财务战略整理

1、1.企业战略 公司战略：发展战略、收缩战略 竞争战略：成本领先战略、产品差异化战略、重点集中战略 职能战略：财务战略、采购战略、生产战略等2. 企业战略的理解：第一空间上是对企业全局的整体性决策。第二在时间上是对企业未来的长期性决策。第三在依据上是对企业外部环境和内部环境深入分析和准确判断的基础上形成并实施的，战略的核心是企业的的发展方向与对未来环境的适应性。第四在重大程度上对企业具有决定性影响。第五在本质上在于创造和变革，在于创造和维持企业的竞争优势。3. 经营管理和战略管理的联系和区别。 联系在于都属于企业管理的重要内容。区别在于经营管理侧重对企业现在状况的管理，而战略管理侧重对企业未来可

2、能遇到的状况进行规划和管理。（强调出时间上的差异）4. 战略管理过程：战略分析战略制定战略实施战略控制5. 核心能力说：现代市场竞争是基于核心能力的竞争，企业的经营能否成功取决于其行动反应能力，即对市场趋势的预测相对变化中的顾客需求的快速反应。因此，企业的战略目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。1. 财务战略定义：在公司战略的统筹下，在分析内外环境对公司价值创造活动影响的基础上，为谋求公司现金均衡流动并最终实现公司长期财务价值最大化，而对企业现金流转和资本运作所进行的全局性、长期性和创造性的筹划。要点：1）是公司战略的一部分2）要对环境分析以实现公司长期财务价值最大化3）资金运动进

3、行长期性全局性的筹划。2.财务战略和公司战略的关系： 财务战略与公司战略之间呈现为一种辩证关系，即一方面公司战略居于主导地位，对财务战略起着指导作用；另一方面财务战略又具有一定的独立性，对公司战略以及其他职能战略起着制约和支持作用。3. 战略管理的基本过程： 财务环境分析 财务战略制定 财务绩效评价和财务控制 财务战略实施4. 财务战略管理的额历史演进 财务计划与预算控制阶段筹资财务管理阶段内部控制财务管理阶段现代财务管理阶段财务战略管理阶段5. 财务战略的分类：6. 财务战略管理和企业管理的关系：1）企业的本质决定了财务战略管理的重要地位2）市场经济的发展要求把财务战略管理作为企业战略管理的

4、一个重要内容3）构筑以财务战略管理为核心的企业管理系统是建立现代企业制度的客观需要。7. 财务战略管理和一般财务管理（也是传统的财务管理）的关系： 1）财务战略管理和传统财务管理的区别：（1）财务战略管理以实现长期利润和获得竞争优势为目标（2）实行产品全寿命周期成本管理（3）以外部情况为管理重点（4）提供更多的非财务信息（5）运用新的业绩评价方法（6）以战略目标为预算编制目标2）财务战略管理是一般财务战略管理的发展。 由于现代企业经营环境的重大变化和战略管理理论的广泛推行，对企业财务管理所依据的理论和方法提出了新的要求与挑战，传统的财务管理理论和方法已不能适应当今企业战略管理的需要，因此，财务

5、战略管理应运而生，它用战略思维和战略视角来开展财务管理工作，是一般财务管理的重大突破，也是目前阶段公司财务管理的最高阶段。3）财务战略管理和公司治理的关系：公司治理是财务战略管理的组织和制度基础，8. 股东价值驱动战略的内涵以及特征：企业价值就是公司的市值，即投资者购买公司股票时愿意支付的价钱也就是股东财富。从这个意义上来说，企业价值最大化也可认为是股东价值最大化。企业经营者要想获得资金，就必须将实现股东财富利益作为诸任务中的重中之重，在战略导向上，财务战略管理应被确让为“股东价值驱动战略”。 特征：（1）趋于股东价值导向（2）利用价值管理能力（3）寻找价值驱动因素（4）实现优异绩效第1章 ：

6、企业财务战略制定的环境分析 环境分析的四个层次1）宏观环境分析PESTEL分析其中P政治（Political），E-经济（Economic）,S-社会（Social）T-技术（Technological）,E-生态（Environment）,L-法律（Logical）2)产业环境分析波特的“五力模型”；战略群组（1）五力分别指潜在进入者（新进入者的危险）、供应商（供应商的讨价还价能力）、购买方（购买方的讨价能力）、替代产品（替代产品或服务的威胁）、行业内的竞争者。（第六力互动互补作用力）（2）战略群组：是指某一产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的一组企业。/ 战略群组的

7、作用：确定企业自己在竞争中的地位；确定谁是主要竞争对手。 /竞争对手的判断标准:是否与企业处于同一战略群组或相近战略群组。3）竞争对手分析（1）未来目标（2）竞争对手假设（3）竞争对手当前的策略（4）竞争对手的潜在能力 4）企业内部环境分析2.企业核心能力的判断；第一，它对顾客是否有价值？核心能力能够通过利用机会或者降低威胁为顾客创造价值。第二，它与企业竞争对手相比是否有优势？第三，它是否很难被模仿或复制?3. 价值链分析(VCA-Value Chain Analysis):指公司确定与从购买原材料到生产及营销产品的活动有关的成本的过程，旨在识别从原材料到客户服务活动的整个价值链中存在低成本优

8、势或劣势的环节。 价值链下生产经营活动分为两类，分别是基本活动和支持活动。 基本活动：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、售后服务 支持活动：采购活动、技术开发、人力资源管理、企业基础设施 外包（Outsourcing）：指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，并利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务。4. 内部外部评价因素对比 5. 波士顿矩阵、通用矩阵 1）波士顿矩阵通用矩阵 6. SWOT分析步骤 （1）确让当前的战略是什么？（2）确让企业外部环境的变化？ （3）根据企业的资源组合情况，确让企业的关键限制和关键能力。 （4）按照通用矩阵或类似的方式打分评价。（5）将结果在S

9、WOT分析图上定位，将刚才的优势和劣势按机会威胁分别填入表格（6）战略分析。增长型战略：发现企业内部优势，利用企业外部机会；扭转型战略：提供和追加某种资源，以促进内部劣势向优势转化，从而迎合或适应外部的机会。防御型战略：减少内部劣势，回避外部环境威胁。 多元化战略：扬长避短、避实就虚、回避或减轻外部威胁所造成的影响，以发挥优势。 ：企业生命周期财务战略管理企业生命周期特征第2章 ：1. 资金结构：指的是企业全部资金来源地结构；2. 企业融资战略指根据企业内外环境的状况和趋势，对企业资金筹措的目标、结构、渠道和方式等进行长期和系统的谋划。其目的在于为企业战略实施和提高企业的长期竞争力提供可靠的资

10、金保证，并不断提高企业融资效益。3. 融资目标“3W2H1C” 3WWhy,Where,When 满足资金需要目标 “3W2H1C” 2HHow,How much 解决三大问题 调整资本结构 1CCost 提高融资竞争能力4. Where资金来源战略 按短期和长期融资比例结构划分：保守型战略、平稳型战略、积极型战略 5. HOW融资渠道方式 内部型融资战略、金融信贷型融资战略、证券型融资战略、联合型融资战略、结构型融资。 内部型融资战略：指从企业内部开辟财源，筹措资金的战略。 金融信贷型融资：指用从企业外部间接融资方式来筹措资金的战略。 证券型融资战略：指通过发行各种有价证券来筹措资金的战略。

11、 联合型融资战略：指主要依靠 企业间的联合、信用、吸收、合并、收买、投资等方式来筹措资金的战略。 结构型融资战略：指综合性融资战略，是以上四种战略的综合运用。6. 融资战略的制定和选择 6.1制定因素：Cost,How much,When,Market,Risk,Flexible 6.2制定内容：Need,Ability,Structure,Way. 6.3融资途径：初创期产业资金和抵押贷款；成长期银行贷款和商业信用贷款融资；成熟期发债，增发股票，互换股方式兼并其他企业 6.4企业战略下融资方式的选择 6.5传统行业应采取负债融资，高科技和新兴行业更多采取股权融资，这是由其本身的特点决定的。

12、传统行业特点：1）自身经营良好，发展战略正确，品牌效应良好，在一定阶段可以实现快速增长；2）能合理估计市场份额，企业经营风险较低，收入利润也较容易估计，财务风险相应也较低。 高科技和新兴行业特点：发展速度很快，但面临的技术风险、市场风险都较大，公司外来盈利具有很大不确定性。 6.6：最优资本结构：指使企业资本成本最低、企业价值最大且能最大限度地调动利益相关者积极性的资本结构。第3章 ：1. 投资战略程序图：（XX）环境分析 企业战略 （XX）战略目标和原则 （XX）战略的制定 （XX）战略方案选择 （XX）战略实施和控制 （XX） 投资/融资/股利分配 1.1企业投资战略：指根据企业总体经营战

13、略要求，为维持和扩大经营规模，对有关投资活动所做的全局性性谋划。1.2战略性投资和技术性投资的区别: 战略性投资：长期投资决策大型投资、收购兼并、多元化投资 特点：战略性、全局性、长远性 技术性投资：中短期投资租赁、设备更新、设备购置、中小技术改造 特点：常规性、局部性、短期性1.3企业投资战略的三个基本要素：战略思想、战略目标、战略内容2.1企业投资战略目标： 1）获得投资收益2）降低投资风险3）扩大规模，增大产量，提高销售额4）技术领先5）改变生产方向，从一个行业转到另一个行业6）取得或建立可靠地销售渠道、关键技术、原料及能源供应基地；7）承担社会义务。2.2 确定投资目标需要考虑的因素：

14、 （1）分析投资收益和风险的关系 风险和收益相当原则 （2）明确企业战略的要求 全局性原则 （3）分析产业前景 前瞻性原则 （4）分析市场竞争特点 环境分析3. 企业投资战略的类型 企业投资规模战略稳定型投资战略、增长型投资战略、紧缩型投 资战略企业投资战略 企业投资资金投向战略集中化投资战略、多元化投资 投资环境分析 企业投资资金密集战略资金密集型战略、技术密集型战略、劳动 密集型战略4. 战略制定的分析方法：SWOT 分析法、波士顿矩阵法、通用电气经营矩阵分析法、生命周期矩阵分析法。5. 投资战略的选择5.1影响因素：1)市场因素2)生产因素3）财务因素4）竞争因素5）宏观因素6）人员因素

15、5.2选择内容：1）资金投向选择2）投资时机选择3）投资规模选择6. 企业投资战略的实施和控制分析战略变化 6.1实施步骤分析组织文化分析组织结构 选择战略实施方式战略实施和控制 6.2投资战略控制：业务控制、政策性控制、程序性控制第7章 ：1企业收益分配构成： 1）债权人依据债权金额的大小分割企业的收益 2）企业员工依据其个人对企业贡献的大小参与分割企业的收益 3）国家凭借权力，强行分割企业的收益； 4）企业股东依据其对企业投资额的大小和比例来分割剩余收益。1.2股利战略研究的中心问题： 1）确定股利战略目标 2）是否发放股利 3）发放多少股利4）何时发放股利1.3从战略的角度来看，企业股利

16、战略目标是： 1）促进公司长远发展2）保障股东权益3）稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。1. 1企业股利政策： 1）剩余股利政策（成长期） 2）稳定或持续增加的股利政策（成熟期） 3）固定股利支付率政策（企业的盈利状况和股利支付密切相关） 4）低正常股利加额外股利政策。2.2股利政策反映的问题： 1）企业和股东面临的当前利益与未来利益的矛盾 2）企业和股东面临的短期和长期的矛盾 3）企业和股东面临的分配和增长的矛盾 3.1从财务的观点看，股利决策与企业战略的关系： 1）股利决策事实上也是一项筹资决策，它关系到企业内部资金来源数量的多寡； 2）股利决策是企业影响和改善其外部环境，特别是

17、外部金融环境的重要方式。 3.2从战略角度看，股利战略具有下列特点： 1）从企业全局出发，从企业战略的整体要求出发来决定股利分配的； 2）决定股利分配时，是从长期效果着眼的，它不过分计较股票价格的短期涨落，而是关注与股利分配对企业长期发展的影响。4.1股利战略的内容 1）股利支付率2）股利的稳定性3）信息内容4.2股利战略分红目标： 1）保障股东权益，平衡股东之间利益关系2）促进公司长期发展3）稳定股票价格4.3优先股和普通股的区别： 1）优先股具有收益分配优先权，固定股利；2）没有表决权，选举权和被选举权。5.企业股利战略的制定外部环境因素 内部环境因素股利分配战略方案的评价选择：企业战略要

18、求 股利分配的可行方案 股利战略 5.1企业战略对股利分配的要求 1）股利分配方案应优先满足企业战略实施所需的资金，并与企业战略预期的现金流量状况保持协调一致。 2）股利分配方案应能传达管理部门想要传达的信息，尽力创造并维持一个企业战略所需的良好环境。 3）股利分配方案必须把股东们的短期利益支付股利和长期利益增加内部积累很好地结合起来。 5.2企业战略下股利分配战略选择 1）发展型企业战略低现金股利加额外股利股利政策，并且尽量采用股票股利方式支付股利 特点或原因：企业需要大量的现金，经营将面临较大的不确定性，企业的投资往往具有较强的风险承受能力。 2）稳定型企业战略稳定或持续增加的股利政策，以

19、现金股利为主，必要时和股票股利相结合 特点或原因:企业不需要大量的现金，企业所面临的外部环境较为稳定，企业的投资往往不具有较强的风险承受能力。第8章 :1. 1财务战略实施计划的构成要素： 1）计划实施的时间 2）实施机构及参与人员 3）财务战略实施的行动计划1.2财务战略实施行动计划的概念：指完成财务战略目标任务必须执行的行动或步骤的集合。1.3制定财务财务战略实施行动计划的步骤：（1）评估机会（2）确定目标（3）确定前提 （4）确定可供选择的方案（5）评价方案（6）选择方案（7）制定派生计划（8）用预算形式使计划数字化1.4基于财务战略实施计划的预算控制： 1）在科学预测的基础上，合理编制

20、企业预算。 预算的内容包括：业务预算、专门决策预算、总预算 业务预算：反映企业在计划期间日常发生的各种具有实质性的基本活动预算； 专门决策预算：企业为不经常发生的长短期投资决策项目或一次性专门业务所编制的预算。 总预算：企业在计划期内，反映有关的现金收支、经营成果和财务状况的预算。 预算的编制方法根据反映方式、假设基础、预算期间不同分为固定预算和弹性预算、增量预算和零基预算、年度预算和滚动预算。固定预算：指确定项目在一定时期内的预算金额。弹性预算：指在编制预算时，预先估计计划期间环境变化、市场演变、产销季节性变化、投资成本与收益可能发生的变动等，从而编制一套能够适应环境变化的预算。增量预算：以

21、基期各种费用的实际开支数为基础，结合计划期间可能会使各费用项目发生变动的有关因素加以考虑，从而确定在计划期间应增或应减的预算额度。零基预算：对预算期间的费用支出，以零为起点，考虑预算期间的工作安排，确定费用支出。而不是以上年实际数据为基础进行预算编制。 2）在预算的基础上，严格执行预算。 3）及时对比预算和实际的差异，进行预算控制 2.1组织结构与战略的相互关系： 企业的组织结构必须与企业的战略相适应，企业战略的变化必然导致企业组织结构的变化。同时，随着组织的扩张，该组织必然从一种结构安排转向另一种结构安排。 2.2组织结构调整过程实现的基本程序： 1）企业制定新的战略 2）环境条件改变导致新

22、管理问题出现3）新的管理问题阻滞企业发展，进而导致其经济绩效下降4）企业被迫创造合适的新组织机构以便解决阻滞企业发展的这些新问题5）问题的解决使企业的利润恢复到原有水平或超过原有水平。2.3业务流程再造 定义：对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建。 目的：在成本、质量和速度等方面取得显著的改善，使企业最大限度的适应以“3C”为特征的现代企业经营环境。 根本目的：革除传统官僚组织体系中的结构臃肿、部门林立、环节繁多、决策缓慢、效益低下的组织弊端、 特征：（1）面向客户，强调客户需求（2）以业务流程为导向（3）根本性的重新思考和重新设计（4）追求企业性能的突破性提高（5）信息技术的运用。3.

23、1企业文化的层级结构：物质文化、行为文化、制度文化、精神文化 精神文化：指企业在生产经营中形成的独具本企业特征的意识形态和文化观念。它包括企业精神、价值理念、企业理念和企业伦理。3.2为财务战略实施营造良好文化环境的举措： 1）企业在表层物质文化中注入财务战略元素 2）企业可以通过浅层的行文文化来贯彻其财务战略理念 3）企业可以通过中层制度设计和完善来落实财务战略行动方案 4）企业可以通过核心层的精神塑造来强化其财务战略思想。4.1财务控制 定义：指财务人员（部门）通过财经法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动进行指导、组织、监督和约束，确保财务计划实现的管理活动。 财务控制特征：

24、 （1）以价值控制为手段（2）以综合经济业务为控制对象（3）以现金流量控制为日常控制内容。4.2按照责任中心进行分类控制的要点4.3实施战略刺激计划的方法： 1)加权因素法2）业绩激励评价法有效激励和约束企业的管理者，从而确保企业财务战略目标顺利实现。5. 财务战略实施效果评价系统 5.1构成要素：评价主体、评价客体、评价指标、评价标准、评价方法和分析报告 企业绩效评价主体的“多元主体观”：出资人、管理者及职员、债权人、政府相关职能部门 评价客体指评价行为所指向或针对的对象。 评价方法：平衡记分卡、业绩金字塔法、经济增加值法。5.2财务战略实施效果评价的特点：战略相关性、全面性、前瞻性、协调性

25、、外向性5.3财务战略实施效果评价的意义： （1）有助于确定实现财务战略目标的关键成功因素（2）有助于企业准确了解财务战略目标的实现情况（3）可以为企业提供各种协调信息（4）可以为企业提供战略成本管理方面的信息（5）可以为财务战略的后续优化提供控制性信息。企业战略Enterprise Strategy古典战略理论Classic Strategy Theorise企业战略管理Enterprise Strategy Management竞争战略理论Competiyive Strategy Theorise战略分析Strayegic Analysis动态能力理论Dynamic Capability

26、Theorise战略制定Strategic Formulation战略体系Strategic System战略实施Strategic Implementation战略目标Strategic Objective战略控制Strategic Control公司战略CompanyStrayegy战略资源Strategic Resources竞争战略Competiyive Strategy平衡记分卡Balanced Score Card职能战略Functional Strategy财务战略Financial Strategy财务战略管理的范围The Scope of Financial Strategy

27、 Management财务战略分类Classification of Financial Strategy财务战略实施Financial Strategy Implementation公司战略Corporate Strategy企业管理The Enterprise Managemnet财务战略管理Financial Strategy Management传统财务管理The Traditional Financial Management财务环境Financial Environment外部环境External Environment 财务战略制定Financial Strategy Formu

28、lation环境分析Environmental Scanning环境分析Environment Annalysis竞争态势矩阵Competitive Profile Matrix产业环境Industry Environment核心能力Core Competence五力模型The Five Competitive Forces Model价值链Value Chain 进入障碍Entry Barriers内部因素评价举证Internal Factor Evaluation Matrix战略群组Strayegic Group波士顿矩阵Boston Matrix竞争对手分析Competitor Ana

29、lysis通用矩阵GEMatrix外部因素评价矩阵Enternal Factor Evaluation Matrix SWOT分析法SWOT Analysis企业生命周期Enterprise Life Cycle风险特征Risk Features初创期Foundation Period财务竞争战略Financial Competition Strategy成长期Development Period生命周期阶段Life cycle Phase成熟期Mature Period投资战略Investment Strategy衰退期Decline Period筹资战略Financing Strategy

30、财务战略选择Financial Strategy Choice收益分配战略Income Distribution Strategy融资战略Financing Strategy联合型融资战略Uniting Type of Financing Strategy企业价值最大化Maximization of Enterprise Value结构型融资战略Structure Type of Financing Strategy资本结构Capital Structure融资成本Financing Cost资本成本Capital Cost最优资本结构Optimal Capital Structure融资渠道

31、Financing Channel债权融资Debt Financing 融资方式Financing Method股权融资Equity Financing内部型融资战略Internal Type of Financing Strategy稳定型战略Stead-Orientted Strategy金额信贷型融资战略Financial Credit Type of Financing Strategy发展型战略Development-Orientted Strategy证券型融资战略Securities Type of Financing Strategy紧缩型战略Retrenchment Stra

32、tegy投资战略Investment Strategy清算战略Liquidation Strategy投资规模Investment Scale集中化投资战略Concentric Investment Strategy转向战略Turn Around Strategy多元化投资战略Diversification Investment Strategy放弃战略Divestment Strategy生命周期矩阵Life cycle MatrixSWOT分析SWOT analysis行业结构分析Industry Structure Analysis收益分配Income Distribution稳定股利政

33、策Constant Dividend PolicyDividend Strategy持续增加股利政策Continuing Growth Dividend Policy股利理论Dividend Theory固定股利支付率政策Constant Payout Ratio Dividend Policy信号传递理论Signaling Theory留存收益Retained Earning股利政策Dividend Policy营运资金Working Capital剩余股利政策 Residual Dividend Policy加权平均资本成本Weighted Average Cost of Capital财

34、务战略实施计划The Financial StrategyImplementation Plan财务战略控制因素Financing Strategy Control Factors行动计划Plan of Action战略实施效果评价Strategy Implementation Effect Evaluation预算管理Budget Management反馈控制Feedback Control组织结构优化Organization Structure Optimization结构追随战略Structure Follows Strategy业务流程再造Business Process Reengineering组织变革Organizational Revolution文化环境Cultural Control业绩金字塔Pyramid of Peeformance过程控制Process Control经济增加值Economic Value Added财务控