职业生涯规划期末考核

1、2016年秋季 职业生涯规划期末考核(一)自我认知性格人格的各种测评MBTI性格测试结果分析：ISTJ 检查员型细致、谨慎地执行好现有规则才储分析：您的性格类型倾向为“ ISTJ ”(内向 实感 思维 判断倾向度：I86 S71 T57 J71 不假思索指数：10)沉静，认真；贯彻始终、得人信赖而取得成功。讲求实际，注重事实和有责任感。能够合情合理地去决定应做的事情，而且坚定不移地把它完成，不会因外界事物而分散精神。以做事有次序、有条理为乐不论在工作上， 家庭上或者生活上。重视传统和忠诚。ISTJ型的人是严肃的、有责任心的和通情达理的社会坚定分子。他们值得信赖，他们重视承诺，对他们来说，言语就

2、是庄严的宣誓。 ISTJ型的人工作缜密，讲求实际，很有头脑也很现实。他们具有很强的集中力、条理性和 准确性。无论他们做什么，都相当有条理和可靠。他们具有坚定不移、深思熟虑的思想，一旦他们着手自己相信是最好的行动方法时，就很难转变或变得沮丧。ISTJ型的人特别安静和勤奋，对于细节有很强的记忆和判断。 他们能够引证准确的事实支持自己的观点，把过去的经历运用到现在的决策中。他们重视和利用符合逻辑、客观的分析，以坚持不懈的态度准时地完成工作，并且总是安排有序，很有条理。他们重视必要的理论体系和传统 惯例，对于那些不是如此做事的人则很不耐烦。ISTJ型的人总是很传统、谨小甚微。他们聆听和喜欢确实、清晰地

3、陈述事物。ISTJ型的人天生不喜欢显露，即使危机之时，也显得很平静。他们总是显得责无旁贷、坚定不变 、但是在他们冷静的外表之下，也许有强烈却很少表露的反应。适合的领域有：工商业领域、政府机构 金融银行业、政府机构、技术领域、医务领域。根据大卫.凯尔西（David Keirsey）气质与性情理论，你属于“传统主义者”对你的总体描述：1. 实际，有条理，认真仔细。2. 注重规则、政策、契约、例行习惯和时间要求。3. 一旦他们承诺一件事情，总会坚持完成它。4. 在跟进、规范方面做得很好。5. 以第一次和每一次都做了正确的事情为荣。6. 对需要注意的事情有敏锐的洞察力。7. 善于尽可能有效地利用现有资

4、源完成工作。潜在的弱点：1. 容易只看到事情有黑和白两种情况，而看不到中间的灰色地带。2. 可能不能很快地做出改变和适应。3. 有些此类型成员不擅长变通、缺乏想象力。ISTJ的特质： 检查员型细致、谨慎地执行好现有规则优势：你是一个认真而严谨的人，勤奋而负有责任感，认准的事情很少会改变或气馁，做事深思熟虑，信守承诺并值得信赖。你依靠理智的思考来做决定，总是采取客观、合乎逻辑的步骤，不会感情用事，甚至在遇到危机时都能够表现得平静。你谨慎而传统，重视稳定性、合理性；你天生独立，需要把大量的精力倾注到工作中，并希望其它人也是如此，善于聆听并喜欢将事情清晰而条理的安排好。你喜欢先充分收集各种信息，然后

5、根据信息去综合考虑实际的解决方法，而不是运用理论去解决。你对细节非常敏感，有很实际的判断力，决定时能够运用精确的证据和过去的经验来支持自己的观点，并且非常系统有条不紊，对那些不这样做的人没有耐心。劣势：你非常固执，一旦决定的事情，会对其他的观点置之不理，并经常沉浸于具体的细节和日常的操作中。你看问题有很强的批判性，通常持怀疑态度，你需要时常的换位思考，更广泛的收集信息，并理智的评估自己的行为带来的可能后果。你非常独立，我行我素，不能理解不合逻辑的事情，忽视他人的情感，并对与你风格不同的人不能理解，非常挑剔；你要学会欣赏他人的优点并及时表达出来。你非常有主见，时常会将自己的观点和标准强加给别人，

6、而且无视那些不自信的人的建议。在处理问题时，强求别人按照自己的想法来做，对于未经检验或非常规的方法不加考虑。若能在以后多尝试和接受新颖的、有创造性的方法，你就能做出更有效的决策。个人成就事件大一时加入社团，由部长带领指导参加社团配音比赛获得三等奖；因为寝室关系融洽和谐，在学院举办“和谐之家”寝室风采照片评比活动中获得三等奖。大二时参加社团举办面向全校的英文歌曲大赛获得优秀奖。能力清单1、 生活能力强，自理自立能力强。擅长家务，能够照顾他人，有耐心和毅力；善于察言观色，明辨是非，给他人提供正确的意见和排解他人情感上的问题。2、 在艺术方面具有自己的眼光和创作能力。懂得绘画，擅长临摹，有时会自创角

7、色，对色彩有强烈的控制欲；对短篇散文和诗集理解能力较强，能自己写故事和抒情类型诗文；音乐能力较强，对音律节奏敏感，会唱歌和歌唱技巧，能够作词作曲；动手能力强，擅长手工制作。3、 对事情有强烈的热情和专注力。对于要做或者想做的事情能够有计划性的且严谨专注的完成，尽可能达到完美。4、 学习领会能力较强。喜欢或感兴趣的事物和活动都能够以最快的效率学到初级者以上水平；记忆力较强，记背东西速度快。5、 擅长多方位思考。做事时考虑到各个方面，站在不同角度看问题，纵观全局后考虑细枝末节。价值观澄清、选择（choosing）我选择的职业是编辑，因为我在艺术方面的广泛爱好和兴趣特长使我选择了这一职业。、珍视（p

8、rizing）我希望能够从事文集、诗集、画册、绘本和音乐方面刊物的编辑工作，我相信我会做好并且享受我的工作。只要是我喜欢做的事情，我就会珍视它，如果我编辑的刊物被众人喜欢，我也会因此而自豪。、行动（acting）为了以后能很好的从事编辑的工作，我会加强我对于编辑工作的专业能力。如果从事文集和诗集的编辑，我会多看书，多动笔，在日常生活中提高我的文字能力和书面语言组织能力；如果从事画册和绘本，我会加强观察事物的能力，多练习绘画功底。我认为从事编辑工作提升自我修养和底蕴很重要，也会在生活中逐渐培养自己。（二）组织职业生涯规划关于任职资格管理的报告了解英国NVQ的历史，了解任职资格管理在我国的发展历程

9、20世纪80年代中期，受经济建设、社会发展和新职业主义思潮的影响，英国政府对传统职业教育进行了一次改革，建立了一种以职业能力为基础、以工作现场考核为依据、以证书质量为生命的新型国家职业资格证书制度（NVQ），促进了英国社会经济的快速发展，经过多年努力，英国职业教育改革取得巨大成绩，并积累了有益的经验。英国NVQ由国家职业资格委员会负责策划和组织实施。参照英国国家职业标准，面向在职各年龄层次的工作人员，根据工作能力的证据评估颁发的英国国家职业资格证书。该职业证书体系覆盖英国90%以上的职业岗位，提供500余种不同证书，英国劳动大军中96%以上的人员都持有NVQ证书。 英国国家职业资格证书（Nat

10、ional Vocational Qualification）是英国颁发职业资格证书的一种考核制度。由英国伦敦行业协会(City & Guilds of London Institute，简称C&G)和英国伦敦工商会考试局（简称LCCIEB，隶属EDI）颁发，分为五个等级。NVQ证书在英联邦国家的职业体系中是一块金字招牌，使学生在就业和职业发展的道路中终生获益。 目前，我国劳动和社会保障部职业技能鉴定中心（简称OSTA）与NVQ证书的颁证机构C&G和LCCIEB已签署了“中英职业资格证书合作项目联合颁证合作协议”，在中国共同推广NVQ中文证书。拥有NVQ不仅在英联邦国家内通用，还可作为进行法律

11、公证的有效文件，可获得英联邦国家以及世界80多个国家的工作机会。在我国，NVQ证书与我国相应的职业资格证书具有同等的就业准入和持证上岗的法律效力外，还可得到中国境内的外资机构的认可。伴随着改革开放，中国市场经济的发展，我国的任职资格管理开始兴起，任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格，同时借鉴了IBM技能测评、MAY公司素质测评等体系的管理思想。任职资格体系正在我国的企业管理中发挥越来越重要的作用，提高了员工的积极性和企业的工作效率。学习有关材料关于职位职级系统的文件，了解常见的职业通道设计，关注喜欢的企业，了解该企业的员工职业通道职业通道设计的方式有以下几种：横向职业通道。这种模式采取工

12、作轮换的方式，通过横向调动来使工作具有多样性，使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。双重职业通道。这种模式在为普通员工进行正常的职业通道设计时，为专才另外设计一条职业发展的通道，从而在满足大部分员工的职业发展需要的同时，满足专业人员的职业发展需要。多重职业通道。这种模式就是将双重职业通道中对专业技术人员的通道设计分成多个技术通道，为专业技术人员的职业发展提供了更大的空间。腾讯员工双通道（技术、管理）职业晋升体系专业通道： 专业通道分成6大级，每个大级里面又分3小级，也就是说分成1.1、1.2、1.3、2.1、2.2、2.3、3.1以此类推，一般说来升大级别的难度比较大，小级别相对容易，这六个级别的

13、名称应该叫做：初做者、有经验者、高级（骨干）、专家、资深专家、权威，但是在实际执行中，公司的5级（资深专家）是空缺的，6级（权威）历史上也只有过一个，即首席科学家孙国政（职级为T6）。然而，专业通道分很多种类，因为工程师、设计师、产品、市场、编辑不可能都按照一个标准管理和晋升，所以就有个专业通道细分的要求，腾讯目前大概有80个左右的专业通道类别，但概括起来主要是四大类别：T通道：技术通道，包括研发、视觉设计、交互、运维等子通道。P通道：产品/项目通道，包括策划、运营、项目管理等子通道。M通道：市场通道，包括市场、战略、网站编辑、商务拓展等子通道。S通道：专业通道（职能通道），这是最复杂的一个通

14、道，会包括公司的行政、秘书、采购、法务、财务、会计、人力资源、公关等各个子通道。 所以一个员工的职级表述是由两部分构成的：通道名称+职级。 内部通道如何晋升？整体上一年有两次评估，如果评估合格就会晋升一个子等，子级别到3以后再升就是一个大级，按照最新政策，基础职能岗位定在1.1，本科毕业生1.2，硕士以上毕业生1.3，至于晋升标准主要是两部分：1是硬性指标，看你的工作年限，在此前等级的停留年限，你的考核成绩（考核成绩较低的很难晋等，优秀的反而可能免试），所负责业务核心程度，是否有重大贡献等等；2是你的答辩（专业通道面试），原则上2.2之前对硬性指标的要求不高，从2.3开始对硬性指标要求较高并有

15、严格面试，3级是一个门槛，因为从此迈入业务骨干或者可以开始正式带团队，3.1以后的晋升难度会更大，包括在公司要求授课等，而4级对很多通道而言更是难以达到的，尤其是小的专业族通道，整体上M和T通道的专家稍多一些（基本每个部门还会有12个），S和P通道的专家较少（整个公司都没几个）。管理通道： 管理通道分成基层，中层，高层三个梯队，公司内简称为基干，中干一般就不这么叫了，叫老板，总办等等。 在QQ，基层管理者包括team leader和总监，总监一般是负责多个team，中层管理者特指GM（各部门总经理）或同级别待遇者，高层管理者自然是VP及以上。 仅重点讲基层管理者的晋升，基本要求是专业职级3.1

16、起，不排除个别2.3发起流程的（这几年由于3.1职级员工人数增长，这种特批很少），在正式任命前都会有从独立负责业务，负责重要业务，带团队负责重要业务的过程，也就是说实际操作上，一名员工在被任命为基层管理者之前已经在承担管理工作，并在工作中，管理能力得到了验证。在正式任命前会接受较为严格的管理者培训（后面会讲），并发起360度考评，包括你未来的合作团队leader，上级，下属。通过考评和HR考评后会一般有个正式的GM答辩，完成后被正式任命。 被任命为基层管理者后的继续晋升仍有，副leader，正leader，副总监，总监，高级总监几个等级，这期间的晋升主要依赖于你团队的整体考评、你个人的考评以及

17、组织架构的需要，总监一般都会同时负责多个团队的管理工作。这里不多说了。 类似的中层管理者的职级也会有分级，包括助理总经理，副总经理，总经理，业务线负责人（多个部门总经理），而再往上也会有VP助理，VP，SVP，EVP，SEVP，各种O，总裁，CEO，看起来腾讯的管理职级很长，但其实公司仍然保持着一个非常扁平化的结构，这也是出于互联网公司灵动、敏捷、快速反应的需求，从高层管理者到一个普通员工的决策执行往往只有三到四层的传递，即VPGM总监/leader员工。专业和管理通道的互换： 在不少同行公司内，专业通道和管理通道是可以互换的，换句话讲，也为一些专业能力很强，但不愿意走管理路线的员工更好的发展

18、空间。类似的，在腾讯也有两个通道的同比，在最上面的截图中我们也可以看到，专业3级往往对应基层管理者，专业4级往往对应中层管理者。 在腾讯，两个通道不是非此即彼的关系，即基层管理者本身都保留着高级专业通道，并也要通过专业度提升，积累项目经验，授课来提升自己的专业等级，中层管理者也一般会保持着自己4级专家职级或者3.3的专业职级，只不过到中层管理者以后，专业通道的作用会逐步淡化。 所以，4级对等中干，而T通道中4级较多，也是一个解决技术宅们上升空间的重要举措。初步了解任职资格管理与绩效考核、薪酬管理和培训的关系任职资格与薪酬管理 根据职种的差异，任职资格的等级可多可少，主要是针对企业实际情况，界定

19、职种明显的发展阶段，比如一名技师，有四个等级，初级技师、中级技师、高级技师、资深技师等，在另一个企业可能就是五个等级。职种的界定也不是随意设置的，而是需要根据企业的战略发展需要，去审视现有的各个职位，能否实现这一战略目标，如果不能发育出这种诉求，那就要去设置新的职种，比如，一个企业需要既懂市场又懂研究的职位类型，原有的销售做不到这一点，所以要设置“市场营销”这个职种来帮助企业实现该类人才的孵化。 薪酬等级的确定一般是通过岗位评价来实现的，即通过设计一定的评价要素，可能会包括岗位的责任、任职资格、岗位的努力程度、工作环境等。评价结果出来，咨询人员会根据评价结果分析需要的薪等数目，然后结合人员的晋

20、升频率、在岗工作时间等因素设计薪级数目。在薪等的设计中，应对职种类别中任职资格最高的等级标准和最低的等级标准进行评价，以确定该职种最高等级和最低等级，这样就可以得出该职种的薪等区间。 这里会提出一个问题“任职资格等级与薪酬的薪等是一一对应的吗？”，答案是否定的，需要根据企业实际情况来决定。有可能是一个任职资格等级对应于多个薪等，这需要考虑任职资格晋升的难度包括所需知识、技能和经验的积累等。其实也就是需要把岗位工作与员工技能做有效地对接，实现匹配。做好这些工作，员工就不会过多关注于职位，而是更多关注于个人技能的提升，获得任职资格的晋升就能够带动薪酬的提高，同样成就自我。 任职资格与绩效管理 任职资格体系涵盖能力标准和行为标准。能力标准包括了知识层面、技能层面和经验成果层面，而行为层面更多是为了实现岗位的价值而需要采取的正确的做事方式。能力的考察用于任职资格定级和调整，而绩效管理中最核心的绩效考核会关注于行为层面，是否以最有效的过程实现预期的绩效目标，行为层面在任职资格调整时发挥重要作用。 同时，绩效结果在决定员工是否有机会参与任职资格升级评价时至关重要