基于仿生化视角的企业蜕变理论与实证研究

1、基于仿生化视角的企业蜕变基于仿生化视角的企业蜕变理论与实证研究理论与实证研究汇报人：丁诚汇报人：丁诚2011年年12月月26日日目 录 蜕变理论与涵义 蜕变类型与方式 蜕变选择 实证研究 总结蜕变理论与涵义美国的大型企业平均寿命不到40年，中小型企业35年内倒闭的将近80%，515年内倒闭的约占10%，只有10%的企业得以存活。日本和欧洲的企业平均寿命不到12.5年年，40%的公司存活不到10年，稳定的大型公司也很难维持40年。中国企业平均寿命7年，民营企业3年,中小企业只有2.9年世界上现存的最古老的企业是成立于公元718年的一个日本小旅馆，现在由创始人的第46代孙在打理。美国目前有百岁企业

2、1万多家，如杜邦、卖当劳、西尔斯、可口可乐、福特、摩托罗拉等。瑞士的劳力士200多岁，雀巢100多岁。瑞典Stora公司，已有700多年的历史。中国的同仁堂药店，经历了330多年短命夭折短命夭折基业长青基业长青1、企业什么周期-仿生进化论 企业仿生论者认为，企业也会不断地进行新陈代谢，不断地从外界获得资源，而其内部经营机制将人、财、物、技术、信息等资源结合起来，经过各种循环过程，最终消化吸收为企业内部要素。 仿生论最具影响的理论是企业进化论，该理论以Winter(1984)为代表。2、企业生命周期阶段论 这种理论把企业的成长和发展视为一个具有若干阶段的连续过程，将考察的重点放在这种过程中的各个

3、阶段的特征与问题上。阶段论影响最大，吸引了大批学者的注意力，因此产生了许多彼此有别的阶段论。 爱迪思将企业生命周期分为三个阶段（成长阶段、再生与成熟阶段、老化阶段）九个时段（孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚早期和官僚期、死亡期）,并针对不同时期提出不同的企业治理对策，目的是为了延长企业的生命周期。3、企业生命周期归因论、企业生命周期归因论 这一理论试图通过揭示决定企业生命周期的具体因素，来找出改善和延长生命周期的“处方”，带有很强的实用主义色彩。这一理论的早期研究者的分析，主要以技术、产品生命周期为依据，试图揭示企业试图揭示企业特定技术与产品生命周期与企业本身生命特

4、定技术与产品生命周期与企业本身生命周期之间的联系周期之间的联系。产品生命周期在一定程度上受制于技术生命周期，而企业自身的生命周期则在很大程度上表现为产品生命周期的延伸。蜕变的研究历程在西方，组织转型的研究是20世纪60年代伴随着组织发展的产生与兴起而开始的，它被作为组织变革的一种手段加以研究。组织变革是以美国学者Kurt Lewin于20世纪30年代提出的“解冻变动再冻结”变革模式为基础的，因此该模式也就成为企业组织转型研究的重要理论基础。1972年美国学者Greiner在哈佛商业评论上发表组织成长过程组织成长过程中的演化与变革中的演化与变革一文，提出了“组织发展模型”，文中用“变革”代指组织

5、转型，成为本研究领域的一篇奠基之作。1976年，美国社会学家William Evan“转组理论”，从文化和社会结构的角度来分析组织转型。20世纪80年代以后，组织转型成为组织理论研究的热点，其间出现了大量的研究文献，如Gouillart（1997）的组织转型，Fletcher（1990）的组织转型的理论家与实践者：轮廓与主题等。在国内，钱平凡钱平凡博士（1999）构建了企业组织整体结构模式，分析了企业组织转型的影响因素、过程和机制，认为企业组织转型的主要途径有再造流程、组织学习、组织网络化和组织虚拟化等。企业转型的类别-1 Slywotzky（1996）则由企业价值转移的观点切入探讨企业蜕变的

6、型态，提出了七种价值移转的型态：多方向转型，如钢铁业化身为材料工业；蜕变转型不转行，如美国解除民航业管制后，航空公司变成无利可图的产业，转而经营大型转运中心服务等；脱胎换骨转型；多类别转型；从系统整合到专业分工；从传统销售到平价流通；从传统销售到高附加价值。企业转型的类别-2 Kimberly & Quinn（1984）则强调转型与组织重组之关系，说明企业转型的内涵分别包括四类型： 组织重组； 策略重新定位与组织重组； 改造重生加上组织重组； 改造重生加上策略重新定位与组织重组。企业转型的类别-3台湾学者陈明璋（1996）将企业转型类别分为以下五种：产业类别、产业型态转型：产业间之转型，如纺织

7、、石化、电子等产业别间的转换；业态的转换，如制造、批发、零售业者之间的转换；其它如多角化经营或缩小事业范围。经营型态转型：如，独立店朝加盟店的改变；垂直以及水平方式的整合；与其它事业整合、合作开发、成立策略联盟；与其它公司合并或合并其它公司。产品转型：产品线结构的调整；产品质量的提升；提高产品附加价值；新产品开发市场转型：品牌、通路、目标顾客、销售方法等营销面的改变。经营体质转型：除营销功能外，企业功能之改善与调整；生产技术、设备、程序之改善与改变；研究发展、人事、财务功能的加强与改善。藤芳诚一的企业蜕变观 在总结帝国人造丝转产的经验教训时提出了“蜕变的经营哲学”：在企业的发展历史过程之中，曾

8、经有一个由旧式的事业的经营方式脱胎换骨的旧式的事业的经营方式脱胎换骨的时期时期。这种蜕变时期对企业而言，是企图转换路线的一大关键。如果一切顺利，将会造成企业的如果一切顺利，将会造成企业的跃进和成长，若是受挫，必然会导致停滞或破产跃进和成长，若是受挫，必然会导致停滞或破产。此种转变，正如蝉从幼虫成长为成虫时，必须脱去陈旧的外壳，（此称为蜕变），企业也不断反复此种“蜕变”，以保持和发展永恒的生命。国内研究-聚焦民营企业 张成君、肖丕楚（2002）认为：从企业的生命周期来看，我国大多数民营企业已经渡过了孕育期、求生存期，目前正处在高速成长期的初期；然而，由于外部环境的突变，使我国民营企业还没来得及进

9、入高速成长期之前就有可能提前滑入衰退期；因此，民营企业必须进入规模、组织制度、管理制度、实物形态等方面的蜕变，实现“二次创业”，并以此获得再生。 许晓明、吕忠来（2002）认为，在衰败期才考虑蜕变，时间上已经晚了点，在稳定期发现企业开始下滑或上升缓慢时，就应该考虑蜕变的事情。当前研究的不足 企业蜕变的理论基础欠缺，实证研究较少企业蜕变的理论基础欠缺，实证研究较少 没有给出企业蜕变的时机选择和策略组合没有给出企业蜕变的时机选择和策略组合 对企业蜕变的风险研究甚少对企业蜕变的风险研究甚少 只注重研究只注重研究“劣势蜕变劣势蜕变”，很少研究，很少研究“优势蜕优势蜕变变”企业基因 2003年，约翰奥瑞

10、克等在企业基因重组一书中最先提出企业基因重组的概念，他们将企业基因定义为企业的业务构成单元。一个企业犹如一个人，我们把它的生命体把它的生命体中具有遗传功能的影响企业生存和发展的元素的集合体看中具有遗传功能的影响企业生存和发展的元素的集合体看作企业的基因链作企业的基因链，那么就可以给企业基因下一个定义：企业基因就是指一个企业生命体中某些具有遗传功能的能够影响和制约企业发展的元素（如企业制度类型、产品、组织形式、企业文化等）的片段。企业演化理论 国外学者对演化过程的研究主要从两个方面的内容着手（William , Burgelman, 1986）： 环境对企业的自然选择自然选择过程是如何发生的（H

11、annan&Freeman,1977,1984; Aldrich, 1979）； 企业能动地适应能动地适应环境的行为、步伐和路径是如何影响选择过程的（Lawrence & Lorsch,1967; 纳尔逊，温特，1997）。企业演化理论纳尔逊和温特在借鉴生物进化论的遗传变异自然选择的思想的基础上，把创新（多样化、变异）、作为知识载体的企业（遗传） 和市场选择融入演化理论的分析框架，建立了以惯例搜索选择环境的分析逻辑。他们的企业演化理论就是建立在这三个概念基础上的。第一，企业是内在的、历史性的、以经验为基础的生产性知识的集合体，它体现为“惯例”第二， “搜索”是由惯例指导的、改变惯例的过程,即企

12、业在当前的可能选择中寻求解决问题的方案第三,选择意味着在群体中存在着挑选机制，这个机制是与已实现的行为标准有关蜕变的生物学涵义生物学上的蜕变是指蜕皮动物在蜕皮激素的作用下，将角质化（变硬）的旧皮脱掉换上新皮而获得新生的过程。旧硬皮的主要成分是几丁质和蛋白质，一旦长成，就不能继续扩大，这就限制了动物体的生长。只有脱掉它，身体才能摆脱束缚而长大。企业蜕变途径 蜕变的具体途径有：企业法律形态的蜕变（包含产权蜕变）；企业组织形态的蜕变（如兼并、合并、分立、出售、公司重组等）；产品形态的蜕变包括放弃原先的经营方向而转向其它的事业或者产品、改变经营重点。一个企业通过成功的蜕变就能从原先的寿命周期进入一个新

13、的寿命周期，周而复始、循环往复，延长了企业的寿命周期，从而实现企业的“基业常青”蜕变和转型大家也许会问，企业蜕变与企业转型是什么关系，企业蜕变不就是转型吗，企业蜕变与企业变革又是什么关系呢？如果你把企业看作一个有生命的东西，其形态的变化或转换，就是一个过程（有时候是一个痛苦的过程），这个过程就是蜕变，蜕变的结果是企业形态发生变化。如果你把企业看作一个非生物的东西，其形态的变化，就是转型，不能称为蜕变。二者的根本区别在于，蜕变是生命体特有的现象，转型是非生命体改变形态的称谓。企业蜕变是一个过程，它包含变革和转型，但只有革命性的变革才构成蜕变。任何企业的蜕变，都先要经历艰难而痛苦的变革，只有变革达

14、到一定的度后，企业才能转换形态，获得新生。因此，“变革”是“蜕变”的前奏，“转型”是“蜕变”的最后一步，其结果是企业的产品、产权、组织形态等的转换与改变。企业蜕变的类型Bibeault（1982）把蜕变分为五种类：（1）管理过程蜕变（The management process turnaround）：主要是强调一个成功的管理过程序的蜕变，必须包含更多基本面的东西，也就是要使整个企业文化都要改变，不只是在改变管理本身的不完善而已，其实有三分之二以上的蜕变都是属于这类的蜕变，一般相信这才是真正的蜕变。（2）经济或商业循环蜕变（The economic or business cycle turn

15、around）：它是因应某些产业的景气往上或往下发展的时机，有其商业周期而在管理上加以调整，以达到蜕变的目的。（3）竞争环境蜕变（The competitive environment turnaround）：使产品价格更具竞争力的经营模式的改变。（4）相关产品突破蜕变（The product breakthrough turnaround）：发表创新产品的蜕变。（5）与政府政策相关联的蜕变（The government-related turnaround）：这一类蜕变占的比例在百分之四以下，最少发生。蜕变类型-日本学者蜕变类蜕变类别别蜕变内涵蜕变内涵改变产业型态与产业别从制造业蜕变为批发业

16、与零售业或是服务业从A 产品制造业蜕变为B 产品制造业从批发业蜕变为零售业或制造业，甚至蜕变为服务业从A 商品批发业蜕变为B 商品批发业从零售业蜕变为批发业或制造业，甚至蜕变为服务业从A 商品零售业蜕变为B 商品零售业从独立店铺蜕变为特约加盟店从服务业蜕变为零售业或批发业，甚至蜕变为制造业从A 服务业蜕变为B 服务业蜕变至其它产业别改变产品服务在同样的制造业中，改变部分产品或所有产品在同样的零售业或是批发商中，改变部份商品或所有的商品在同样的服务业中，改变部份服务内容或全部服务内容属于其它产业别，而变更制作物或加工物之一部份或全部改变销售据点内外销改变为内销，或是相反作法内销据点从A 地区转变

17、为B 地区从区域性销售改变为全国性销售从同一产业改变为不同产业的销售出国点从A 国改变为B 国；把顾客对象从一般消费者改变为年轻人、主妇、中年人、老年人不同的对象由批发商直接销售给零售商从工厂直接销售给零售商从以店铺销售为中心，变更为无店铺贩卖其它各种销售据点的混合化改变企业本质变更原材料、生产技术、生产设备及生产形态产品高级化与高附加价值缩短通路，将“物品流通功能”移交专门业务者管理改善各部门体质，提高生产力、降低成本改变经营环境不变产业与产品，却大幅改变销售方式，如：从卫星企业蜕变为独立企业从个人商店转变为连锁店从当面销售改变为自动化、型录销售、无店铺贩卖等多角化经营除继续经营原有产业外，

18、增加新项目或进入新产业改变部分产业类别保留部分产业与产品，大幅增加新事业全面改变产业撤离原有产业，全面转移到新事业领域蜕变型态和方法-日本学者蜕变型态蜕变型态说说 明明行业蜕变由一种行业蜕变到另一种行业产品蜕变行业不变但产品改变市场蜕变因币值升值等因素企业由外销市场转形成内销市场事业蜕变行业及产品虽没改变，但事业内容的性质却发生改变经营蜕变行业及产品虽没有改变，但经营型态发生改变蜕变方法蜕变方法说说 明明全面蜕变由由A 行业(产品)全面转变为B 行业(产品)部份蜕变旧行业(产品)仍保留一部份，但大幅度转变成新行业(产品)多角化经营持续旧行业(产品)的经营，但另外加入新事业(新产品) 企业蜕变的

19、型态及方法分类企业蜕变策略作者对于蜕变的总结 蜕变界定按照1）内容划分2）时机划分3）程度划分4）战略地位划分企业衰败的原因蜕变-源于危机 （1）产品危机 （2）市场危机 （3）管理危机 （4）媒体危机 （5）法律或政策危机 （6）自然灾害或社会因素等突发事件导致的不可抗力危机蜕变-源于危机柯达早在1976年就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域；1991年柯达就有了130万像素的数字相机。但是到2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%；2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。根据2000-2003年柯达各部门销售利润报告

20、，尽管柯达各部门从20002003年的销售业绩只是微小波动，但销售利润下降却十分明显，尤其是影像部门呈现出急剧下降的趋势。具体表现在：柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元，锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达到46%。针对上述问题和资本市场的反映，柯达于2003年9月26日宣布实施一项重大的战略性转变：放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。蜕变-源于危机“以变应变”，增加在非影像业务领域的投资。不再向传统胶卷业务进行任何重大的长期投资。公司重组，将原来的胶片影像部门、医学影像部门、商业影像部门重组为商业影像、商业冲印、医疗影像、数字及胶片影像系统、显像及零部件五大数

21、字科技部门。向消费者推出系列型号的数字相机和喷墨打印机，与富士、惠普、施乐、佳能和爱普生等在数字业务领域展开正面较量。坚持其胶卷特许经营业务，积极开展私有品牌胶卷经营业务，如：胶卷将可以以非柯达品牌的商标在国外出售。通过跨行业联盟形成消费者足不出户全面解决方案，即如下的产业链，包括：数字相机（柯达或非柯达品牌）联邦快递派送连锁冲印店输出；彩信（摄影）手机网络传输连锁冲印店输出联邦快递派送客户。在中国市场，传统业务与数字业务两者兼顾，建设一个柯达全球生产中心，主要业务为组装核心型号的数字相机，同时开始零部件的本地化生产工作和数字冲印；柯达传统的民用影像业务部门继续扩大中西部和二级城市的市场占有率

22、，实现由“影像”到“影像+零售服务”的战略转型。实现“双T”（全面解决方案和全面满意度）和“双E”（延伸和扩张）的战略规划，加强终端输出。蜕变-不源于危机 格兰仕的非危机蜕变格兰仕的非危机蜕变 （1）轻纺产品时期（19781992） （2）向家电业部分蜕变时期（19921998） （3）向家电业整体蜕变时期（19992006）企业制度类型蜕变个人独资企业股份制企业有限责任公司 蜕变过程 蜕变过程图4-3 个人独资企业蜕变为有限责任公司或股份有限公司合伙制企业股份制企业有限责任公司 蜕变过程 蜕变过程图4-4 合伙制企业蜕变为有限责任公司或股份有限公司合作制企业股份制企业有限责任公司 蜕变过程 蜕变过程图4-5 合作制企业蜕变为有限责任公司或股份有限公司股份制企业有限责任公司 蜕变过程图4-6 合作制企业蜕变为有限责任公司或股份有限公司上市公司非上市公司 蜕变过程图4-7 合作制企业蜕变为有限责任公司或股份有限公司制度类型蜕变案例 安徽山鹰纸业股份有限公司鞍山市山鹰造纸有限责任公司马鞍山市造纸厂（国家独资企业）安徽山鹰纸业股份有限