、货期的需求o订货批量决策加剧了需求放大。考虑订单处理成本和运输成本高价格波动o价格波动反映了一种商业行为：“预先购买(Forward Buy)”，价格波动是由于一些促销手段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。o商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，造成订货没有真实反映需求的变化，从而产生需求放大现象。短缺博弈o当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，比如，总的供应量只有订货量的5 0%，合理的配给办法是所有的用户获得其订货的5 0%。o用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。o这种由于个体参与的

5、组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。曲棍球棒现象o在某一个固定的周期 （月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球曲棍球(Hockey-Stick)(Hockey-Stick)现象现象o曲棍球棒现象公司的生产和物流运作都非常不利，在期初生产和物流能力被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚至短缺10供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著0500001000001500002000002500003000001-282-253-254-225-206-177-1

6、58-129-910-711-412-2 12-3020062005图4-2 2005年、2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图曲棍球棒现象（续）o曲棍球棒现象的原因公司对销售人员的周期性考评及激励政策前期不努力后期努力促销公司为了促使经销商长期更多地购买，普遍采用一种称之为总量折扣 (Volume discounts) 的价格政策 o曲棍球棒现象对公司运营的影响MTS:最大库存量建设仓库公司的库存费用比需求均衡时高很多 公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初闲置，而在期末拼命加班也处理不完增加加班和物流费用，工作人员差错率增加，服务水平下降终端客户流失11供应链管理第3版

7、 马士华 林 勇 编著物料齐套比率差现象o基于分布式的供应商供应模式-HP/DELL汽车零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式 供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系 o基于分布式的供应商供应模式存在的问题供应商投资巨大，自建或租用第三方后期管理成本高导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系供应商各自为政而导致的严重缺料的现象 上述问题对于生产和提供核心零部件但规模又不大的供应商更是处于两难境地。12供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著 分销中心分销中心（欧洲代理商）（欧洲代理商）总机装配总机装配（通用打印机）（通用打印机）（FAT

8、）印刷电路板组印刷电路板组装与测试装与测试（PCAT）集成电路集成电路制造制造消费者消费者供应商供应商消费者消费者消费者消费者 分销中心分销中心（亚洲代理商）（亚洲代理商）美洲经销商美洲经销商欧洲经销商欧洲经销商亚洲经销商亚洲经销商打印机箱打印机箱制造制造供应商供应商供应商供应商供应商供应商在温哥华完成在温哥华完成图图6-3 6-3 惠普公司惠普公司DeskjetDeskjet打印机打印机SCSC系统系统案例分析案例分析本田公司与其供应商的合作伙伴关系本田公司与其供应商的合作伙伴关系位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作

9、伙伴关系。本田公司总成本的大约合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%80%都是用在向供应商的都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JITJIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到供货。制造厂库存的平均周转周期不到3 3小时。小时。19821982年，年，2727个个美国供应商为本田美国公司提供价值美国供应商为本田美国公司提供价值14001400万美元的零部件，而到万美元的零部件，而到了了19901

10、990年，年，有有175175个美国的供应商为它提供超过个美国的供应商为它提供超过2222亿美元的零部亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150150哩。在俄亥俄州哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到生产的汽车的零部件本地率达到90%90%（19971997年），只有少数的零年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。原因之一。二、提高供应链协调性的方法二、提高供应链协调性的方法o缓解缓解“需求变异放大需求变异放大”效应的方法效应的方法o缓解

11、曲棍球棒现象的方法缓解曲棍球棒现象的方法o缓解物料齐套比率差的方法缓解物料齐套比率差的方法15供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著缓解“需求变异放大”效应的方法o提高供应链企业对需求信息的共享性o科学确定定价策略 o提高营运管理水平，降低订货成本，缩短提前期o提高供应能力的透明度 VMI，JMI 16供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著缓解“曲棍球棒”现象的方法o天天低价o对不同的经销商采用不同的统计和考核周期-对冲o与经销商共享需求信息，根据每期经销商的实际销量提供折扣方案 17供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著缓解物料齐套比率差的方法o基于集配中心的运作模式集配中心负责制造装配厂商

12、所需原材料等物料集中统一采购、运输并中转入库集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输（拆箱、拼箱业务）集配中心负责将集中采购入库的原材料、零部件等根据制造装配厂商的需求计划进行拣选、组装并准时配送到生产线的各个工位o伯灵顿全球（BAX GLOBAL）、 UPS 等第三方物流集配商专注与提供集配中心服务18供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著缓解物料齐套比率差的方法（续）o基于集配中心的供应链协同运作模式 19供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著供应商Supplier供应商Supplier供应商Supplier制造商Manufacturer库存信息补货实现库存信息补货实现库存信息

13、补货实现JIT集配中心Supply-hub案例分享 戴尔的物料保姆o承担戴尔中国客户中心大部分物流工作的波灵顿公司（BAX）原本是家美国公司，2005年11月被德国铁路收购。德国铁路是欧洲最大的铁路公司、第一大内陆运输公司，也是全球第二大空运和第三大海运公司。戴尔引入BAX形式上看是增添了一个中间环节，实则是一次专业分工。戴尔这样全球采购的跨国企业的日常运营对物流的要求，有仓储、通关、全球畅通的立体运输网络等，这些都不是戴尔和供应商擅长的，交给专业厂商去做是追求效率上的回报。走进BAX厦门公司的库房，宽阔的仓库中几个工人开着叉车在搬运货物，加上其他工作人员和保安也就十来个人。公司总经理黄澍铮说

14、，这个仓库是专门为戴尔量身定做的，仓库分为两层两层，没有一部电梯，高达12.5米的6层货架在国内数一数二，仓库内还辟有30003000多平米多平米的空调库房。走出库房时，记者经历了一次类似机场的安检安检，总经理也未能豁免。“库房里存放着数亿美元的货品，安全面前人人平等。” 黄澍铮介绍说，通常，戴尔会以两小时为周期向BAX发来订单。 以此为起点，BAX必须在一个半小时内完成：下载下载订单数据，电子报关，在多达近万个货位中，按订单数据，电子报关，在多达近万个货位中，按照订单的种类和数量拿物，清点核实，重新包装，照订单的种类和数量拿物，清点核实，重新包装，放到停放在仓库门口的卡车，经过放到停放在仓库

15、门口的卡车，经过2020分钟的车程分钟的车程后，直接开到戴尔生产线的入口后，直接开到戴尔生产线的入口。剩余半小时还要留给戴尔。lBAX凌晨三四点钟会将上个工作日内戴尔购买清单、BAX接到供应商的发货清单和现有库存情况发给相应的供应商。借助BAX自己的物流管理平台，供应商可以随时查看其在BAX的库存状况，而戴尔的采购人员则可以看到全部库存情况。戴尔要求相关数据每半个小时给戴尔生产线发一次，每天给戴尔采购人员发两次。这这套系统还与厦门海关相连，以便海关监管套系统还与厦门海关相连，以便海关监管，海关则在BAX设有终端，每次先打印出门条，相当于电子报关，再每周集中一次填表报关。信息共享信息共享o此外，

16、BAX还不断缩短提货时间，从领提单、税区打单、报关、报检、机场提货，直到点货入库，最快可在半个工作日内完成最快可在半个工作日内完成。o高品质的专业化服务确保了戴尔生产线能够按单连续生产，发挥最大产能。lVMI是利润中心。戴尔购买零配件的时间是从BAX仓储出门算起的，在此之前，货物所有权属于供应商。也就是说从出门的那天开始计算付款周期，通常付款周期从付款周期从3030天到天到6060天天不等不等，取决于与不同类型的供应商的合约。由于戴尔是按单生产，当戴尔向BAX下单时，用户的钱已经到账。财务管理上有一项指标叫做现金转换周期（CCC），它等于应付账款时间-应收账款时间-库存时间。对于戴尔来说，库存

17、时间为零，前两项计算结果则为负值。戴尔2006财年报道公布的CCC为-37-37天。这意味着戴尔不仅不需要自筹流动资金，而且还有大量的现金可以自由支配37天！ 戴尔的金融子公司Dell Finance负责这项投资。戴尔对这项投资策略非常谨慎，必须投资于最高信用等级的金融机构，因为在产品尚未运到客户时，理论上说，这笔钱的所有权还属于用户。三、供应商管理库存（ VMI）o1、VMI的概念o2、VMI的基本思想o3、实施VMI的好处o4、VMI的实施方法o5、供应商管理存货的方式1、VMI的概念o供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory, VMI）是一种在用户和供应商之间

18、的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。2、VMI的基本思想o(1)合作精神（合作性原则）n在实施VMI时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。o(2)使双方成本最小（互惠原则）nVMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。o(3)框架协议（目标一致性原则）n双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。要回答库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花

19、费多少等问题，并且体现在框架协议中。o(4)连续改进原则n使供需双方能共享利益和消除浪费。oVMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。3、实施VMI的好处o(1)成本缩减nVMI缓和了需求的不确定性nVMI解决了存货水平与顾客服务水平的冲突nVMI提高了补货频率，使供需双方都受益 nVMI将使运输成本减少 o(2)服务改善nVMI中，在多用户补货、递送间的协调大大改善了服务水平。nVMI可以使产品更新更加方便.4、VMI的实施方法o实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。o库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理

20、用户库存的关键。o实施步骤：n(1)建立顾客情报信息系统n(2)建立销售网络管理系统n(3)建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议n(4)组织机构的变革(1)建立顾客情报信息系统o要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。 o通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。(2)建立销售网络管理系统o供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。o必须：n保证自己产品条码的可读性和惟一性；n解决产品分类、编码的标准化问题；n解决商品存储运输过程中的识别问题

21、。 (3)建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议 o供应商和销售商（批发商）一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如EDI或Internet）等。 (4)组织机构的变革 oVMI策略改变了供应商的组织模式。o过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制、库存补给和服务水平。 5、供应商管理存货的方式o供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所有权，管理存货。o供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但是存货的所有权归用户。o供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。o供应商不在用户的所