第1章 ERP概念与原理

1、 ERPERP原理与应用教程原理与应用教程管理学院管理学院 王王 彦彦生产厂长的问题？生产厂长的问题？设计：设计： 产品结构修改产品结构修改 物料用量增减物料用量增减 材料代用材料代用销售：销售： 预测不准预测不准 品种变化品种变化 数量变化数量变化 交货期变化交货期变化? ?库存：库存： 现货量现货量 已分配量已分配量 即将入库量即将入库量 失窃、报损失窃、报损? ? ?计划计划生产厂长的烦恼生产厂长的烦恼产品信息产品信息生产信息生产信息库存信息库存信息工厂价值最大化我们为什么需要我们为什么需要ERPERP？顾客顾客（Customer） 企业之间的竞争企业之间的竞争（Competition）

2、 政治、经济、社会政治、经济、社会环境的巨大变化环境的巨大变化Change） 整个市场需求的整个市场需求的不确定性大大增加不确定性大大增加 企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，为了企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，为了提高竞争力，采取了许多先进的制造技术和管理方法。提高竞争力，采取了许多先进的制造技术和管理方法。 ERPERP，即企业资源计划，是由美国加特纳公司（，即企业资源计划，是由美国加特纳公司（Gartner Gartner Group Inc.Group Inc.）最早提出的一种管理理念。它是以不断发展的）最早提出的一种管理理念。它是以不断发展的信息技术条件下的企业管理方

3、式信息技术条件下的企业管理方式 - MRPII- MRPII为基础的。为基础的。 ERP ERP是企业资源计划系统是企业资源计划系统(Enterprise Resource (Enterprise Resource Planning)Planning)的英文缩写，是为了适应当前知识经济时代特征的英文缩写，是为了适应当前知识经济时代特征顾客、竞争、变化，整合了企业内部和外部的所有资源，顾客、竞争、变化，整合了企业内部和外部的所有资源，使用信息技术，建立起来的面向使用信息技术，建立起来的面向供需链供需链的管理工具的管理工具( (具有供具有供应商和客户管理应商和客户管理) )。 什么是什么是ERP(

4、Enterprise Resources Planning)？ 我们为什么需要我们为什么需要ERPERP？ 例：例： 美国福特汽车公司在推出新车美国福特汽车公司在推出新车FestivaFestiva时，就是采取新车时，就是采取新车在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售。生产其他零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售。 设计生产发动机生产零件和装配销售1、在体制上在体制上，这个群体组成了一个主体企业的利益共同体 2、在运行形式上在运行形式上，构成了一条从供应商、制造商、分销商到

5、最终用户的物流和信息流网络。 原材料供应加工制造加工制造分销网络批发零售客户.资金流信息流第一章第一章 ERPERP概念与原理概念与原理l 第一节第一节 ERPERP的发展及其概念的发展及其概念l 第二节第二节 ERPERP系统深层审视与分析系统深层审视与分析l 第三节第三节 ERPERP软件市场概况软件市场概况第一节第一节 ERPERP的发展历程的发展历程经济生产批量经济生产批量安全库存、订货点安全库存、订货点物料需求计划物料需求计划MRP(Material Requirements Planning)制造资源计划制造资源计划MRPII(Manufacturing Resource Plan

6、ning)企业资源计划企业资源计划ERP(Enterprise Resource Planning)一、一、2020世纪世纪4040年代库存控制订货点法年代库存控制订货点法图图1 订货点法订货点法安全库存安全库存最大库存最大库存订货提前期订货提前期订货点订货点订货点订货点=单位时段的需求量单位时段的需求量订货提前期订货提前期+安全库存量安全库存量一、一、2020世纪世纪4040年代库存控制订货点法年代库存控制订货点法( (续续) )企业管理者认为：企业管理者认为： 库存量应该与库存量应该与物料清单物料清单有关有关 应该实现需要的时候提供需要的数量应该实现需要的时候提供需要的数量二、二、2020

7、世纪世纪6060年代基本年代基本MRPMRP（Material Requirement PlanningMaterial Requirement Planning） 1965 1965年，美国年，美国IBMIBM公司的管理专家奥利拂博士提出了独立公司的管理专家奥利拂博士提出了独立需求和相关需求的概念，将企业内的物料分成需求和相关需求的概念，将企业内的物料分成和和2 2种类型，物料需求计划（种类型，物料需求计划（MRPMRP）由此诞生。）由此诞生。围绕物料的围绕物料的转化转化组织制造资源，实现按需要组织制造资源，实现按需要准时准时生产。生产。 “ “在需要的时候提供需要的数量在需要的时候提供需要

8、的数量”MRP的基本思想：的基本思想：二、二、2020世纪世纪6060年代基本年代基本MRPMRP（续）（续） 任何产品最终是由原材料构成。原材料经过一定任何产品最终是由原材料构成。原材料经过一定的生产加工，发生物理和化学变化，然后经过组装和的生产加工，发生物理和化学变化，然后经过组装和配置形成中间件，再通过一定的加工形成最终产品。配置形成中间件，再通过一定的加工形成最终产品。原材料原材料原材料原材料中间件中间件2中间件中间件1最终产品最终产品圆珠笔圆珠笔笔笔笔芯笔芯笔帽笔帽笔芯头笔芯头油墨油墨笔芯杆笔芯杆产品结构：与产品的复杂程度有关。产品结构：与产品的复杂程度有关。物料清单（物料清单（Bi

9、ll Of Material, BOM）二、二、2020世纪世纪6060年代基本年代基本MRPMRP（续）（续）笔油墨笔油墨笔芯头笔芯头笔芯杆笔芯杆笔芯笔芯笔帽笔帽笔筒笔筒圆珠笔圆珠笔笔采购与加工时间顺序笔采购与加工时间顺序6h8h3h8h8h5h6h二、二、2020世纪世纪6060年代基本年代基本MRPMRP（续）（续）产品的加工周期/关键路线法原理/倒排计划二、二、2020世纪世纪6060年代基本年代基本MRPMRP（续）（续）MRP 回答了制造笔的四个问题制造笔的四个问题1 主生产计划（主生产计划（MPS）2 产品信息，物料清单（产品信息，物料清单（BOM）3 库存信息，物料可用量库存信

10、息，物料可用量4 建议的加工及采购计划建议的加工及采购计划1 生产什么？生产什么？2 用到什么？用到什么？3 已有什么？已有什么？4 还缺什么？何时定货？还缺什么？何时定货？（量）（期）问问答答 物料需求计划物料需求计划 MRP42产品结构信息产品结构信息 （物料清单）（工艺路线）物料库存信息物料库存信息3（物料可用量）主生产计划主生产计划 MPS 1潜在客户预测预测合同合同MRP 的的 逻逻 辑辑 流流 程程 图图物料采购计划物料采购计划生产计划生产计划二、二、2020世纪世纪6060年代基本年代基本MRPMRP（续）（续）（P4）主生产计划的重要性主生产计划的重要性需需 求求供供 应应 承

11、上启下：将宏观计划转换为微观计划承上启下：将宏观计划转换为微观计划微观计划微观计划宏观计划宏观计划二、二、2020世纪世纪6060年代基本年代基本MRPMRP（续）（续） 主主 要要 数数 据据 需求信息需求信息 物料清单物料清单(BOM) 工艺路线和工艺路线和提前期提前期 物料可用量物料可用量MRP 的原理与特点的原理与特点 原原 理理 基于时间坐标产品结构基于时间坐标产品结构 基于制造业通用公式的需求计划基于制造业通用公式的需求计划 特特 点点 需求优先级计划需求优先级计划 分时段计划分时段计划 可快速修订的计划可快速修订的计划思考：思考：MRPMRP与订与订货点法的区别？货点法的区别？二

12、、二、2020世纪世纪6060年代基本年代基本MRPMRP（续）（续）MRP 还没有做到：还没有做到： 仅说明需求，没有说明可能仅说明需求，没有说明可能 仅说明计划要求，没有说明计划的执行结果仅说明计划要求，没有说明计划的执行结果三、三、 2020世纪世纪7070年代闭环年代闭环MRPMRP（考虑了能力）（考虑了能力） 所谓闭环有两层含义：所谓闭环有两层含义： 把生产能力计划、车间作业计划和采购作业计划纳把生产能力计划、车间作业计划和采购作业计划纳入入MRPMRP，形成一个封闭系统；，形成一个封闭系统； 在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和计在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和计划

13、人员的反馈信息，并利用这些反馈信息进行计划调整平划人员的反馈信息，并利用这些反馈信息进行计划调整平衡，从而使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。衡，从而使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。该工作过程即该工作过程即“计划计划- -实施实施- -评价评价- -反馈反馈- -计划计划”的过的过程。程。三、三、 2020世纪世纪7070年代闭环年代闭环MRPMRP（续）（续） 闭环闭环 MRP逻逻 辑辑 流流 程程 图图 自上而下的可行计划自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈自下而上的执行反馈 实时应变实时应变主生产计划主生产计划 ( MPS ) 物料需求计划物料需求计划 ( MRP )能力需

14、求计划能力需求计划 ( CRP ) 执行物料计划执行物料计划 ( 加工、采购 ) 执行能力计划执行能力计划(投入/产出控制)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行？可行？预 测合 同可行？可行？产能负荷计划产能负荷计划 ( RCCP )执行层计划层关键工作中心 （瓶颈工序）资源清单库存记录产品配置（P6）三、三、 2020世纪世纪7070年代闭环年代闭环MRPMRP（续）（续） 物料需求计划（物料需求计划（MRP）与与 能力需求计划（能力需求计划（CRP）的关系的关系物料需求计划：物料需求计划： 对象：物料物料物料1物料2物料3工艺路线1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工艺

15、路线2工序10工序20工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序20三、三、 2020世纪世纪7070年代闭环年代闭环MRPMRP（续）（续）l 闭环闭环MRPMRP的特点的特点物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划车间作业计划与控制车间作业计划与控制采购采购计划计划 评价评价 反馈反馈实施实施四、四、2020世纪世纪8080年代发展起来年代发展起来MRPMRP（考虑资金）（考虑资金）成功的应用闭环成功的应用闭环MRP，人们不禁思考：，人们不禁思考： 既然库存记录足够精确，为什么不可以根据它计算费既然库存记录足够精确，为什么不可以根据它计算费用呢？用呢？ 既然既然MRP得到的要

16、制造和购买的元件，为什么不用它得到的要制造和购买的元件，为什么不用它作为采购方面的预算呢？作为采购方面的预算呢？ 既然生产计划被分解为确定的零部件投入产出计划，既然生产计划被分解为确定的零部件投入产出计划，为什么不将它转化为货币单位，使生产计划和经营计划保为什么不将它转化为货币单位，使生产计划和经营计划保持一致呢？持一致呢？四、四、2020世纪世纪8080年代发展起来年代发展起来MRPMRP（续） 1977 1977年年9 9月，美国著名的生产管理专家奥列佛月，美国著名的生产管理专家奥列佛. .怀特率怀特率先把先把、等各个子系统集等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划成为一个一

17、体化的系统，并称为制造资源计划（Manufacturing Resource PlanningManufacturing Resource Planning）系统，英文缩写）系统，英文缩写还是还是MRPMRP，为了区别物流需求计划（亦缩写为，为了区别物流需求计划（亦缩写为MRPMRP）而记为）而记为MRP IIMRP II。四、四、2020世纪世纪8080年代发展起来年代发展起来MRPMRP( (续）续） 产品规划产品规划资源需求计划资源需求计划销售规划销售规划可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划经营规划经营规划可行？采购作业车间作业成本会计业绩评价资源清单合同预测其它需求

18、供应商信息销售与运作计划应收帐总帐应付帐库存信息物料清单工作中心工艺路线客户信息成本中心会计科目宏宏观观微微观观领导市场计划生产执行成本销售技术供应财务财务系统基础数据物料系统可行？可行？主生产计划主生产计划粗能力计划粗能力计划物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划采购作业车间作业 MRP II逻辑流程图逻辑流程图 实现实现 企业整体效益企业整体效益 资金流与物流的资金流与物流的 信息集成信息集成（P8）四、四、2020世纪世纪8080年代发展起来年代发展起来MRPMRP（续）MRP 的特点的特点1. . 计划的一贯性与可行性计划的一贯性与可行性2. . 管理系统性管理系统性3. .

19、 数据共享性数据共享性4. . 动态应变性动态应变性5. . 模拟预见性模拟预见性6. . 物流、资金流、信息流的统一物流、资金流、信息流的统一 全厂上下、服从企业总体目标 各职能部门业务联成一体 协同合作、发扬团队精神 统一数据库、统一工作程序 人人自觉维护数据、及时、准确、完整 闭环系统、响应迅速 各岗位及时输入反馈信息 无限时间跨度、防范于未然 模拟功能辅助决策 生产活动直接产生财会数据 通过资金流监控物流、指导经营生产活动 全厂一个计划、层层落实 管理模式的变革 要求人的 行为规范相应的变革MRP II 面临的挑战面临的挑战 MRP II 是以面向企业内部业务为主的管理系统，是以面向企

20、业内部业务为主的管理系统，不能适应市场竞争全球化、管理整个供需链的需求；不能适应市场竞争全球化、管理整个供需链的需求； 多数多数MRP II 软件主要是按管理功能开发设计的，软件主要是按管理功能开发设计的，不能适应业务流程变化的需求灵活调整；不能适应业务流程变化的需求灵活调整； MRP II 的一些假定（批量、提前期）不灵活的一些假定（批量、提前期）不灵活 运算效率低（运算效率低（MRP/CRP）不能满足实时应答）不能满足实时应答四、四、2020世纪世纪8080年代发展起来年代发展起来MRPMRP（续）思思 考考 题题你是如何看待以下两个问题的？1. 羊毛衫厂应当在羊毛价格最低时采购进货，但是

21、 MRP 展开计算的结果是按照什么时候需要再进货， 你是否因此认为 MRP 是一种僵化的系统？2. 客户要求的交货期限比 MRP II 系统设置的制造周期短很多，已近似 “无理要求” ， 如果你采用了 MRP II 系统，打算如何处理？四、四、2020世纪世纪8080年代发展起来年代发展起来MRPMRP（续）五、五、2020世纪世纪9090年代出现年代出现ERPERP 20世纪世纪90年代年代MRP-II发展到了一个新的阶段：发展到了一个新的阶段：ERP（Enterprise Resource Planning企业资源计划）企业资源计划） 企业的所有资源简要地说包括三大流：企业的所有资源简要地

22、说包括三大流：物流、资金流、物流、资金流、信息流信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。信息系统。五、五、2020世纪世纪9090年代出现年代出现ERPERPl销售管理；销售管理；l采购管理；采购管理；l库存管理；库存管理；l制造标准；制造标准；l主生产计划；主生产计划；l物料需求计划；物料需求计划；l能力需求计划；能力需求计划；l车间管理；车间管理；lJITJIT管理；管理；l质量管理；质量管理；l帐务管理；帐务管理；l 成本管理；成本管理；l 应收管理；应收管理；l 应付管理；应付管理；l 现金管理；现金管理；l 固定资产管理

23、；固定资产管理；l 工资管理；工资管理；l 人力资源管理；人力资源管理；l 分销资源管理；分销资源管理；l 设备管理；设备管理；l 工作流管理；工作流管理；l 系统管理。系统管理。一般的一般的ERP系统包含的模块有：系统包含的模块有：五、五、2020世纪世纪9090年代出现年代出现ERPERP五、五、2020世纪世纪9090年代出现年代出现ERPERPERP与与MRP II如何区别如何区别 采用更新的计算机技术、管理整个采用更新的计算机技术、管理整个供需链供需链 在在 MRP II 基础上（库存、财务。基础上（库存、财务。MRP ）增加功能）增加功能 由于实时处理，某些由于实时处理，某些 MR

24、P II 的模块的用途减小（如预测）的模块的用途减小（如预测） 多种生产性质并存（如离散、流程型）多种生产性质并存（如离散、流程型） 对企业主要问题的实时分析，由被动经营变为能动经营对企业主要问题的实时分析，由被动经营变为能动经营 更多的决策支持功能更多的决策支持功能P9MRP MRP II ERP的扩展关系的扩展关系ERP需求市场需求市场 / 制造企业制造企业 / 供应市场供应市场 信息集成信息集成面向供需链面向供需链Enterprise Resource Planning MRP II物料物料 / 资金信息集成资金信息集成面向企业面向企业Manufacturing Resource Pla

25、nning MRP物料信息物料信息集成集成Material Requirements Planning(1965)(1980)(1991)(2004)APICSGartnerERP II 协同商务协同商务 ERP： 客户、供应商、制造商信息的集成 优化供需链协同运营/合作竞争 供需链管理/敏捷制造/精益生产/约束理论/价值链MRPMRP / MRP II/ MRP II / ERP/ ERP的管理思想的管理思想 MRP： 销-产-供部门物料信息的集成 既不出现短缺，又不积压库存 优先级计划 / 供需平衡原则 MRP II： 物料信息同资金信息的集成 “财务帐”与“实物帐”同步生成 管理会计/

26、模拟法支持决策五、五、2020世纪世纪9090年代出现年代出现ERPERP五、五、2020世纪世纪9090年代出现年代出现ERPERPMRP - MRP II - ERP 功能扩展法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理 MRP MRP II ERP ERP II 70年代 80年代 90年代 21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流 信息集成多行业、多地区、多业务 供需链信息集成 MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心 BOMMPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理 库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管

27、理库存管理工艺路线工艺路线工作中心工作中心BOM客户关系管理电子商务Internet/Intranet法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理协同商务第二节第二节 ERPERP系统深层审视与分析系统深层审视与分析一ERP与供需链管理与供需链管理三ERP与业务流程重组与业务流程重组二 ERP与先进生产方式及先进管理理念与先进生产方式及先进管理理念四 ERP与信息技术集成与信息技术集成一、一、ERPERP与供需链管理与供需链管理（P19P19） 重点：重点： 供需链管理基本原理供需链管理基本

28、原理 为什么要研究供需链管理为什么要研究供需链管理 ERP与供需链管理与供需链管理 供需链管理供需链管理原始的供需链原始的供需链农夫裁缝客官织女棉花布匹衣裳 自从有了商品交换，供需链就在无形中形成了 各个交换实体联接在一起，形成最原始的供需链一、一、ERPERP与供需链管理（与供需链管理（2 2）分供商（采购供应）制造分销零售用户物料/服务流动需求推动核心核心企业企业供应商供应商供应商供应商供应商用户用户用户用户用户网络模型供需链网络结构图供需链网络结构图一、一、ERPERP与供需链管理（与供需链管理（3 3）一、一、ERPERP与供需链管理（与供需链管理（4 4）零售商零售商分销商分销商供应

29、商供应商制造商制造商用户用户拉动式的供需链拉动式的供需链生产商零售D.C.零售店铺消费者基于POS数据和过去销售记录之上的需求预测宏观营销敏捷制造EDI/ASNUPC/SCM自动补货系统SCM交叉配送ASN进货EDI自动化仓库POS数据协议价格宏观营销及时库存自动补货系统EDI商品购买供需链管理原理图供需链管理原理图 （以核心企业为例）（以核心企业为例） 供 应市 场财 务 与 成 本 控 制 （资金流资金流） 资金流入资金流出供应信息流信息流 / 物流物流 / 增值流增值流原材料采 购半成品 产成品需 求市 场分销商商 品加 工装 配销 售产成品 企业（资金）企业（物料）需求信息支持因素：全

30、球竞争意识支持因素：全球竞争意识 知识管理知识管理 / / 资本运营管理资本运营管理 / / 运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库/业务流）/ 业务流/ 业务流业务流一、一、ERPERP与供需链管理（与供需链管理（5 5）一、一、ERPERP与供需链管理（与供需链管理（6 6） 供需链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资供需链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售

31、商、直到最终用户连成供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它具有下列特征：一个整体的功能网链结构模式。它具有下列特征：什么是供需链？什么是供需链？复杂性复杂性动态性动态性面向用户需求面向用户需求交叉性交叉性什么是供需链管理？什么是供需链管理？一、一、ERPERP与供需链管理（与供需链管理（7 7） 供需链管理（供需链管理（Supply Chain ManagementSupply Chain Management，简称，简称SCMSCM）：）： 围绕核心企业，主要通过信息手段，对供应各个环节中围绕核心企业，主要通过信息手段，对供应各个环节中的各种物料、资金

32、、信息等资源进行计划、调度、调配、控的各种物料、资金、信息等资源进行计划、调度、调配、控制与利用，制与利用，形成用户、零售商、分销商、制造商、采购供应形成用户、零售商、分销商、制造商、采购供应商的全部供应过程的功能整体商的全部供应过程的功能整体。l 供需链中存在核心企业，并起着核心管理的作用供需链中存在核心企业，并起着核心管理的作用l 供需链中的每个节点企业都是供应链整体的一部分，不是供需链中的每个节点企业都是供应链整体的一部分，不是简单的联合；简单的联合；l 资源的集成管理是供应链管理的关键；资源的集成管理是供应链管理的关键；l 供需链管理依赖于信息技术的集成和利用。供需链管理依赖于信息技术

33、的集成和利用。SCM销售公司制造部物资供应公司ERP（供需链管理 / Internet）核心企业 （盟主）联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业供需链管理供需链管理 与与 信息技术的应用信息技术的应用批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRP IIDRPCRM 电子商务（B2B） （B2B、B2C）供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户MIS系统系统理念理念技术技术模式模式运输、仓储运输、仓储运输、仓储、配送运输、仓储、配送一、一、ERPERP与供需链管理（与供需链管

34、理（8 8）ERP是对整个供需链的全面管理是对整个供需链的全面管理 现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争，即企业不但要依靠自己的资源，还必须把经营过程竞争，即企业不但要依靠自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势。入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势。ERPERP系统正是适应了这一市场竞争的需要，实

35、现了对整个系统正是适应了这一市场竞争的需要，实现了对整个企业供应链的管理。企业供应链的管理。一、一、ERPERP与供需链管理（与供需链管理（9 9）一、一、ERPERP与供需链管理（与供需链管理（1010）ERP是对整个供需链的全面管理是对整个供需链的全面管理 生产计划功能的扩展生产计划功能的扩展 库存管理功能的扩展库存管理功能的扩展 支持企业业务流程重组支持企业业务流程重组 高效的消费者反应高效的消费者反应l 供需链管理下的供需链管理下的ERPERP库存管理库存管理 一、一、ERPERP与供需链管理（与供需链管理（1111）l 传统传统ERPERP库存管理库存管理 成品库存原材料库存半成品库

36、存分销商库存供应商库存独立需求库存相关需求库存供应商制造商分销商产销联合库存原材料联合库存半成品库存供应商库存案例：香港的立丰（案例：香港的立丰（Li&Fung）公司的供需链管理（）公司的供需链管理（1） 立丰公司是全球供需链管理中著名的创新者。它地处立丰公司是全球供需链管理中著名的创新者。它地处香港，为全世界约香港，为全世界约26个国家（以美国和欧洲为主）的个国家（以美国和欧洲为主）的350个经销商生产制造各种服装。但说起个经销商生产制造各种服装。但说起“生产制造生产制造”，它却，它却没有一个车间和生产工人。但它在很多国家和地区（主要没有一个车间和生产工人。但它在很多国家和地区（主要是中国内

37、地、台湾、韩国、马来西亚等）拥有是中国内地、台湾、韩国、马来西亚等）拥有7500个生产个生产服装所需要的各种类型的生产厂家（如原材料生产运输、服装所需要的各种类型的生产厂家（如原材料生产运输、生产毛线、织染、缝纫等等），并与它们保持非常密切的生产毛线、织染、缝纫等等），并与它们保持非常密切的联系。该公司联系。该公司最重要的核心能力之一，就是它在长期的经最重要的核心能力之一，就是它在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术一集成和协调的技术，它对各生产厂家的管理控制就象管，它对各生产厂家的管理控制就象管理自家内

38、部的各部门一样熟练自如。理自家内部的各部门一样熟练自如。案例：香港的立丰（案例：香港的立丰（Li&FungLi&Fung）公司的供需链管理（）公司的供需链管理（2 2） 下面以公司接受欧洲零售商下面以公司接受欧洲零售商10,000件服装的定单为例来件服装的定单为例来说明它处理定单的管理过程。为了这个客户，公司可能向说明它处理定单的管理过程。为了这个客户，公司可能向韩国制造商购买纱，而在台湾纺织和染色。由于日本有最韩国制造商购买纱，而在台湾纺织和染色。由于日本有最好的拉链和钮扣，但大部分在中国制造，那么公司就找到好的拉链和钮扣，但大部分在中国制造，那么公司就找到YKK（日本最大的拉链制造商），向

39、中国的工厂定购适当（日本最大的拉链制造商），向中国的工厂定购适当数量的拉链。考虑到生产定额和劳动力资源，立丰选择泰数量的拉链。考虑到生产定额和劳动力资源，立丰选择泰国为最好的加工地点，同时为了满足交货期的要求，公司国为最好的加工地点，同时为了满足交货期的要求，公司在泰国的在泰国的5个工厂加工所有的服装。个工厂加工所有的服装。5周以后，周以后，10,000件服件服装全部达到欧洲，如同出自一家工装全部达到欧洲，如同出自一家工 厂。厂。 在这个过程中，立丰公司甚至还帮助该欧洲客户正确在这个过程中，立丰公司甚至还帮助该欧洲客户正确地分析市场消费者的需要，对服装的设计提出建议，从而地分析市场消费者的需要

40、，对服装的设计提出建议，从而最好地满足订货者的需要。最好地满足订货者的需要。案例：香港的立丰（案例：香港的立丰（Li&FungLi&Fung）公司的供需链管理（）公司的供需链管理（3 3） 现在，人们在服装上越来越爱赶时髦，一年好象有现在，人们在服装上越来越爱赶时髦，一年好象有6 6、7 7个个季节似的，衣服的式样或颜色变化很快。因此，订货者从自身季节似的，衣服的式样或颜色变化很快。因此，订货者从自身的利益出发，常常是先提前的利益出发，常常是先提前1010周订货，但很多方面如颜色或式周订货，但很多方面如颜色或式样还事样还事 先定不下来。常常是，只能在交货期前先定不下来。常常是，只能在交货期前5

41、 5周订货者才告周订货者才告诉公司衣服的颜色，而衣服的式样甚至在前诉公司衣服的颜色，而衣服的式样甚至在前3 3周才能知道。面对周才能知道。面对这些高要求，立丰公司能这些高要求，立丰公司能靠着它与其供应商网络之间的相互信靠着它与其供应商网络之间的相互信任以及高超的集成协调技术任以及高超的集成协调技术，可以向纱生产商预定未染的纱，可以向纱生产商预定未染的纱，向有关生产厂家预订织布和染色的生产能力。向有关生产厂家预订织布和染色的生产能力。案例：香港的立丰（案例：香港的立丰（Li&FungLi&Fung）公司的供需链管理（）公司的供需链管理（4 4） 在交货前在交货前5周，立丰从订货者那里得知所需颜色

42、并迅速告之有周，立丰从订货者那里得知所需颜色并迅速告之有关织布和染色厂，然后通知最后的整衣缝制厂：关织布和染色厂，然后通知最后的整衣缝制厂：“我还不知道服装我还不知道服装的特定式样，但我已为你的特定式样，但我已为你 组织了染色、织布和裁剪等前面工序，组织了染色、织布和裁剪等前面工序，你有最后你有最后3周的时间制作这么多服装。周的时间制作这么多服装。” 最后的结果当然是令人满意的最后的结果当然是令人满意的 。按照一般的情况，如果让最。按照一般的情况，如果让最后的缝纫厂自己去组织前面这些工序的话，交货期可能就是后的缝纫厂自己去组织前面这些工序的话，交货期可能就是3个月，个月，而不是而不是5周。显然

43、，交货期的缩短，以及衣服能跟上最新的流行趋周。显然，交货期的缩短，以及衣服能跟上最新的流行趋势，全靠立丰公司对其所有生产厂家的统一协调控制，使势，全靠立丰公司对其所有生产厂家的统一协调控制，使 之能象之能象一个公司那样行动。一个公司那样行动。l 立丰公司的例子立丰公司的例子 染色剂，着色，包装 零售 消费者 延迟制造之前 染色剂 着色，包装，零售 消费者 延迟制造之后 案例：香港的立丰（案例：香港的立丰（Li&FungLi&Fung）公司的供需链管理（）公司的供需链管理（5 5） 精益生产精益生产 (Lean Production) 1989 上/下游协作关系 敏捷制造（敏捷制造（Agile

44、Manufacturing）1988-1991 虚拟工厂，合作伙伴 约束理论（约束理论（TOC）1990 找准并消除瓶颈制约因素 价值链管理价值链管理 （M. Porter 教授）1985 竞争优势 全面质量管理（全面质量管理（TQM）1980 质量的标准：客户满意度 二、二、ERPERP与先进生产方式及先进管理理念与先进生产方式及先进管理理念（P21P21）精益生产方式要点精益生产方式要点（P21）（1985 - 1989 “国际汽车计划国际汽车计划”研究报告）研究报告） 丰田生产方式和 JIT的延续 重视发挥人的创造力 关注增值流程的改进 加强同合作伙伴的协同与交流 满足消费者个性化需求二

45、、二、ERPERP与先进生产方式及先进管理理念与先进生产方式及先进管理理念（2 2）最大限度最大限度消除浪费消除浪费二、二、ERPERP与先进生产方式及先进管理理念（与先进生产方式及先进管理理念（3 3）二、二、ERPERP与先进生产方式及先进管理理念（与先进生产方式及先进管理理念（4 4）二、二、ERPERP与先进生产方式及先进管理理念（与先进生产方式及先进管理理念（5 5）精益生产方式下的精益生产方式下的ERPERP供需链管理供需链管理l “命运共同体命运共同体”l JITJIT式的供应式的供应l 供应商改进能力和技术能力供应商改进能力和技术能力的提高的提高二、二、ERPERP与先进生产方

46、式及先进管理理念（与先进生产方式及先进管理理念（6 6） 基本原理基本原理-将自主分散的企业集成为协同运作的整体将自主分散的企业集成为协同运作的整体, ,对市场机遇做出快速响应对市场机遇做出快速响应 依据核心竞争优势和信誉，选择合作伙伴，组成虚拟企业 把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性 为共同目标协同合作，增强整体竞争力 以客户满意度作为产品/服务的业绩评价标准和报酬依据 敏捷制造要点敏捷制造要点（P21-22）（Agile Manufacturing） 背景 1988年美国通用汽车公司和里海大学的雅柯卡研究所 共同提出的振兴与发展美国制造业的战略。1991年在21世纪制造企业

47、战略世纪制造企业战略的研究报告中公布。二、二、ERPERP与先进生产方式及先进管理理念与先进生产方式及先进管理理念（7 7） 通过发达的计算机网络和通讯工通过发达的计算机网络和通讯工具使得地域上分散和归属于不同公司具使得地域上分散和归属于不同公司集团的设备和设计、生产能力被协调集团的设备和设计、生产能力被协调地充分利用起来去赢得新的市场机遇。地充分利用起来去赢得新的市场机遇。二、二、ERPERP与先进生产方式及先进管理理念（与先进生产方式及先进管理理念（8 8）约束理论的要点约束理论的要点（P22-23）（Theory of Constraint, TOC) 企业是一个系统，系统要有个目标（获

48、利） 一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素 企业的有效产出受企业瓶颈资源的制约 (有效产出 = 可以售出并获利的产品的货币值） 找出瓶颈，消除制约因素 一个瓶颈解决了，次要的瓶颈出现，再消除二、二、ERPERP与先进生产方式及先进管理理念与先进生产方式及先进管理理念（9 9）1 定义系统的制约因素。分清重要性顺序2 找出最大限度利用制约因素的方法。先挖潜3 调整其它相关的各种因素。按照瓶颈工序的“行军鼓点”安排计划4 运用各种分析方法，找出缓解系统制约因素的措施5 若第4步改变了原有的制约因素，则回到第1步反复运行处理制约因素五个步骤处理制约因素五个步骤二、二、ERPERP与先进生产方式

49、及先进管理理念与先进生产方式及先进管理理念（1010） 价值链管理价值链管理（P23-24）摘自：Competitive Advantage, The Free Press, 1985企业基础（管理/计划/财会/法律/政府事务/质量）采 购 管 理进料后勤人力资源管理技术发展与调研开发生产发货后勤销售售后服务毛 利润支持活动基本活动二、二、ERPERP与先进生产方式及先进管理理念与先进生产方式及先进管理理念（1111） 增值作业与无效作业 增值作业：增加成本同时增加价值（控制成本）增值作业：增加成本同时增加价值（控制成本） 无效作业：增加成本无效作业：增加成本 不不 增加价值（成本失控）增加价

50、值（成本失控） 价值的定义 价值是价值是客户定义的，客户购买可以带来效益的价值定义的，客户购买可以带来效益的价值 客户满意度是衡量价值的标志满意度是衡量价值的标志 客户的价值观决定产品的寿命周期（产品更新换代）的价值观决定产品的寿命周期（产品更新换代） 不同不同客户群有不同的价值观（个性化、市场定位）群有不同的价值观（个性化、市场定位）二、二、ERPERP与先进生产方式及先进管理理念与先进生产方式及先进管理理念（1212） 价值链管理价值链管理（P23-24）客户价值与企业价值客户价值与企业价值客户价值客户价值质量价格产 品服 务成 本利 润企业提供企业控制企业价值企业价值 客户愿意支付的金额

51、客户愿意支付的金额 整体总成本整体总成本 双赢双赢 / 多赢多赢二、二、ERPERP与先进生产方式及先进管理理念与先进生产方式及先进管理理念（1313）2000年版年版 ISO 9000 过程模式图过程模式图（覆盖了本国际标准的所有要求）质量管理系统持续改进质量管理系统持续改进客户客户需求需求产品实现管理职责资源资源管理管理测量分析改进客户客户满意满意产品输入输出摘自：ISO/DIS9001：2000二、二、ERPERP与先进生产方式及先进管理理念与先进生产方式及先进管理理念（1414） 全面质量管理全面质量管理（P24-25） 上下游合作伙伴关系 价值创新满足客户 消除无效作业与浪费 重点解

52、决制约因素（瓶颈） 持续优化各种管理理念的共性各种管理理念的共性二、二、ERPERP与先进生产方式及先进管理理念与先进生产方式及先进管理理念（1515）ERPERP与先进的管理理念与先进的管理理念ERP管理系统 ERP管理软件ERP管理思想q基于供应链思想的基于供应链思想的ERP系统系统对内实施精益生产的管理方法，最大限度消除浪费。对内实施精益生产的管理方法，最大限度消除浪费。对外实施敏捷制造的管理系统，最大限度满足客户需求。对外实施敏捷制造的管理系统，最大限度满足客户需求。借鉴约束理论，分析供应链上的瓶颈环节，最大化供应链产出。借鉴约束理论，分析供应链上的瓶颈环节，最大化供应链产出。通过计划

53、与控制企业的各种资源，提高业务管理水平和经营效通过计划与控制企业的各种资源，提高业务管理水平和经营效 率，实现增值。率，实现增值。二、二、ERPERP与先进生产方式及先进管理理念（与先进生产方式及先进管理理念（1616） 自动化的车间管理自动化的车间管理二、二、ERPERP与先进生产方式及先进管理理念（与先进生产方式及先进管理理念（1717）二、二、ERPERP与先进生产方式及先进管理理念（与先进生产方式及先进管理理念（1818）用友用友U8U8帮助企业进行全面严格的采购质检管理帮助企业进行全面严格的采购质检管理 系统提供各种分析报表系统提供各种分析报表二、二、ERPERP与先进生产方式及先进

54、管理理念（与先进生产方式及先进管理理念（1919）三、三、ERPERP与业务流程重组与业务流程重组（P25P25）业业 务务 流流 程程 重重 组组（P25-P27P25-P27） （Business Process Re-engineering, Business Process Re-engineering, BPR） “从从根本根本上重新考虑并上重新考虑并彻底彻底从新设计业务流程，从新设计业务流程， 以实现在关键业绩上，如成本、质量、以实现在关键业绩上，如成本、质量、 服务和响应速度，取得突破性的进展服务和响应速度，取得突破性的进展”。 美国哈佛大学教授美国哈佛大学教授 M. Hamme

55、rM. Hammer（19911991）三、三、 ERPERP与业务流程重组与业务流程重组（2 2） BPR是一种改进哲理改进哲理。 它的目标是通过重新设计组织经营的流程， 以便使这些流程地增值内容最大化增值内容最大化， 从而获得绩效改善地不断渐进不断渐进。 这种做法既适用于单独一个流程， 也适用于整个组织、整个供需链。 Joe Peppard & Philip Rowland The Essence of Business Re-engineering, 1995 业务流程再造，中信出版社，1999年三、三、 ERPERP与业务流程重组与业务流程重组（3 3） “激进”“渐进”都是改革 着眼

56、于流程增值 思维：习以为常的事 不一定是理所当然的事 追求卓越永无止境BRP的核心的核心三、三、 ERPERP与业务流程重组与业务流程重组（4 4）销售处计划处生产处厂级年计划班组计划车间月计划传统手工管理传统手工管理MRP 系统管理系统管理销售处生产计划处MPS / MRPBOM 采购加工MRPMPSINV销售/运作计划（SOP）功能内功能内/功能间的功能间的BRP三、三、 ERPERP与业务流程重组（与业务流程重组（5 5）组织间的组织间的BRPBRP -供需链管理下的采购流程重组供需链管理下的采购流程重组电子商务/ EDI制造检验生产线（使用点）供需合作伙伴（业务流程重组）2. 供需链管

57、理模式供需链管理模式VMI运输采购订单下达跟踪检验原料库、发料接收销售订单制造检验发货需需 方方供供 方方1. 传统模式传统模式成品库运输工具：共享数据库工具：共享数据库/电子商务电子商务l 全球全球 100 100 强服务公司强服务公司 为为IBMIBM顾客提供购买顾客提供购买IBMIBM产品的贷款产品的贷款l 原过程步骤多原过程步骤多, , 人工为主人工为主, , 错误多错误多, , 顾客抱怨多顾客抱怨多 周期平均六天，最长周期平均六天，最长1414天天推销员推销员信贷员信贷员信用科信用科信贷作业科信贷作业科定价员定价员汇总科汇总科信贷要求信贷要求信贷要求信贷要求信贷要求信贷要求信用报告信

58、用报告信贷要求信贷要求信用报告信用报告合同合同信贷要求信贷要求信用报告信用报告合同合同价格单价格单信贷报价单信贷报价单记下要求记下要求上楼上楼交给信用科交给信用科记录在案记录在案检查信用度检查信用度写下结果写下结果送往作业科送往作业科记录在案记录在案修改合同修改合同打印合同打印合同送往定价送往定价进入计算机进入计算机确定贷款率确定贷款率写下贷款率写下贷款率送往汇总送往汇总汇总汇总写出报价单写出报价单送往推销员送往推销员案例案例: IBM 信贷咨询信贷咨询三、三、 ERPERP与业务流程重组（与业务流程重组（6 6）l用一个信贷估价员来取代原来的信用检查员用一个信贷估价员来取代原来的信用检查员,

59、 ,定价员等等定价员等等. .没有办公室之间的文件送来送去没有办公室之间的文件送来送去一人负责整个过程一人负责整个过程l开发了一个新软件来支持信贷估价员的工作开发了一个新软件来支持信贷估价员的工作信用数据库信用数据库定价模型定价模型文本样本文本样本l将业务流程分为三个子过程将业务流程分为三个子过程标准标准: : 计算机自动处理计算机自动处理中等难度中等难度: : 信贷估价员处理信贷估价员处理高难度高难度: : 职业专家处理职业专家处理l结果结果周期从周期从7 7天减到天减到4 4小时小时( (百分之百分之90)90)生产率增加了生产率增加了100100倍倍 ( (不加人的情况下不加人的情况下,

60、 , 能处理能处理100100倍的工作量倍的工作量) )顾客可以准确地知道信贷要求状态顾客可以准确地知道信贷要求状态推销员推销员信贷估价员信贷估价员信贷要求信贷要求信贷报价单信贷报价单创新后的创新后的IBM信贷咨询过程信贷咨询过程三、三、 ERPERP与业务流程重组（与业务流程重组（7 7）l 组织上组织上 信贷估价员信贷估价员/ /部的产生部的产生 知识员工代替了多个功能性员工知识员工代替了多个功能性员工l 管理制度上管理制度上 权力下放权力下放 权责一致权责一致l 文化上文化上 成就感成就感 以顾客服务为荣以顾客服务为荣业务流程业务流程文化和价值文化和价值组织结构组织结构管理制度管理制度新