岗位评价---美世0全

1、仅供个人参考职位评估（IPE系统）指导手册不得用于商业用途仅供个人参考为何要进行职位评估？随着企业规模扩大， 分工与协作要求， 人们常常需要确定一个职位的价值， 或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相比， 究竟哪个岗位对企业的价值更大，哪个岗位应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同 职位间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估 .职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation,或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。它是在职位描述（ Job Description） 的基础上，对职位本身所具胡的特性（比如职位对企业的影响、职责范围

2、、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位 相对价值的过程。很显然,它的评价对象是职位,而非任职者,这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且,它反映 的只是相对价值,而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的） 。职位评估的具体作用：1、确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据,而职位评估则是确定职位等级的最佳 手段。有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级,而不是依据职位评估,这样有失准确和公平。举例来说,在某企 业内部,尽管财务经理和销售经理都是经理,但他们在企业内的价值并不相同,所以职位等级理应不同。同理,在不同企 不得用于

3、商业用途仅供个人参考业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不 相同，待遇自然也不同。2、薪酬分配的基础 在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化 的职位评估体系(如 HAY 系统、 IPE 系统)，由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位 等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，通过职位评估获得职位价值真实反映其对公司的贡献，它使员工认识和确 认职

4、位的差异。而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题，即相对于其他公司的相似岗位，公司的薪酬是否具有外部竞 争力。3、员工确定职业发展和晋升路径的参照系 员工的企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是 什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。职位评估常见方法：职位评估最常用的方法有两种：排序法(ranking method)和因素评分法(point method)。排序法排序法是比较传统的方法，它首先列出企业内的所有职位，然后按照类似高矮个站队的排序的方式，对这些职位做重 要性比较，最后排列出各职位的相对位置。这种方法的好处是操作简便，容

5、易实行，耗用的时间和资源较少，但这种方法 的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力。并且，它只能得出职位高低顺序，却难以判断两个相邻职位之间 实际差距的大小。通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是 相对精确的体系。因素评分法 目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。因素评分法采用的 是对评价因素进行量化打分的办法，由于它的操作比较复杂，主要步骤归纳如下：1、首先需要做好基础工作，比如做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位进行分类（划分职族） ，比如分成销售职 位、行政职位、生产职位等。2

6、、其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素（compe nsable factors）,比如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性） 、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求 等）、工作条件、工作饱满程度等。3、对每个付酬因素赋予 同的分数（点值），分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说， 每个因素的权重是不同的。然后，对每一因素进行分级（比如分成 5 档），给出每档所对应的分数。当然，对每个等不得用于商业用途仅供个人参考级还要给出具体的定义。注意，每一相邻等级必须是清晰可辨的。4、根据上述定义，确定每个职位

7、在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如每 25 分相差一级），得出每一职位的具体等级。 因素评分法最大的优点体现在它的公平性和准确性。当然，它的缺点也很明显，就是实施复杂，周期长，所耗用的时 间、费用非常大。在美国，有 60%-70%的公司采用此法。选择 IPE 职位评估系统的推行意义：1、IPE职位评估系统是在世界最著名的人力资源顾问公司美世兼并CRG后在CRG职位评估系统上推出的。在国外,得到大量的采用和推广，被国内诸多大型企业和知名企业成功应用，结合了中国国情和许多国内长期从事职位评 估工作专家的经验基础，进行了第三次修订，具有极高

8、的权威性，易为员工理解和接受。2、IPE 评价要素先进，符合 * 的企业特征和发展要求。3、IPE 含有可以对各行业所有职位进行比较的必要因素，便于企业以后的职位管理和集团化发展。 进行职位评估的要求：在实施职位评估的过程中，要采取成立一个职位评估委员会方式，目的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、 实施评估，并负责向员工解释。委员会的成员代表各个职能领域，包括公司的主要管理层人员、人力资源专业人士、 外聘顾问等，以保证评估的客观公正性。要保持科学准确的职位评估结果，在评价标准上必须做到一致性，即不管评 不得用于商业用途价的对象是谁，参与评价的人是谁，都不能有意“偏向”；一切按标准行事，而不

9、是先有结果，再找证据；同时，评估 委员会要对职位的工作内容比较内行。美世 IPE （International Position Evaluation）职位评估系统介绍美世咨询是三大人力资源咨询机构之一，国际职位评估（IPE）系统是其推出的具有国际权威并不断更新的职位评估方 法，在长期企业实践及许多从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的 系统。它包含了对各行业各种职位进行比较的必要因素。美世咨询不断地改进系统并使之适应组织变革的需求。本次 评估使用的是IPE系统的第三版。IPE系统是一个建立在“四因素”的基础上的打分系统。这四个因素（影响、沟通、创新、知

10、识）覆盖了确定职位大小 的最关键的决定因素。每个因素都有背景文字介绍，使每一个因素的评估得以修正和确切定位。每一因素可分为两至 三方面，每一方面依此又有不同级别和相应的权重分。评估过程十分简单，只须为每一个方面选择适当的级别，决定 该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。在本手册的附有职位评估表和总结表各一份。评估表可在按一个一个因素评估不同职位时使用，可以根据总分进行比 较。对本次未能评估或新增职位，可由人力资源部组织，委员会评估，同时员工可利用本手册自评，自我衡量。IPE五因素（第五因素为可选项）因素1：影响不得用于商业用途贡献,影响组织仅供个人参考因素 1、影响（ 1）组织规

11、模每一国家均有她自己的表，请参阅有关的机构规模表。组织类型为了确定组织规模的级别，要：1、 确定本身属于以下那一类型 组织2、用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本 /预算3、用经济表所列每个程度的范围，根据组织已有调整的销售额或资产，选择级别4、人员表，根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外不得用于商业用途仅供个人参考提供）。如需取整，应向经济表中取得比重倾斜。注意：如组织动作少于3年，请用第三年预算的营业额组织类型倍数倍数基于销售额或费用收入制造和销售20商业服务20投资银行20组装和销售8保险8销售5零售5贸易4基于成本/

12、预算制造业20研究和开发20不得用于商业用途仅供个人参考不得用于商业用途20政府服务基于资产零售或商业银行1地产、物业（经济表和人员表）组织规模核对表中国（人民币000， 000）表A表B表C表D表E表F程销售/生产销售/特殊服务/装配加工销售或贸易资产管理公司保险公司（中附加值）度（高附加值的）（低附加值的）（低附加值的）销售额销售额销售额总资产保费收入组织员工总数1184572358451021836459072143358717459010253367290179143287717143390179255047214317935828757314332866179358501005143

13、287358717573114728665733358717100200628757371714331147229357331136571714332004007573114714332866229345861136522930143328664008008114720062866501645868026229304012828665016800140092006351150168778802614045401287022450168778140025001035116145877815362140452457870224112892877815362250040001161451075315

14、362268832457843012112892215061153622688340007000121075318818268834704543012752722150613763582688347045700012000131881828227470457056775272112907376358564536470457056712000180001428227423407056710585111290716936156453684680570567105851180002700015423406351010585115877616936125404184680512702071058511

15、587762700040000166351095266158776238164254041381062128020719053101587762381644000060000179526614289823816435724638106257159319053102857965238164357246600001000001814289821434735724653586957159385739028579654286948357246535869100000150000192143473215215358698038038573901286084428694864304225358698038

16、031500002250002032152180380312860846430422803803225000因素1影响（2）此因素考虑到职位的影响的性质，并以贡献作为修正。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、 重要还是首要。I- P 、贡献12345影响职位在它职责范围/操作中所具有的影响性质和范围有限难于辨别对完成具体结果的贡献部分容易辨别的贡献，对结 果的取得通常有间接影 响直接指引行动路线，导致结果的取得重要在第一线或根本的，权 威性的显者贡献首要对于主要结果的取得起着决定性权威作用1交付性根据特定的标准和说明交付在密切的监督和指导下， 跟 从既定的步骤/流程完成自

17、己的工作跟从宽泛的工作框架或 标准，完成自己的工作 并对工作涉及的范围有 些影响根据特殊的操作目标， 完成自己的工作并对工 作范围产生直接影响完成自己的工作，并对 于操作目标和工作范围 有重要影响在工作范围内，对于更 宽的操作目标有主要影 响2操作性在操作目标和服务标准范围 内工作为达成目标、产出结果而工 作，并以短期、操作性为主设定每天的目标，对工 作范围有一些较长期的 影响设定目标和产出结果， 并对工作范围有直接、 长期的影响设定目标和产出结果， 并对相关的较宽的操作 范围有重要的影响设定目标和产出结果并 对更宽广的操作范围内 有首要的影响3战术性根据组织策略，明确新产品、 工艺和标准，或

18、制定动作计划为达成目标、产出结果而工 作，并以长期、战术性为主实施经营策略，对于事 业部/职能部门结果有 部分影响实施经营策略，对于事 业部/职能部门结果有 直接影响建立和实施业务策略， 对于事业/职能部门结 果有重大影响建立和实施业务策略， 对于事业部/职能部门结 果有首要影响4策略性根据组织的远见，建立和实施 着眼于长远的经营策略设计和建议经营策略，对集 团内事业部或组织产生有 限影响设计和建议经营策略， 并对集团内事业部或组 织产生部分影响设计和建议经营策略， 并对集团内事业部或组 织产生直接影响建立和实施经营策略， 并对集团事业部或组织 产生重大影响建立和实施经营策略， 并对集团事业部

19、或组织 产生首要影响5远见性领导一个组织发展和达到它 的使命、远见和价值领导集团内一个组织或集 团事业部。在战术问题上（例：定价、人力资源、财 务政策等）接受其他单位或 总部的完全支持/指示领导集团内一个组织或 集团事业部，在经营业 务的大多数方面，接受 策略/政策上指示领导集团内一个组织或 集团事业部，接受其他 单位或总部的一些支持 和指示领导一个独立的组织或 多外组织或一个集团多 个事业部，作出自己的 决策，而这些决策可能 对组织的长期战略产生 影响领导一个有多个组织或 事业部的集团。为整个 企业创建、沟通、实施 企业使命，远见和价值 观。典型例子：董事局 主席因素1影响一程度水平贡献12

20、345仅供个人参考影响有限部分直接重要首要1交付性123452操作性456783战术性78910114策略性10111213145远见性1314151617因素1 影响-分值影响1234567891011121314151617181920交 付 不性15555555555555555555521515151515151515151515151515151515151515爭用于商业用途操作性仅供个人参考325252525252525252525252525252525252525254374145495357616569737781858993971011051141185445056626

21、874808692981041101161221281341401511571636566370778491981051121191261331401471541611781851921997637179879510311111912713514315115916717519320120921722588089981071161251341431521611701791881972212302392482572669879710711712713714715716717718719720723224225226227228229210104116128140152164176188200212

22、224236268280292304316328340352111111251391531671811952092232372512852993133273413553693833971212814416017619220822424025627231332934536137739340942544145713135153171189207225243261279322340358376394412430448466484502141471671872072272472672873373573773974174374574774975175375571515517719922124326528

23、73393613834054274494714935155375595816031616819221624026428831237139541944346749151553956358761163565917176202228254280306332393419445471497523549575601627653679705因素2、沟通本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通不得用于商业用途仅供个人参考的描述后决定架构1234沟通对于组织内外，岗位的沟通职责内部共享的利益在集团公司内，对总理的解决 有共同愿望外部共享的利益 在

24、集团公司外，对问题 的解决有共同愿望内部分歧的利益在集团公司内，目标上的冲突阻挠解决方案的达成外部分歧的利益 在集团公司外，目标上 的冲突阻挠解决方案 的达成1传达通过表达、建议、手势、或 外表来沟通在同一组织内，向他人获取和 提供信息对组织外获取和提供信 息在同组织内，向他人获取和提 供信息，但需采用手法来避免 冲突向外部团体获取和提 供信息，但需采用手法 来避免冲突2交互和交流通过灵活和折衷的办法达成 一致在同一组织内，向他人解释事 实、做法、政策等对外解释组织的事实、做法、政策等在同一组织内，由于过去的惯 例或冲突的观点，限制了达成 共识。在此情况下向他人解释 事实、做法、政策等向外部团

25、体解释事实、 做法、政策等，他们可 能是怀疑论者或勉强 接受者3影响未直接控制动作而引起变化在有强烈共同利益的同一组 织内，向他人解释并说服他人 接受新概念、惯例和方法说服有共同愿望达成一 致外部团体，接受新的 概念、惯例和方法在同一组织内，说服那些持怀 疑态度或不愿接受新概念、惯 例和方法的人说服那些持怀疑态度 或不愿接受新概念、惯 例、方法的外部团体4谈判通过讨论和妥协控制沟通， 达成协议在同一组织内，说服他人接受 整个建议和计划，并使各方愿 意参与说服有共同愿望达成一 致的外部团队，接受整 个建议或计划在同一组织内，说服那些可能 少有兴趣合作或参与的人，接 受整个建议和计划说服那些可能少

26、有兴 趣合作或参与的外部 团体，接受整体建议和 计划5策略性的谈判在一个综合的具有长期意味 的构架内，控制非常重要的 沟通在同组织内，与一些有不同观 点，但有共同目标的人达成具 有战略重要性的协议在组织以外，与那些有 不同观点，但有共同利 益的人达成具有战略重 要性的协议在同一组织内，与那些有不同 愿景和目标的人达成具有战 略重要性的一致意见与组织外那些有广泛 不同愿景的人达成具 有战略重要性的协议因素2、沟通-分值架构1234沟通内部共享的利益外部共享的利益内部分歧的利益外部分歧的利益1传达通过表达、建议、手势、或 外表来沟通102530452交互和交流通过灵活和折衷的办法达成 一致2540

27、45603影响未直接控制动作而引起变化405560754谈判通过讨论和妥协控制沟通， 达成协议5575801005策略性的谈判在一个综合的具有长期意味 的构架内，控制非常重要的 沟通709095115仅供个人参考因素3、创新本因素着眼于职位所需要的创新水平。首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度复杂性1234创新确定、开发和改进新的概念、 技术、程序步骤、服务或产品明确的问题和有关事宜已被清 楚的界定困难的冋题和有关事宜只是含糊 地被界定复合的二方面的任何两方面，即业 务、财务和人员，需要一个 更广泛基础上的解决方案多维的所有二方面-业务、财务和人 员，需要自始至终的解决方

28、案1跟从与源头、原始的或根本作比较依从程度，做重复的工作或动活依从一套已建立和熟悉的 工作活动或工作程序，得 出解决方案跟从一套工作活动或程序 和面对难以应付，难以管理 或难以克服的事情和问题依从多种程序和面对难以应付、 难以管理或难以克服的事情的 问题2核查做一点点改变核查在现有系统或流程 中的问题检查和修改在现有系统或 流程中不明显的问题辨别、定义现存于系统或程 序中而不明显的问题和事 情，发掘解决方案辨别、定义、阐述和解决现存于 系统或程序中，不明显的多方面 的事情和问题3改进提高价值或质量，使之更 好根据既定的程序，在自 己担当的角色上，更新 和改善工作方法辨别问题和在自己担当的 角色

29、更新或修改工作方 法，而没有明确的步骤在自己工作范围，分析复杂 的事情和改善工作方法在自己工作范围，广泛地分析复 杂多方面的事情和改善工作方 法4提高提高整个过程、系统或产 品根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和 技术辨别问题和凭个人经验和 反馈改善或更新方法和技 术分析复杂的事情，改善或更 新方法和技术广泛的分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技术5创造/概念化形成全新的概念和方法， 并将之带进现有的系统在一单纯工作范围/职能 内，创造/要领化新的方 法、技术和/或流程跨工作范围和职能地创造/概念化新方法、技术和/ 或程序跨工作范围或职能，在创造 /概念化新的方法、技术和/ 或程序前，

30、分析复杂的冋题跨工作范围或职能，广泛的分析 复杂的多方面的问题，创造/概 念化新的方法、技术和/或程序6科学的/技术的突破 做一个意料之外或革命 性的进步，尤其在知识或在一特定的产品/服务范 围，把多重概念整合起 来，为产品或服务确定跨工作范围多重概念整合 起来，为产品或服务确定 一个新方向或一个重大的横跨各职能部门，分析复杂 冋题并把多重概念整合起 来，为产品或服务确定一个横跨各职能部门，广泛的分析复 杂的多方面的事情，将多重概念 整合起来，为产品或服务确定一仅供个人参考技术方面一个新方向或一个重大进步新方向或一个重大的进步个新方向或一个重大的进步的进步因素3、创新-分值复杂性1234创新明

31、确的问题和有关事宜已被清 楚的界定困难的冋题和有关事宜只是含糊 地被界定复合的二方面的任何两方面，即 业务、财务和人员，需要 一个更广泛基础上的解决 万案多维的所有二方面-业务、财务和人 员，需要自始至终的解决方案跟从与源头、原始的或根本作比较10152025核查做一点点改变25303540改进提高价值或质量，使之更 好40455055提高提高整个过程、系统或产 品65707580创造/概念化形成全新的概念和方法， 并将之带进现有的系统9095100105科学的/技术的突破 做一个意料之外或革命 性的进步，尤其在知识或 技术方面115120125130因素4、知识本因素是关于职位所要求的知识的

32、性质，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。首先指定应用知识的深度；然后指出该职位是属于团队成员，团队领导还是多团队经理，最后确定应用知识的区域。团队123知识符合职位要求的最低知识水 平团队成员个体贡献者，没有直接领导他 人的责任团队领导在技巧上指导他人（至少三人）； 领导，作时间表、分配和监督工 作多团队经理指挥一个以上团队， 决定团队的 架构和成员的角色宽度 知识的应用1有限的工作知识 技术知识限制在狭窄的 范围依从基本工作常规和标准领导团队通过执行基本工作常规及标准，确保产出通过执行基本工作常规及标准， 管理和带领多个团队国内在本地或有相似文 化背景的邻国的

33、地 方12基本工作知识 基础性的技术知识为自己的职位，应用系统和程 序的基本知识通过系统和程序基本知识的应 用，带领团队通过应用系统和程序的基本知 识，管理和带领多个团队3宽泛的工作知识 范围宽广的技术知识在一工作范围内应用足够的 知识，或几个相关工作的基本 知识通过在一工作范围内足够知识 的应用，或在几个相关工作范围 内基本知识的应用，领导团队通过在一工作范围内应用足够 的知识，或在几个相关工作范围 应用基本知识内，管理和领导多 个团队区域洲际地区（例：欧 洲、亚洲、中东）24专业知识专门的技能或知识，代在一工作范围内应用深入的 知识，或在几个相关工作范围通过一工作范围内应用足够知 识，或在

34、几个相关工作范围内应通过在一工作范围内拥有深入 的知识，或在几个相关工作范围表着能掌握一项特别的 课题内应用足够的知识，以履行责 任用基本知识，领导团队内拥有足够的知识，管理和领导 多个团队5资深的专业水平宽广的技术知识，需要 与一个职业领域所要求 的技术性或职业道德水 平一致在一职能部门内的大部门或 全部方面应用宽广的知识，以 履行责任通过在一个职能部门内大部分 或全部方面拥有宽广的知识，领导团队通过在一个职能部门内大部分 或全部方面拥有宽广的知识，管理和领导多个团队6领域专家/组织通才在特别的活动，领域 或作法上有精道的专 长，或有在组织的多 个管理领域的经验在职能部门内的所有工作 范围，

35、应用宽广而深入的 知识，或在几个职能部门 有实际经验通过在一职能部门内的所有 工作范围拥有宽广而深入的 知识，或以在几个功能部门 的实际经验来领导团队通过在一职能部门内所有工 作范围拥有宽广而深入的知 识，或以在几个职能部门的 实际经验来管理和领导多个 团队全球全球全球所有区域37知识杰出/宽广的实际工作经验在一专业内被认同有 至咼无上的能力；或 在组织管理多个方面 有宽广而不同经验在组织的所有主要职能部 门，应用宽广而实际经验， 或在单一的职能部门内应 用超卓的专长，以履行责 任通过宽广的跨部门的实际经 验，领导团队，或在单一的 职能部门内应用超卓的专长 领导团队通过运用宽广的跨组织所有 部

36、门的实际经验管理和领导 多团队，或在单一的职能部 门内以超卓的专长，管理和 领导多团队8宽广和深入的实际经验在组织管理多个层面 应用方面，有丰富而应用广阔而深入的在多种 组织的所有主要职能部门 实际工作经验，以履行责 任应用广阔而深入的在多种组 织的所有主要职能部门实际 工作经验，以履行责任，领 导团队应用广阔而深入的在多种组 织的所有主要职能部门实际 工作经验，履行责任，管理 和领导团队深入的经验因素4、知识-分值团队成员团队领导多团队经理1/11/21/32/12/22/33/13/23/3知识本地区域全球本地区域全球本地区域全球1有限的工作知识1525355060707585952基本的

37、工作知识304050657585901001103宽泛的工作知识607080951051151201301504专业知识901001101251351451501601705资深专业水平1131231331481581681731831906领域专家/组织通135145155170180190195205215才7知识杰出/宽广的实际工作经验1581681781932032132182282388宽广和深入的实际工作经验180190200215225235240250260因素5、危险性（可选项）本因素考虑在工作中所经历的性质。首先，决定职位所承受风险的级别，然后决定来自于环境的经历危险的频率

38、。本因素是可选因素。环境123危险性任职者在正常环境卜的最大限度的精 神和身体上的危险低暴露性会发生不便，偶尔影响健康中等暴露性风险发生频率经常，健康会受影响高暴露性不断身处于一个导致身体永久性伤害的环境1正常偶尔发生不便，但通常不会导致 工伤或健康冋题2精神影响健康的高风险压力和精神压 力经常出差；周期性的在严格和紧 迫的时间压力下工作；有威胁和 敌意的口头冲突经常并长时间在时区内出差；在较长时间内 在严格和紧迫的时间压力下工作；有政治动 乱的威胁咼频率处身于暴力，一再地 和/或长期的在政治不稳定 地区的工作3工伤身体受伤的风险完成一种需要保持高度警觉，并 将警觉性作为工作内容一部分以 确保安全避免工伤的任务在避免工伤的有效保护措施不完全达成的 环境下工作；在可能产生暴力冲突导致个人 受伤的区域中工作持续在可能发生身体受伤 的环境内工作，安全保障在 组织内失控。在工作区域内 经常发生暴力行为4残疾身体残疾或死亡如果不坚持按照安全保障指引去 工作