欧博案例分享-如何通过优化PMC模式提升生产效率

1、-作者xxxx-日期xxxx欧博案例分享-如何通过优化PMC模式提升生产效率【精品文档】珠海市沃德科技有限公司如何通过优化PMC模式提升生产效率广东欧博企业管理研究所驻沃德项目组2014年4月7日陈述内容 一、企业简介 二、项目进程 三、动作背景 四、运作思路及具体动作 五、数据变化一、企业简介-厂房企业简介-产品(吸顶灯系列)企业简介-产品(S 管系列)企业简介-产品(H 管系列)一、企业简介-基本情况 珠海市沃德科技有限公司位于珠海市斗门区井岸镇新青2路4号（珠海新青高新科技园），占地面积3万多平方米，现有员工约400人，年产量达130万平方米，公司前身为中山市荣兴达电子有限公司，经过多年

2、不断的发展和壮大，目前发展成为全国最大的铝基板生产商。 目前公司拥有一批高学历、高素质的优秀管理人员和专业的工程技术人员，能更好的服务于客户； 公司拥有CNC钻锣机、激光光绘机、电脑钻靶机、高精密度曝光机、单双面磨板机，单双面蚀刻机、UV光固机、OSP机等先进的线路板生产设备来确保生产和产品质量； 产品品质符合IPC-A-600F国际标准及SJ3275-90国家行业标准。覆铜板等材料选用具有UL、ROHS认证的正规知名度供应商供料。 2014年公司新增曝光事业部、压合事业部。二、项目进程1、2013年08月23日驻进沃德。2、2013年09月22日召开誓师大会。3、2014年2月22日项目进入

3、第二期。4、至2014年4月7日，共计：225天（包括节假日）三、动作背景1、项目组调研时，发现沃德公司虽然有PMC部，但没有起到工厂“生产大脑”的作用，PMC在公司管理层没有权威，安排下去的计划，生产部根本不按PMC的要求生产，生产决定权偏向生产部各领导。2、PMC自身工作也没做好，如：（1）、订单评审流于形式，工程资料制作不及时，耽误交期。（2）、没有对单动作。（3）、计划没有下达到关键工序，对自身没做到位的问题没有追究责任，而是推诿。（4）、计划完成没有，没有标准，没法考核，做好做坏都一样，总之没有起到帮助生产部完成生产任务的作用。3、因为以上两点，生产部对PMC事情上的不配合和冲突，导

4、致每天召开的生产会议，多数在吵架，召开的人员也很少，从而公司不重视PMC的作用。4、关键工序不能有效的解决，产品卡在关键工序出不来，严重影响总体生产任务，绩效考核指标设计不合理，没有体现到每个人的能力，而是以总入库存面积考核，影响前工序的员工积极性。5、公司之前有经过其他咨询公司指导过，PK文化建立在娱乐活动上，如每周二的“蜈公走路”哪个团队赢了能得到1000元奖金，没有用在生产上。6、生产会议没有决议，任务没有达成无人追究责任，关于制度公司推行了很多，但很少人执行，没有监督体系保障，总入库面积也忽高忽低。四、运作思路及具体动作（一）、树立PMC部权威（第一层觉知）变革前的做法： PMC在公司

5、管理层没有权威，安排下去的订单生产部根本不按PMC的计划生产，生产计划只作为生产单位参考，决定权偏向生产部各领导，生产部对PMC事情上的不配合和冲突，导致每天召开的生产会议，多数在吵架，召开的人员也很少，从而公司不重视PMC的作用。变革后的做法： （二）、理顺PMC部运作流程（第二层觉知）变革前的做法： 虽有PMC部门，但没有组织生产、工程相关单位进行订审，特别是特殊产品，经常到安排上线时才发现有一种特殊物料没有采购回来，营运部（业务部）每个跟单员都到现场去指挥，都要求自已跟的订单最急，经常插单，导致计划经常变更，严重影响生产次序和转单换线停机时间，影响生产效率。 变革后的做法： （三）、生产

6、任务细化到机台（第三层觉知） 变革前的做法： 没有到现场对单动作，每天PMC部利用生产会议，简单的与生产组长对单，单个订单（产品）到底做到哪个工序不清楚，生产组长对哪些是急单不清楚，计划员没有起到协调订单生产作用。变革后的做法：（四）、平衡生产解决瓶颈工序（第四层觉知） 变革前工作习惯： 项目组老师推行PMC动作时发现，订单卡在冲压工序不能按时完成，此工序如此重要，但没有工序计划，冲压工属于技术、危险工种，合格的人员非常难招，内部培养也很费时及不良品代价很高，由于冲压工序是计件制，因此冲压员工非常珍贵，特别难管，计划部根本没办法安排他们的工作。变革后的做法：小结：1、通过前面四层觉知的动作，产

7、量不再像以前那样忽高忽低了，产量虽有明显提升，但由于冲压员工培训还没有熟练，瓶径还没突破性打开，要想突破性提升还需时间。 2、通过一段时间的变革，计划部基本能独立运转，权威树起来了，生产部也尝到了好处，因为很多工序都是计件的，工资明显比以往高了，公司都认可了PMC的作用。 3、经过阶段性大会总结后，项目组与PMC部讨论，产量要想再次突破，必须建立生产PK机制，临时性的达标奖罚机制和制度的不段完善。（五）、日计划导入PK文化（第五层觉知） 变革前的做法： 通过一段时间的变革，公司PMC部已运作成熟，能独控制生产现场订单按计划走，主持人能独立掌控会议内容和纪律。但公司订单量越来越多，现在的生产产量

8、很难满足市场需求，必须进一步提升，项目组老师发现公司有PK文化，但PK文化只用到员工娱乐上，生产上从来没使用过。变革后的做法：（六）、持续改善（第六层觉知）变革前工作习惯： 对不达成目标的没有进行宣传，PK最后一名负激励效果不能最大化，PMC部不能持续保持较真态度。变革后的做法：（七）、提升公司市场应变能力（第七层觉知） 变革前工作习惯： PMC部虽然取得了很好的成绩，但是不了解市场行情，没有走向市场，不了解市场其他公司的交期、生产周期、成本等情况。变革后做法：（八）、公司实施量化管理（第八层觉知） 变革前工作习惯： 公司没有年度经营计划，彭总没有具体数据依据，随意制度下月的产量目标，能不能达

9、成没有保障措施？变革后做法：小结： 1、经过以上四层觉知，PMC基本上走向专业化、市场化，完全能够应对公司任何订单变化。2、通过管理变革周例会和市场会，外部反馈回来的问题，内部能及时消化解决，以此满足市场需求。五、数据变化小结： 效率：2013年变革前生产效率平均0.99，变革后生产效率平均1.25，生产效率平均增长21%； 产量：2013年变革前产量平均66782平米，最高产量2013年5月份生产31天达到105570平米。变革后产量平均79175平米，2014年3月份生产29天达到113034平米，产量平均增长16%。_欧博心法管理丛书 本套欧博工厂管理丛书一共5本，2本理念+3本落地案例，从动作到思想，全面、系统解决工厂管理效率提升难题。本套3本案