选择合适的绩效衡量指标体系

1、选择合适的绩效衡量指标体系选择合适的绩效衡量指标体系主要内容主要内容为什么需要绩效管理为什么需要绩效管理重新的思考重新的思考什么是绩效管理什么是绩效管理简单的回顾简单的回顾如何建立绩效管理体系如何建立绩效管理体系美世的观点美世的观点几种典型的绩效管理体系构建方案几种典型的绩效管理体系构建方案 以平衡计分卡为基础的绩效管理体系以平衡计分卡为基础的绩效管理体系 以关键价值驱动因素为基础的绩效管理体系以关键价值驱动因素为基础的绩效管理体系为什么需要绩效管理为什么需要绩效管理重新的思考重新的思考企业可能碰到的典型问题企业可能碰到的典型问题我们听到的声音我们听到的声音“流于形式，主管和员工都没有认真对待

2、流于形式，主管和员工都没有认真对待”企业可能碰到的典型问题企业可能碰到的典型问题我们听到的声音我们听到的声音“ 评价完全是主管的主观判断，没有任何的客观标准。即便是公司订评价完全是主管的主观判断，没有任何的客观标准。即便是公司订 立的标准，也没人认真执行立的标准，也没人认真执行”企业可能碰到的典型问题企业可能碰到的典型问题我们听到的声音我们听到的声音“企业实行强制排序时，主企业实行强制排序时，主管管常常常常让让下属下属员员工轮工轮流流坐庄坐庄，反正谁反正谁也不也不 得罪得罪”企业可能碰到的典型问题企业可能碰到的典型问题我们听到的声音我们听到的声音“过于复杂，每年都要投入大量的时间，可是好像也看

3、不到什么效果过于复杂，每年都要投入大量的时间，可是好像也看不到什么效果”企业可能碰到的典型问题企业可能碰到的典型问题我们听到的声音我们听到的声音“如何将绩效结果运用到更广泛的领域，而非仅仅局限于发放奖金如何将绩效结果运用到更广泛的领域，而非仅仅局限于发放奖金”现行的绩效管理系统是否有效运转？现行的绩效管理系统是否有效运转？来自美世美国的一项调查研究表明，只有约来自美世美国的一项调查研究表明，只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管的受访企业认为他们企业实行的绩效管 理是有效的理是有效的在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位：在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个

4、因素排在了首位：高管成员没能充分参与高管成员没能充分参与绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效什么是绩效管理什么是绩效管理简单的回顾简单的回顾3P3P模型中的为绩效付薪模型中的为绩效付薪薪酬 Compensation目标设定Objective Setting绩效审核Performance Review绩效管理和绩效管理和 为绩效付薪为绩效付薪岗位澄清Role Clarification岗位评估Position Evaluation员工发展 Person Development绩效绩效管理管理是是一个一个在在如下如下三三个层个层面面对绩对绩效效进行进

5、行定定义、义、衡衡量、量、评评估、估、提提升和激励的流程升和激励的流程：公司公司部门（事业部、部门或团队）部门（事业部、部门或团队）个人个人绩效管理通常被作为一种工具用以绩效管理通常被作为一种工具用以:在人员提升、工资增长、绩效奖金的发放等方面帮助决策在人员提升、工资增长、绩效奖金的发放等方面帮助决策帮助员工个人发展，并提升其绩效水平帮助员工个人发展，并提升其绩效水平什么是绩效管理？什么是绩效管理？从绩效评估到绩效管理从绩效评估到绩效管理绩效管理不只是一套绩效评估体系绩效管理不只是一套绩效评估体系.绩效管理绩效评估焦点在未来焦点在现在焦点在过去您以前曾做 过什么？您能够做 什么？您获得了 什么

6、？绩效管理的主要步骤绩效管理的主要步骤管理员工的绩效是一个持续循环的过程管理员工的绩效是一个持续循环的过程公司战略公司战略1 14 42 23 3个人绩效评估个人绩效评估组织绩效评估组织绩效评估360度评估度评估薪酬福利薪酬福利 职务调整职务调整绩效改进计绩效改进计 划划 培训发展培训发展制定公司、部门、个制定公司、部门、个 人目标人目标更新岗位职责更新岗位职责观察与纪录观察与纪录中期评估中期评估 ack指导与反馈指导与反馈计划计划管理绩效管理绩效绩效评估绩效评估绩效反馈与结果绩效反馈与结果 运用运用如何建立绩效管理体系如何建立绩效管理体系关于建立绩效管理体系的基本思路关于建立绩效管理体系的基

7、本思路设计思路设计思路建立在四个核心原则上，用以支持各级目标的一致性，并保证人员的参建立在四个核心原则上，用以支持各级目标的一致性，并保证人员的参与与目标性目标性透明性透明性平衡性平衡性创造价值创造价值整合的绩效管理体整合的绩效管理体系系 高绩效高绩效 组织组织愿景愿景 使命使命核心核心 价值观价值观战略战略考虑的要点：考虑的要点：来自于各方要素的综合考虑来自于各方要素的综合考虑愿景愿景 使命使命核心价值观核心价值观创造价值创造价值 -为个人、团队为个人、团队、组织和客户、组织和客户平衡性平衡性目标性目标性透明性透明性一致的激励策略一致的激励策略 员工参与和员工参与和 战略战略 员工承诺员工承

8、诺 高绩效环境高绩效环境 和职业空间和职业空间 目标考核目标考核 管理能力和管理能力和 管理层承诺管理层承诺 操作简便操作简便 业务业务 管理层期管理层期 望望 个人绩效管理体系框架个人绩效管理体系框架 关键绩效指标体系关键绩效指标体系考核重点考核重点结果运用结果运用考核关键绩效指标（ KPIs），主要关注工作 结果绩效奖金（短期激励） 长期激励考核关键胜任能力指标（KCIs），主要关注工 作过程基本工资 员工发展：培训与发展、人事晋升等个人绩效管理体系个人绩效管理体系关键胜任能力指标体系关键胜任能力指标体系系统组成系统组成+ 高层管理人员的参与 员工的参与和自我 管理 清晰的信号：差的 绩效

9、是不能容许的 持续的沟通和培训绩效的流程与当前的业务计划和战略 方向相结合个人的绩效要素和公司的价值观与优先顺序相结合侧重于关键的结果或行为侧重于强化技能 持续的和多方的沟通与薪酬相结合与其他的人才管理流程相结合将绩效与业务的周期相结合简单的文本连续的项目使用技术减少行政工作流程评估流程渐进的改善而不是完全改变不要每年改变全部内容Commitment高度参与高度参与Alignment与战略匹配与战略匹配Integration整合的整合的Simplicity易用易用ContinuousImprovement持续改善持续改善绩效管理的关键成功要素绩效管理的关键成功要素建立在平衡计分卡基础上的绩效管

10、理体建立在平衡计分卡基础上的绩效管理体系系传统的财务指标体系传统的财务指标体系财务指标可以分为几个大类，例如： 收益性指标 安全性指标 流动性指标 效率性指标 成长性指标等等最为常用的指标包括: 税后净利润 投资回报率绩效管理模式的变革绩效管理模式的变革管理会计管理会计双记账法双记账法15世纪 19世纪 20世纪末 战略运作提高运作提高运作竞争优势竞争优势行业比较行业比较股东价值股东价值流程再造流程再造胜任力胜任力/能力能力平衡计分卡平衡计分卡BSC6Sigma客户满意客户满意财务平衡计分卡（平衡计分卡（Balanced Balanced Scorecard Scorecard - - BSC

11、BSC）的产生的产生背景背景平衡计分卡是由哈佛商学院平衡计分卡是由哈佛商学院Robert S KapIan和和David P Norton两位教授提两位教授提出的，出的， 最初是针对传统绩效评价方法最初是针对传统绩效评价方法(主要是财务评价方法主要是财务评价方法)的弊端而设计的。的弊端而设计的。这种能综合考察这种能综合考察 财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部绩效评价，财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部绩效评价，对结果和过程的衡量，管对结果和过程的衡量，管 理绩效和经营绩效评价等多方面的、能反映企业综合理绩效和经营绩效评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使绩效

12、评经营状况的平衡计分卡，使绩效评 价趋于综合和完善。价趋于综合和完善。 平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成习和成 长长4个方面来综合衡量企绩效效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效个方面来综合衡量企绩效效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭的关注、而且也揭 示了如何保持长期的绩效水平。示了如何保持长期的绩效水平。 但是当但是当Kaplan和和Norton将平衡将平衡记记分卡分卡的的各项各项衡衡量量指指标和标和企企业的业的战战略略相相联系联系时时，他他们们发发现现 平衡记分

13、卡不仅仅是一个绩效评价系统，更是一种战略性的管理制度。平衡记分卡不仅仅是一个绩效评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战它弥补了制订战 略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。 平衡计分卡是一个可以帮助公司执行、平衡计分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通管理和沟通公司战略和远景的工具公司战略和远景的工具要取得出色的财务状况，要取得出色的财务状况， 我们应该向股东展示什么我们应该向股东展示什么？要使得我们的客户满意要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程，我们必须在何种流程上作得出色？上作得出色？为了达成我们的愿

14、景，我们应为了达成我们的愿景，我们应如如 何保持学习和发展的能力？何保持学习和发展的能力？为了达成我们的愿景，为了达成我们的愿景， 我们必须如何出现在我们必须如何出现在客客 户面前？户面前？企业战略企业战略目标目标行动计划行动计划财务指标财务指标衡量指标衡量指标标准标准行动计划行动计划内部流程建设内部流程建设衡量指标衡量指标标准标准目标目标目目学习与发展学习与发展标标衡量指标衡量指标标准标准行动计划行动计划市场与客户市场与客户标标衡量职标衡量职标标准标准行动计划行动计划目目 帮助公司战略计划的实施帮助公司战略计划的实施 通过确认客户满意度、产品绩效和新产品开发，帮助公司让员工专注于客通过确认客

15、户满意度、产品绩效和新产品开发，帮助公司让员工专注于客 户满意度、产品绩效和新产品开发户满意度、产品绩效和新产品开发 确认那些关键的、公司必须取得突破的内部流程确认那些关键的、公司必须取得突破的内部流程 为改善人员、系统和内部流程提供基本框架为改善人员、系统和内部流程提供基本框架 作为设定员工绩效目标和薪酬程序的基础作为设定员工绩效目标和薪酬程序的基础 为区别普通绩效和突出绩效者提供依据为区别普通绩效和突出绩效者提供依据 整合点整合点平衡计分卡的好处平衡计分卡的好处操作性操作性 计划计划 预算预算 员工目标员工目标 每月工作每月工作 汇报汇报 奖励奖励 是计划、沟通和评估组织绩效目标和结果的工

16、具是计划、沟通和评估组织绩效目标和结果的工具 将超前性指标和滞后性指标相结合起来将超前性指标和滞后性指标相结合起来 战略战略 计划计划 持续性改进持续性改进 Balanced Scorecard平衡计分卡不是一个独立的项目，它可以整合企业管理平衡计分卡不是一个独立的项目，它可以整合企业管理的的 各个方面各个方面我们的投资人如何认为我们财务上的成功？我们的投资人如何认为我们财务上的成功？导致更高的投资回报要实现我们的远景，我们该怎样出现在我们的客户面前要实现我们的远景，我们该怎样出现在我们的客户面前?为使为使我们我们的的客户客户和和投资投资人人满意满意，我们我们该该如何如何改改善内善内部部的流的

17、流程程？为实现我们的远景，我们该怎样保持我们学习和创新的能力？为实现我们的远景，我们该怎样保持我们学习和创新的能力？给我们的客户带来更高的价值，而这.创新并建立我们的核心竞争力和效率我们员工需要的知识、能力和系统CustomerFinancial远景远景Learning & Innovation如果你想建 立正确的核 心竞争力， 你必须改善 你的业务流 程，而这将 导致客户满 意度的提高，并最终导 致投资人满 意度的提高 ROE 利润率 现金流 价值创造 服务质量 客户关系 市场位置 客户保留 质量 生产率 团队 风险管理 员工培训 人才开发 产品开发 员工满意度Internal Proces

18、s平衡计分卡的力量在于四种类型的指标的整合平衡计分卡的力量在于四种类型的指标的整合远景远景确定确定公司公司将将向哪向哪里里去去关键关键成功成功要要素素确保要想成功我们必须做好的事情战略战略主题主题确定如何到达那里，并选择获得核心竞 争力的方法财务指标客户指标内部流程指标关键绩效指标关键绩效指标创新学习清晰表述公司该如何做好平衡计分卡必须将公司的远景变成可衡量的、平衡计分卡必须将公司的远景变成可衡量的、可执行的指可执行的指标标远景远景: 通过客户细分取得 市场的领导地位战略主题战略主题 全球成长 客户细分 人才 创新性方案关键绩效指标关键绩效指标 收入增长 利润 市场份额 客户服务指导 交叉销售

19、率 差错率 订单反映速度 产品培训 绩效优秀员工保留率财务财务客户客户内部内部流程流程组织组织学习学习关键关键成功成功要要素素 扩大收入组合扩大收入组合 增加利润率增加利润率 渗入目标市场渗入目标市场 增加客户满意度增加客户满意度 多产品交叉销售多产品交叉销售 准确和高效的定购流准确和高效的定购流 程程 加深产品知识加深产品知识 吸引和保留最好员工吸引和保留最好员工平衡计分卡不是一系列指标的简单组合，平衡计分卡不是一系列指标的简单组合，而是将公司远景转变而是将公司远景转变成为行为的工具成为行为的工具目标目标应该应该清清晰的晰的表表达达 出远景出远景确定确定关键关键成成功要功要素素间间 的逻辑关

20、系的逻辑关系超前超前与滞与滞后后指标指标应应该该 结合在一起结合在一起每个每个指标指标的的目标目标 应该应该被清被清晰晰设定设定评估评估实际实际评评估结估结 果果业务战略业务战略关键成功要素关键成功要素关键绩效指标关键绩效指标目标目标实际完成情况实际完成情况什么是你关键什么是你关键要想成功，那些领域要想成功，那些领域如何确定你如何确定你目标或绩效标准目标或绩效标准实际完成实际完成的业务要点的业务要点你必须做好？你必须做好？是否成功？是否成功？是什么？是什么？情况如何情况如何? 当前当前A 财务财务A 财务结果财务结果:A 财务财务:A 财务财务:B 客户客户B 客户发展客户发展:B 客户客户:

21、B 客户客户: 长期长期C 内部内部C 内部结果内部结果:C 内部内部:C 内部内部:D 创新学习创新学习D 创新学习创新学习:D 创新学习创新学习:D 创新学习创新学习:有效的平衡计分卡应该包括以下全过程有效的平衡计分卡应该包括以下全过程建立平衡计分卡的典型步骤建立平衡计分卡的典型步骤开发公司的平衡计分卡开发公司的平衡计分卡 开发平衡计分卡的模版 回顾并确认公司远景与战略 确定公司的关键成功要素 确定关键的绩效衡量指标 建立绩效目标 确定绩效跟踪的要求协助高管层共同开发开发开发事业事业部部/部门的平部门的平 衡计分卡衡计分卡 确认部门的经营策略 确认部门与公司平衡计 分卡的关联 确定部门的关

22、键成功要 素 确定部门的关键绩效指 标 建立绩效目标 确定绩效跟踪的要求协助关键业务负责人 共同开发小组会议形式整合平衡计分卡整合平衡计分卡 战略性规划 操作性规划 管理汇报关系 预算管理 企业沟通 持续流程改进 技术 经营目标设定 绩效管理 激励与人力资源部、财 务部、战略规划部 门和技术部门共同完成分解到团队或个人分解到团队或个人 在绩效管理的框架下， 开发个人的平衡计分卡，并与部门和公司的平 衡计分卡相一致管理者和员工共同完成制定平制定平衡计分卡实施衡计分卡实施 计划计划 在管理层中宣贯平衡计 分卡的理念，并广为接 受 确定项目团队和具体角 色 确定平衡计分卡的实施 范围（公司、部门）

23、确定项目实施计划的时 间表和所需资源 确定整合要点 确定顾问资源的角色（ 例如作为主导者或是培 训者）与项目组织者的沟通 高管人员方谈建立在关键价值驱动因素基础上的绩效管理体建立在关键价值驱动因素基础上的绩效管理体系系 在在2004年年11期的哈佛商业评论（中文版）上发表了一篇文章期的哈佛商业评论（中文版）上发表了一篇文章“Coming up short on non-financial performance measurements” *（走出非财务指标的（走出非财务指标的 误区），文中阐述了企业在进行绩效管理时的四大误区：误区），文中阐述了企业在进行绩效管理时的四大误区：不能在指标和企业

24、战略之间建立关联不能对这种关联进行验证未能设立合适的目标错误的进行衡量目标设定的演变目标设定的演变年度预算标准的 / 持续的提升 战略性里程碑同行业比较 投资者期望关键价值驱动因素模型是对重视投资者期望的回归关键价值驱动因素模型是对重视投资者期望的回归价值驱动的绩效管理模型是用来将所有的管理决策与流价值驱动的绩效管理模型是用来将所有的管理决策与流程程 均与股东价值紧密相连均与股东价值紧密相连创造创造价值价值选择选择合适合适的的衡量衡量指指标标正合标准与流程正合标准与流程保证目标的达成保证目标的达成达到达到目标目标股东股东目目标标 的的 达达 成成企业汇报与资源 规划沟通调配目标目标运营运营决策

25、决策指标指标战略战略企业企业流程流程薪酬 激励与与股股 东东 价价 值值 一一 致致总体总体 股东回报股东回报Price to Earnings Price to Cash Flow Market to Capital Market Value AddedEconomic Value Added Cash Value AddedCash Flow Return on Investment Return on Net Assets Return on Gross AssetsReturn on EquityOperating Profit (after-tax) Operating Cash F

26、lowEarnings before Interest and TaxesVolumePriceSalesMarginMarket shareMarket growthRole in marketCompetitor actionsCustomer requirementsSupply/demand Product mix DifferentiationCost ManagementR&D, Labor, Materials, Overhead, SG&A, DepreciationSupply conditions Labor markets Capacity utilization Pro

27、ductivity Sales/Labor costsWorking Capital Fixed AssetsDebt/Equity StructureInventory Receivables Payables Cash价值价值创造创造指指标标价值价值驱动驱动因因素素可控可控因素因素运作性驱动因素运作性驱动因素投资性驱动因素投资性驱动因素Net AssetsCost ofCapitalNew Investments Project ManagementPlant/Equipment Upgrades高管层高管层一线一线经理经理价值创造金字塔价值创造金字塔示例示例IT团队可以影响到股东价值营业

28、额营业额经营经营利润率利润率推向推向市场的市场的 速度速度流动资产净值资本资本性支出性支出资本的成本现金利润支持运营的投 资贴现率价值决价值决定因素定因素目标目标详明数量详明数量 项目的大项目的大小小 提供效率的项目提供效率的项目 (如：平台和使用率如：平台和使用率)IT 利润和价值驱动要素利润和价值驱动要素新产品 现有客户的 新市场和区域 推向市场的推向市场的速度速度 e-销售销售销售成本销售成本 客户服务成本客户服务成本 产品开发成本产品开发成本 内部和内部和外部采外部采购成本购成本员工管理成本员工管理成本 (如：工资核算、福利和人力资源信息系统如：工资核算、福利和人力资源信息系统)经营现

29、金流利润驱利润驱动要素动要素关键价值驱动因素的分解范例关键价值驱动因素的分解范例HR工程工程产品产品质量质量生产生产财务财务物流物流ITKRA #1KRA #2KPI #1KPI #2KPI #3KPI #1KPI #2KPI #3事业部/ 部门目标集Section 1Section 2Section 3Section 4Section 5Section 6KPI #1KRA #3 KPI #2KPI #3KRA #4KPI #1KPI #2KPI #3公司公司 目标目标运用目标分解流程，将公司目标分解到部门的运用目标分解流程，将公司目标分解到部门的KRAKRA和具和具体的体的KPIsKPIs降低成本生产成本降低$30 Million降低库存 $20MillionKRA运营驱动因素运营驱动因素Responsibilitie