山重,水复;柳岸,花明——长虹手机营销战略调整启示录

1、 2009全国高校市场营销大赛营销案例题目：山重，水复；柳岸，花明长虹手机营销战略调整启示参赛学校 重庆工商大学应用技术学院 参赛选手 郎洁 、 王海燕、 杜莎 指导教师 莫小平 联系方式摘要随着3G时代的到来，手机行业的竞争愈演愈烈，企业制定的营销战略的好坏已成为企业整体营销发展好坏的基石，同时也成为增强自我实力的无形武器。本文通过对长虹家电转战手机行业之后营销战略调整的解析，探索出一条国产手机成长和成功之路。长虹手机是由长虹集团控股的国虹通讯数码有限责任公司研发，销售。长虹从一个家电龙头老大到转战手机行业的过程中，一直注重产品的研发，严把质量关，树立长虹的军工品质

2、，始终为消费者提供更快、更好、更加人性的服务，最终赢得了消费者的肯定。同时在企业的软实力发展方面，打造建立企业独特的文化，注重品牌效应，并与时俱进适时的调整自我发展战略使得长虹成为国产家电行业向手机行业转战的一条成功案例。本文从长虹手机的诞生到初具规模，到遭遇发展瓶颈，再到独辟蹊径的战略调整最终成功站稳脚跟的发展历程，展示了该企业“自觉，激情，做实，共享”的精神面貌。通过手机品牌在曲折中不断探索前进的战略调整，紧扣营销战略调整的步骤，即对战略调整前后的竞争环境分析、竞争对手分析同时结合4P、4Vs、 SOWT分析，解析长虹手机的战略调整的方向及成果，从长虹手机的成功之路，探索出一条国产手机独特

3、的发展之路。经过一个多月的案例分析，我们团队始终与企业保持紧密联系，甚至深入手机生产基地，详细了解手机生产流程和销售流程。在此过程中我们虚心请教各位部门主管，与他们共同探讨目前的手机行业状况，让我们受益匪浅，同时也收集到了大量关于手机行业的一手资料，使我们更加清晰的了解目前的行业状况、企业自身的情况及消费者的满意程度。在此过程中我们将所学的理论知识运用到了实践中，尤为突出的是在与企业的各个部门的交流中我们为长虹手机提出的一些建议得到了企业的认同。 通过对长虹手机的了解，我们相信长虹手机终会扛起国产手机的大旗，在未来的发展道路上会越走越远。目录第一部分 企业介绍1第二部分 商海沉浮-长虹手机发展

4、历程2（一） 2004年 随众入市2（二） 2005-2006年 曲折前行4（三） 2007-2009年 革故鼎新6（四） 2009 方兴未艾7第三部分 破茧成蝶解析长虹手机成长之路8一、横空出世长虹家电挤入手机行业8二、独辟蹊径长虹手机最终冲出突围12三、一飞冲天战略调整后的绩效18（一） 战略调整的成效18（二）战略调整后的成效分析20（三）分析后所想21四、 坚强后盾战略实施保障分析22（一）企业精神上的支撑22（二）企业独特文化的精髓22（三）营造自己的经营理念22五、 展望未来站稳脚跟和继续发展23（一）销售产业布局：23（二）长虹手机加入激烈的3G手机争夺中24案例心得24附项27

5、第一部分 企业介绍国虹通讯数码有限责任公司中国明星企业四川长虹电器股份有限公司和三家外资企业于2005年7月合资组建的国虹通讯数码集团有限责任公司致力于多媒体手机、智能手机、3G手机等移动信息终端产品的研发、设计、制造、销售和服务的国际化高科技企业集团，公司以铸就世界级的移动数码通讯企业集团为奋斗目标，是长虹集团3C产业中布局的支柱产业之一。 国虹通讯数码集团有限责任公司是由四川长虹电器股份有限公司和三家外资企业共同投资2亿元人民币成立。其中，长虹电器股份有限公司持股比例占45，三家外资企业占55；2005年9月8日，国虹集团获得长虹手机GSM和CDMA牌照。公司现有职员400余人，其中研发人

6、员占42，营销人员占35，其他23。公司董事长兼CEO万明坚博士曾任某大型集团董事高级副总裁、下属股份公司董事长、下属移动通信有限公司董事总经理等，为该集团创造了20多亿元的净利润，并成为国产手机的领军人物。公司拥有业内一流的开发队伍，整个团队的骨干都有8年以上的手机开发测试经验，并且核心骨干都负责过多款手机产品的开发测试，具有基于核心芯片自主设计开发产品的成功经验。 公司拥有业内一流的营销团队，骨干都有5年以上移动通信行业的品牌推广、销售渠道管理、客户服务、销售计划等丰富的实战、工作经验。公司组织结构图 第二部分 商海沉浮-长虹手机发展历程长虹家电结缘手机缘来万明坚中国手机领军人物万明坚在离

7、开TCL沉寂了一年之久后结缘长虹，荣任国虹通讯数码集团董事长兼CEO。电子及通信系统博士出身的万明坚在接连创造“国产手机神话”的过程中，作为中国国产手机技术领导者，他带领国虹通讯数码集团的研发和营销团队在国产手机突出重围的道路上飞速前进，长虹手机成长为国产手机的一匹“黑马”。 长虹手机的发展历程（一） 2005年 随众入市市场是流动的，企业已拥有的市场，未必永远拥有；企业尚未占领的市场，未必永远不能占领；瓜分完毕后的市场，虽增加了进入的难度，但未必不能成功进入。巍峨青山奇虎藏，两江秀水蛟龙卧。西南明珠璀璨城，长虹手机高亮市。2004年全国家电行业群雄并立，“你方唱罢我登场”，竞争异常激烈，各个

8、厂家为争夺更多的市场份额用尽手段。众多家电企业先于长虹很长时间进入手机行业如海尔、TCL、联想等中国知名家电企业，2005年，长虹家电企业作为后来者，随众“挤”入手机市场。 因此长虹对上市环境进行了深入细致的分析后，长虹联合三家外企注资国虹数码通信集团顺势而行，采取多元化发展战略向手机行业进军。1、 后来者，破土而出出手的资本=渠道+资本长虹手机凭借雄厚的经济基础、良好的品牌形象和完善的销售渠道快速进入中国手机市场。渠道一直是中国手机厂商争夺的焦点，家电厂商的最大优势在于同各类渠道商有长期的合作，而且通过自建品牌店等方式直接介入到手机的销售中。此外，家电厂商的另一个优势在于其长期面对一线的消费

9、者，比较熟悉消费者的偏好，其品牌也为消费者所熟知和认可。家电企业最大的优势就是资金，在庞大的家电业务支撑下，手机业务的开展有了资金层面的保障，这样就提供给手机缓和、成长、壮大的空间。相比其他手机厂商而言，家电厂商抗风险能力要强点。面对利润的吸引，众多家电企业以其强大的资本实力和完善的销售渠道快速进入手机市场，抢占市场份额。2、市场定位，含苞待放 长虹手机通过对整个大环境和自身实力的分析后，决定主打高端产品，走高端路线。目标市场定位 一二级市场（大中型知名城市）；使用者定位 使用者对品牌最为看重，追求产品附加值的时尚化、科技化、成功化的中高等阶层；产品价格定位 15002500元竞争定位 市场跟

10、随者身份文化定位 铁、强、精、情的军工文化（二） 2006年 曲折前行良好的开端，是事业成功的一半。但事业成功的另一半若不完成，终将使良好的开端变得毫无意义。2006年12月，赛诺发布的最新报告显示，2006年，国产手机市场份额下降到28%，创下历史“冰点”，据权威机构统计，诺基亚、摩托罗拉、三星、索尼爱立信四大洋巨头占据了中国将近70%的市场，而将近60个国产品牌在争夺不足30%的市场蛋糕，这还不包括泛滥成灾的“黑手机”。受国产手机萧条的大环境和实力太过强盛的国外手机品牌的竞争影响，长虹手机同样陷入困境。自2005年长虹国虹通讯成立以来，一直很重视精密制造，长虹手机除了在技术三以精密制造为核

11、心外，还大量选择精密品质的原材料，采用高级精密模具。有了一定品牌积累的长虹手机开始主动进攻一、二级市场，以高端姿态迅速突破国产手机2000元的价格瓶颈。 “投机”才有利可得，“钻营”方能取得成功。面对中国手机市场相对饱和、洋货咄咄逼人、市场已瓜分完毕之态势，长虹手机在导入期信心十足，却在成长期停滞不前，给定位高端且进入手机市场时间短的长虹手机来了个措手不及。长虹做手机能否成功，很大意义已代表着新加入手机市场的家电企业能否取得成功，长虹手机能否顺利通过经营方式、产品规划和品牌形象塑造这三大考验，给其他家电企业经营手机带来信心和希望。1、市场展开策略，郁郁芬芳（1）品牌策略，运用家电企业天然的品牌

12、优势，容易迅速得到消费者的认可，以品牌策略来打开手机市场，长虹家电企业以超高的姿态进入手机市场，就是要借高度宣传力度来打响长虹手机的第一炮，为长虹手机的面世形成其无与伦比的品牌效应。（2）区域集中性竞争策略，人们都说“集中力量干大事”，国虹通讯数码集团正是基于这一理念，面对几十家的国内外手机品牌的激烈竞争，制定了长虹手机主要策略是集中力量为一二级市场上的消费者服务，特别是在大中型知名城市中主动以市场跟随者的身份进入手机市场，在保证产量适中，选择优秀的区域营销方案和经销商，长虹奋起直追，在2005年取得稳步销售量。（3）差异化竞争策略避强定位策略 为了避开国产手机的竞争，长虹手机反其道而行之，不

13、走多数国产手机进入手机市场常走的中低端路线，而是走国产手机空白国外手机盘踞的高端路线。定价策略 在高端市场，长虹手机又用价格差异化来区分国内外手机，长虹手机的价格定在紧贴高端价位的最低限，选取低于竞争者的价格作为本企业产品的价格，使得产品形象质优价廉，在消费者心目中树立起不同的高端产品形象，也刺激了追求高端产品的中端消费者的购买欲望，长虹手机正在隐形中扩大了消费群体，但是没有得到高端消费者的青睐。（4）渠道策略，长虹手机在原有的家电渠道上，采取更大化的扩宽渠道。以重庆为中心迅速向全国扩散，在全国32个省市设立经销点，辐射到全国各个地区。同时也将销售网络向外延伸到中东、泰国、俄罗斯、墨西哥、阿联

14、酋等地。2、市场趋于饱和，举步维艰2006年，国产手机市场份额下降到28%，创下历史“冰点”，又有15个手机品牌退出中国市场。面临国外产品的巨大优势，国产品牌遭遇竞争寒流，大多手机品牌纷纷下市。长虹手机刚刚起步还未站稳脚跟，就遭遇了国产手机的“寒冬”，幸而长虹手机后盾强大，产量投放市场较为保守，长虹手机在泥潭中挣扎。（三） 2007-2009年 革故鼎新长虹手机起步不算太长，但却为长虹集团创造了可圈可点的辉煌的业绩，长虹手机适时运用4P调整整体战略布局，投市场薄弱环节，投市场开发潜力之机，钻薄弱以扬长，补结构差以避短，破缺口而深入，寻夹缝求生存。4P图:Price从高端定价到中低端定价Prod

15、uct延展产品线，技术不断创新Promotion电视购物与公关活动相结合4Pplace拓宽和深耕渠道2007年1月4日，北京晚报刊登消息称，由于竞争激烈，2006年，又有15个手机品牌退出中国市场。面临国外产品的巨大优势，国产品牌遭遇竞争寒流，大多手机品牌纷纷下市。长虹手机面临产量下降的困境，虽然步履维艰，因此长虹手机只有继续在谨慎求索中寻找突破点，更加积极地分析市场，重新定位，找准目标，运用4P对企业整体营销战略进行了更深入和细致的调整和延伸。 2008年，是国产手机发展十分关键的一年，面临奥运会、3G、家电下乡、运营商定制等众多机遇，长虹手机迅速转变战略，运用一系列创新的营销手段扭转其颓废

16、之势。在稳定前进中继续追求战略、市场、品质、设计和员工等方面的全面领先，最终占据品质和品牌制高点。同时谨防出现一定规模之下的“空中楼阁”现象，吸取其他进入手机市场的家电企业的经验和教训。从无市场到有市场，从小市场到大市场，从整体市场到细分市场，从巨型企业知名品牌的市场占有份额中夺取较大份额，不得不说是个奇迹。（四） 2009 方兴未艾 “往世不可及，来世不可待，求己者也。”适应大环境，创造小环境，离不开企业自强不息、艰苦创业、事争一流、止于至善的不懈努力。长虹手机通过重新定位和资源整合建立了适合企业、适合产品的渠道以及多方位的传播手段，初步形成了独特的长虹品牌文化。2009年国虹集团通过对现行

17、的手机销售布局制定了长虹手机长远的销售阶段目标和长远的发展战略。2009年后，随着3G手机时代的到来在中国销售的国际品牌不是减少反而会更多，除了现有的五大品牌外，BlackBerry、HP、DELL都可能加大对市场的投入，甚至iPhone也可能进入中国。这些品牌会对3G市场产生冲击，因此长虹手机也加大自身的研发力度，投身3G手机研发阶段，争取在激烈的手机行业中抢占3G手机新市场。 长虹手机找准定位，不断增强内外部实力，坚持产品自主研发，紧贴消费者需求，我们有理由预测长虹手机将在稳步中前行。第三部分 破茧成蝶解析长虹手机成长之路一、 横空出世长虹家电挤入手机行业1、上市环境分析（1）外部环境分析

18、天时、地利 消费者分析 一直以来 中国人 ，对手机的追求，是“中（重）看”不“中（重）用”，把手机看成时尚产品，中国的手机变成社交型的、炫耀型的产品，变成追求款式的东西，在中国消费者心中，手机“中看”是很重要的。竞争者分析 2004年中国手机市场发展迅速，国内外手机品牌相继诞生。但随着国外知名品牌的不断增多，如诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱、西门子、飞利浦、松下等，竞争形势非常激烈。同时，各大国外品牌开始调整在中国手机市场的产品策略和促销策略，因此国外手机飞速发展。随着国内品牌不断新增，传统手机品牌和家电企业进入手机市场的品牌暗藏疲软。2004-2005年度中国手机市场各品牌份额第一梯队：诺基亚

19、、三星、摩托罗拉等50%第二梯队：索尼爱立信、LG、联想、夏新、波导等47%第三梯队：天语、CECT、康佳、海尔等1%-2%第四梯队：TCL、飞利浦、大显、万利达、创维、海信等1%2000-2003年中国国产手机同洋手机竞争激烈，国产手机靠找准中国消费者的感觉从零市场到占据半壁江山，众多知名家电企业在家电行业不景气下争先恐后进入手机市场，获得突破性成功，开启了家电业进入手机业的篇章，然而洋手机认清中国消费者的需求这一现实后纷纷推陈出新，走手机外观时尚路线，赢得了消费者的普遍认可。2004年各大进入手机市场家电企业在中国手机市场份额逐渐回落，利润下降。但是，我国手机市场消费潜力巨大，消费需求心理

20、独特，需求差异较大，这让长虹家电集团看到了商机。（2）内部环境分析人和长虹手机自我剖析长虹家电集团在2004年在国产家电企业整体不景气和进入手机市场的家电企业形势大好的情况下，于2005年长虹家电企业以高端的定位进入手机市场，希望在借长虹品牌知名度和长虹集团强大的实力，在国产手机市场上分得一羹。坚实的团队力量公司董事长兼CEO万明坚拥有超前的预见力、国虹通讯领先的核心技术研发能力和优秀的渠道控制力，在实践中形成“手中干着小事，胸中装着大事，两眼望着前方”的经营理念。万明坚博士曾任某大型集团董事高级副总裁、下属股份公司董事长、下属移动通信有限公司董事总经理等，是国产手机的领军人物。在国虹通讯数码

21、上市前，该公司组建了一流的开发队伍，一流的营销团队。整合各路资源长虹家电集团丰富的资金资源、人才资源、渠道资源（包括长虹家电集团固有的庞大并值得信任的经销商）；三家外资企业的注资和技术支持，三家外资企业占55；优秀的团队代表万明坚，利用万明坚在手机行业的影响力，吸引了一大批优秀的同盟者，巩固原有的经销商合作关系。2、战略初步布局看长虹手机如何运用各种营销策划手段走进竞争激烈的中国手机市场，如何反应复杂多变的市场形势。（1） 虹手机出世快速掠取策略国虹通讯数码通过内外部环境的粗略分析，凭借强大的长虹集团在资金和渠道方面的优势，紧锣密鼓的筹划，看准上市时机，以高调的姿态推出长虹手机。在此过程中，长

22、虹手机在一二级市场以迅雷不及掩耳之势展开全面进攻，希望在最短的时间内赢取更多的市场份额，但现在看来当时的希望已化为泡沫。（2）虹手机探索谨慎而行长虹手机刚刚起步还未站稳脚跟，就遭遇了国产手机的“寒冬”，幸而长虹手机后盾强大，产量投放市场较为保守，长虹手机在泥潭中挣扎，采取品牌策略、差异化策略、渠道策略扭转僵局，促使战略初具规模，但显然有待完善。品牌效应未果 一直以来，长虹就是彩电的代表，这已在消费者心目中形成非常深刻的认知，想让手机消费者像认知长虹彩电那样认知长虹这一品牌存在相当大的难度。长虹手机要推高端产品、要推智能手机、要推3G手机，与这些产品联系的品牌形象必定得是具有高科技含量和核心技术

23、研发能力的企业，目前长虹手机的技术能力与这一要求相差千里。因此，在品牌观念极强的一二级市场上根本发挥不出长虹家电的品牌效应。差异定价混乱目标客户群 长虹手机价格定在紧贴高端价位的最低限，避开了国外高端手机的竞争压力，吸引了部分中端客户获得了利润，但没有得到高端消费者的认同，策略实施未能达到目的，总归是杯水车薪，不能长久。渠道战线过长 在长虹手机上市根据长虹原有渠道，采取更大化的扩宽渠道：重庆全国全球，以点带线，以线扩面的渠道模式，但在产品导入期和成长期使得渠道成本过高，渠道线过长，与现实产品产量和销售范围脱轨。（3）艰难抉择长虹手机遭遇瓶颈 中国众多家电企业进入手机市场，不敢对手机这个不熟悉的

24、领域做大的投资，势必造成技术研发不到位，产品设计不新颖等问题，从而使家电企业在手机领域处处挨打，即使繁荣，也注定是昙花一现。面对已呈衰退局面的严峻国产手机市场，是如海尔、TCL等家电企业悄然退出手机市场，还是继续在手机市场上挣扎，长虹手机在发展的过程停滞不前、遭遇瓶颈，同样面临艰难的抉择。做出正确选择 理性+果断=才能有大作为通过对自身企业、产品、人员、策略、和渠道的信心，还有对市场的重新分析，发现：中国手机市场还未饱和，商机仍然存在，长虹手机今后的长远势头，长虹手机一锤定音决定重新定位、调整战略继续备战商海。二、 独辟蹊径长虹手机最终冲出突围（一）众多国产手机纷纷落马，长虹手机寻找出路1、市

25、场跟随者，随波逐流目前，2000到4000元价位的高端手机行列，国产手机的比例很小，基本已被诺基亚、摩托罗拉、三星、索尼爱立信等的中、高端手机所垄断，相信没有技术优势的长虹手机很难杀入这一阵营。此外，选购这一价格段产品的消费者对产品品牌最为看重，多数消费者追求产品品牌的附加价值（比如时尚化、成功人士和科技化等的感受），目前包括联想、海尔等知名品牌都没有在手机市场上树立类似诺基亚、摩托罗拉和三星等成功品牌的形象，相信刚刚加入手机市场的长虹手机短时期内也不会树立起能给消费者带来高附加值的品牌形象，因而在这一价格段消费者选购长虹手机的机率也很小。长虹手机作为市场跟随者，不能再随波逐流，必须重新分析市

26、场。2、立足消费者，改变策略消费者心理需求分析 手机市场成功的关键因素之一是迅速、细致地了解消费者的需求。面对市场激烈的竞争，手机生产商必须了解消费者的心理特征，对消费者的购买行为进行分析。第一，在中国，手机不仅是通讯工具，还是“面子”工具。中国人买手机，不只为打电话，还期望手机带给自己地位价值和品位价值。所以，就连中国农民也很希望拥有自己的手机，在广大的三四级市场消费差异化较大。 第二，中国人很喜欢别人能随时找到自己。与西方人不同，中国人很喜欢随时和自己的朋友联络，也很希望自己的家人朋友能随时找到自己。这是由中国人讲关系网、讲个人圈子的文化背景决定的。在中国，一个人的圈子能够决定他的生存环境

27、、社会地位、旦夕祸福、前途远景。关系是生活的“第二钞票”，需要利用一切机会浇灌、培养，如此，手机简直就是安身立命的重要工具了。 第三，随着中国城市化进程的加速以及贫富差距的扩大，中国第二代移民大潮开始大规模涌动，特别是出生于八十年代、来自农村及中小城市的大学生，他们不远千里，背景离乡，单身独闯，颠沛流离，手机是他们联系亲人朋友的工具，而他们对手机品牌要求度不高，对品质、外观、时尚、价格要求相对较高。第四，城市开始趋于理性，越来越注重品牌意识，而相对富裕的乡镇农村消费容易冲动，易受广告宣传影响。因此，这些市场一般较容易启动。传播（信息源、信息、渠道）高介入度加工理解和注意低介入度加工外围路线中心

28、线路认知反应信念和态度改变行为改变行为改变信念反应态度改变3、透视竞争者，知己知彼（1）竞争者再分析国外手机竞争者：不论是在手机整体市场，还是在细分市场，诺基亚依靠丰富的产品、相对高的性价比稳坐手机行业老大的位置，短期之内，无人能撼。其他国外手机品牌在细分市场各有千秋，竞争态势明显，长虹无明显的竞争对手。国产专业手机竞争者：代表一 天语发展快速，跻身国产手机前列，是长虹主要竞争者之一；代表二 夏新遭遇冷锋，但继续存活；代表三 波导销量下降，库存过多，悄然退市；家电企业进入手机市场的竞争者：联想成功闯出“瓶颈”，成为长虹最大的市场竞争者，联想以其独特的产品设计和促销手段一步一步占领国产手机最大份

29、额。（2）国产手机市场低占有率的原因分析国外品牌进入中国手机市场时间较早，不仅对中国手机市场进行了详细调研和市场细分，还对中国消费者的消费需求和消费行为进入了深刻了解，且国外品牌手机有强力的科技做后盾，产品更新换代快，样式独特，质量优于国产手机，价格层次分明，因此，在中国拥有大量的忠诚顾客。而国产手机出现时间晚，手机软件发展慢，质量、功能不能同国外手机品牌竞争，但国产手机价格低廉，样式多样，即使如此，国产手机的消费者认可程度较低，也远不能同中国市场上的国外知名手机品牌竞争。4、 SWOT 分析，百战不殆优势（Strength）1.秉承军工文化，加强产品质量打造长虹独特技术优势 。2. 完善的分

30、销网络，铺货率和铺货速度有保障。3.产品不仅能够带来较高的品质，更是享受生活，体现价值的载体。4.以重庆千万产能基地为载体，立足西南。劣势（Weakness）1.国产手机在消费者心中的认可度低，对新品的认知需要时间，导致产品销量可能不大。2. 产品结构相对不完善，竞争优势还不明显。机会（Opportunity）1. 长虹家电集团历史悠久，享有较高的知名度，资产雄厚。 2国产手机行业不景气，3G时代的到来。 3.作为民族工业，消费者情感认知力较强 4.需求观念的改变，使得市场需求增长势头强劲。SO1.公司需建设完善的渠道，控制终端。2.改进广告和促销方式，吸引消费者，提升产品知名度。3.通过响应

31、家电三下乡，提升企业形象，提高产品销量。WO市场容量的增大，为新产品创造了生存发展的条件。威胁（Threat）1.全球经济危机持续影响，导致供求关系不平衡。2.外来品牌市场占有率高，拥有较高的品牌忠诚度，手机市场竞争压力大。3更多的家电行业进入手机市场，使得竞争更加激烈ST1.诉求要强调产品的差异化优势。突出长虹手机这个品牌的个性及主张。2.加强对新产品的开发，掌握核心技术，降低成本，以应对未来可能的风险。3.拓宽产品的生产线，完善产品结构，增加产量。WT1.加大产品宣传力度，从企业理念、产品质量及售后服务等方面进行宣传，达成消费者对企业产品及品牌的感性认可，增加分销商的信心。2.公司加强技术

32、研究开发的投入，一定要把握好品牌形象与产品质量相匹配的关系。（二）长虹手机战略调整方向1、市场定位的战略调整(1)定位战略确定战略目标和挑战对象。最初长虹手机是以一名市场跟随者的身份迈入中国手机市场。然而现在，长虹手机以挑战者的身份开始向中国三四线区县城市和广大农村大举进军，扭转从城市到农村的策略。长虹手机的长期战略目标就是当品牌积累到一定程度再向一、二级市场进攻，采取“农村包围城市”的策略，一步一步成长为市场领导者。通过选择型竞争，长虹手机的挑战对象锁定在二三级市场上的知名国产手机品牌上，如联想、天语、夏新等。(2)定位产品。长虹手机从高端到中低端的调整,植根于消费者的心理需求、购买行为和对

33、手机价格分析。得出未来的手机市场的中端产品将成为主流，智能化、高像素产品作为未来发展的必然趋势，这些都是值得把握和发展的市场空间。加大这几个方面产品的研发和入市，能有效提升品牌的关注度。(3)定位目标市场。目前长虹手机目标市场定位倾向于三四级市场，以通路机销售、换取大量的新增利益驱动为主流的通路市场。同时零售商主推高利润机型符合了大量的新增用户追求高性价比和换机用户追求低价的心理，很快的打开了市场，逐步成为品牌杀手。虽然他们作为个体的消费能力、消费价位和消费频次目前还远远低于一 二级市场，但由于这个群体的广泛性，所以呈现出的需求总量是惊人的。因此，抓住了三四级市场，就抓住了“七寸”，就可以保证

34、品牌基本能够在中国市场立住脚跟。2、调整后战略执行脱颖而出（1）纵横交错，完善产业布局 强大的企业榕树效应 ：通过垂直整合、横向联动的产业布局，使得国虹通讯成为数码产品的“一站式”制造平台。国虹通讯规模的制造赢得了规模的市场，并形成了以市场促进产业，以产业带动市场的良性循环。（2）产品研发和设计匠心独运。产品研发方面 强强联合，积极同国外先进手机零部件生产厂商合作，引进先进的手机尖端技术，坚持自主研发，优化供应商端和完善营销端。国虹通讯一直致力于自主研发，坚持“科技研发智慧化”路线，经过长时间的“修炼”，其工程师团队已经完全具备了手机的核心技术自主研发能力，尤其在产品的“通用性技术”方面更是到

35、了世界领先水平，在手机的通用性技术上走在世界之先。产品设计方面 根据消费者需求细分目标客户群，推出了GPS系列、量子芯系列、小智玲系列、超能系列、冠军系列、光能系列、好融易系列、精显平板系列、同花顺股神系列、精钢系列、横屏系列、智慧触接系列等多种系列，同其他国产手机形成差异化竞争。长虹U钻 长虹小智灵 M618 长虹冠军 长虹L138 （3）价格策略：差别定价顾客差别定价 长虹手机针对不同身份、行为、心理的顾客制定不同的价格，根据年龄层次划分，对于20岁以下60岁以上的消费能力不高的群体，采取低价或折价的方式出售，而对于20岁至60岁的主要消费人群，则原价出售。产品差别定价 长虹手机对于同一系

36、列的产品在功能、外观、配置方面的不同，采取不同的出售价格。（4）传播策略：全方位、多层次打动消费者（5）创新促销策略，借“势”三下乡，捆绑策略。近年来，在国家“家电下乡”的强势推动下，农村市场必将在短期内被激活，其需求量将在中长期内呈现爆发式增长。长虹集团响应国家政策的号召，采取捆绑策略，令长虹手机携同家电侵入农村市场，积极参与，众望所归，在此次招标中，大获全胜。（6）多渠道战略拓宽深耕 向外拓宽渠道：万明坚开始搭建渠道网络，组建营销队伍。凭借其在业内强大的影响力，“虹联盟”很快建立，成员遍布全国30个省、市、自治区，零售网点、客户服务网点遍布全国各地。此外呢，长虹手机还与中国移动、联通公司等

37、运营商通力合作，扩大产品销路。向下拓展销售渠道：国虹通讯采用的是倒推法。各省营销中心以区域销售目标作为底线，贴近市场操作，从地级市场竞争需求出发，以最大限度发挥地级包销商积极性和主推力为目标，以利益下沉、驱动为手段，与每个地级包销商确定一个具有比较价格竞争优势、能迅速提升销量、能让地县级市场火起来的买断价格和买断量，然后集中到省级包销商的平台上，以大幅度提升销量和销售效率。 长虹手机从三、四线城市迂回前进，走“农村包围城市”的路线。深耕三、四级市场，通过强势的地区经销商推动长虹新品牌，采取多渠道战略。三、 一飞冲天战略调整后的绩效战略分析简略图： (一) 战略调整的成效1、销量的飙升 从图中可

38、以明显看出，经过战略调整，并且一系列行之有效措施的执行，促使长虹手机的销量一路飙升，获得了更多的利润。 目前国虹集团每月国内市场销售手机60万台以上，国内销售零售价格在800元以上，以中端产品为主，此零售价位的市场占有率排名国内第一；海外市场每月销售手机10万台以上，并在伊朗建立海外生产基地，销售出货价格均在50美金以上，产品销售附加值高。2、技术上的领先长虹手机整合六大核心技术：模具/CAD/CAM/CAE软硬件设计MMI人机界面软件构架设计 、新材料的开发和应用、表面贴装SMT制造技术、无线技术Wireless Tech 和射频RF测试技术、信息输入部件开发制造技术，坚持自主研发，生产出迎

39、合不同消费者需求的多款手机系列，特别是以手机超长待机技术(低耗能、耗电)来取胜。3、知名度的提高 在三四级目标市场上，长虹手机中智玲系列、冠军系列等有一定知名度的系列的产品形象深入目标客户群心中，拥有较高的顾客忠诚度，达到品牌效应。4、渠道的成熟 长虹手机坚持深度分销的模式，将渠道精耕到底。以点带线、以线带面，从薄弱环节入手，不断扩大市场份额，直至最后占领市场。在营销模式方面，长虹手机推出了包括国包、省包、直供平台、大连锁卖场、运营商、海外代理等在内的6种渠道营销方式。（二）战略调整后的成效分析1、 投机钻营（1） 女性市场术业有专攻长虹手机细分目标消费者市场，通过对消费者购买行为的分析，发现

40、女性市场竞争环境相对宽松，因此长虹手机大举进攻女性市场，设计了一系列女性使用手机，有分三个女性年龄阶层的“丽人手机”，有外观时尚的“炫彩手机”，更有最新研制功能的“防狼手机”等，更加贴近女性消费者的需要。这一策略的展开，立足消费者的诉求，以全新的手机形象展示了企业文化，获得较高的利润。同时，规避风险，成为国产手机在女性手机市场的领头羊，抢占了更多市场份额。 （2） 奥运营销2008年北京奥运会的举办，给长虹手机带来了品牌知名度提升契机，展现了国虹通讯努力实现“实业强国”的高度责任感，尤其在三、四级市场，获得一批忠实的拥护者。2、 创新媒介电视购物直销，新闻媒体造势，并将产品广告信息传递到传统渠

41、道，营造产品销售氛围；创新的媒介宣传方式，率先进入电视购物，长虹通讯邀请台湾明星林志玲担任长虹手机的品牌形象代言人。 虹手机，真品智是长虹手机的品牌核心价值，品是指品质，智是指智慧。他们在品牌传播、产品和服务上也围绕这一核心价值进行诉求，希望军工品质、质量过硬的理念深入人心。”3、 公关策略一、二级市场的消费者更重视品牌，新品牌很难发展用户，而在县级和乡村市场，消费者更关注性价比，这是国产手机最好的战场。长虹手机从三、四线城市迂回前进，走“农村包围城市”的路线。在长虹手机中标的产品中，有经典时尚耐用的机型，有操作简单、功能实用的机型，还有超长待机时间的机型，价格也相对低廉，适合少、青、中、老人

42、群。从样式、外观、功能等方面，满足农村市场的需求。“家电下乡”为长虹手机抢占三四级市场创造一个良好的机会，并且长虹手机本来在营销服务网络、贴近农村消费者需求方面具有显著的优势，有理由相信长虹手机将迎来农村市场销售的井喷期。4、渠道优势长虹手机渠道的不断地拓展和深耕，形成了上游关键配套产业、下游分销通路。随着“虹联盟”的成立，厂商高效协同的创新合作模式得以确定，厂商以联盟共同体的姿态参与市场竞争，获取相对竞争优势。（三）分析后所想通过对长虹手机营销战略调整取得成功这一案例的分析，我们不难看出，一个企业能否在激烈的竞争环境中生存并发展，得益于该企业能够看清手机市场现状与自身实力，适时做出的战略延伸

43、和调整，我们为家电企业进入手机行业提供了宝贵经验和教训，具有深远的影响。为此，我们做出以下建议，仅供参考：（1） 继续坚持“农村包围城市”路线。（2） 加大三四级市场的宣传力度。（3） 产品结构和组合还有待开发。（4） 增加市场应变能力，悬机而动。（5） 坚持从容竞争，不打价格战。（6） 尽量避免与国外手机的正面交锋。（7） 与其他国产手机形成战略联盟。（8） 完善售后服务体系，又好、又快的为顾客服务。四、 坚强后盾战略实施保障分析（一）企业精神上的支撑企业文化是一个企业的灵魂所在，它的形成是通过企业日积夜累沉淀出的精华，是企业一切行动的坚实后盾，长虹手机通过三年多的商海征战，奠定自身独特的文

44、化，是其成功不可或缺的必要因素，以下既是国虹数码通讯集团不断总结，不断创新的总体企业文化的思想：实业强国 追求卓越 坚忍不拔 群策群力坚实经营 步步为赢 劳资同轴 以心为本（二）企业独特文化的精髓国虹集团赋予产品和品牌以人的美好品质，树立了独特的价值观和企业文化精髓。回顾长虹手机的发展史：从秉承了“铁”、“强”、“精”、“情”军工文化的精髓改良创新后推出自己品牌的系列手机，当长虹家电把手机品牌名气打响后，再借手机品牌扩展新品牌，同时不断精耕渠道、发展企业文化，最终成为西南地区强势品牌，地方炒货行业龙头企业，并稳步向全国进军。长虹的产品由原来单一的家电逐步扩展出了多种多样的数码产品，并打造出了属于长虹的特色品牌。在发展过程中，“时尚、创新、健康”的品牌文化与 “速度，质量，成本，创新，联盟”的企业文化高度融合，扛起了国产手机行业的大旗。1国虹集团所崇尚的价值观 自觉，激情，做实，共享2.品牌定位的十字方针 速度，质量，成本，创新，联盟（三）营造自己的经营理念国虹数码通讯集团一直以规范化的行动来形成自己体系，这个体系是站在整体的角度上的系统化，以完整的产业链，供应链、多种产品系列、杰出的开发