绿城房地产集团成本控制研究

1、绿城房地产成本与控制研究摘要：成本管理与控制是企业抵御内外压力，在行业内持续发展的主要保障。随着房地产行业的不断发展，房地产企业日趋增多，在如此激烈的竞争，要使绿城集团获利并占有一定的市场份额，企业的成本管理战略尤为重要。房屋质量的提高，必然带来成本的提高，如何进行成本的调配，使得房地产企业利润与市场份额达到一个满意的均衡点，是绿城集团乃至整个房地产行业的问题所在。本文以绿城集团为研究对象，通过对绿城集团成本控制的分析，找出绿城集团成本控制体系中存在的问题进行分析评价，寻找解决该问题的优化方案，并对此现状提出相应的对策。从而通过绿城集团的案例分析，使其能为整个房地产行业带来较好的成本控制效果。

2、关键词：房地产；绿城集团；成本控制 Cost Management Research on Greentown Real Estate Group Abstract: Cost control and management have been the main indemnification for enterprises to sustain development within the industry, and to withstand internal and external pressure. Along with the continuing development of the

3、 real estate industry and the increasing number of real estate enterprises, cost management strategy has become particularly important for the Greentown Group to gain profit and maintain certain market share, under such intense competition. As the improvement of housing quality would inevitably lead

4、 to a increase in cost, how to deploy the cost, how to reach a satisfactory equilibrium point between profit and market share, therefor, has become the key issue for Greentown Group, and even the whole real estate industry. Taking the Greentown Group as the research object, this paper will firstly i

5、dentify the existing problems through analysis and evaluation of Greentowns current cost management system, and then looking for a optimization program and corresponding countermeasures towards the status quo.Key words：real estate; Greentown Group; cost management 前 言房地产行业是关系到国计民生的重要行业，随着经济改革的深入和发展，

6、已逐渐成为国民经济新的增长点和支柱产业之一。房地产行业的不断发展，带动了城市建设日新月异，城市面貌也发生了翻天覆地的变化。受房地产市场较大利润空间的驱使，其他行业企业纷纷杀入地产业，充分显示出房地产行业良好的发展前景。随着房地产行业的不断发展，房地产行业的市场也逐步规范化，这使得房地产开发的信息更加透明，消费者也从一开始的盲目逐渐变得理性。为了获取更高的市场份额，赢得消费者的青睐，房地产企业只能通过提高设计质量，投入更好的高科技等手段来赢得客户，使得房地产开发成本不断增加，利润不断下降。在如此激烈的竞争中，要使房地产企业获利并占有一定的市场份额，管理者的经营战略十分重要，尤其是企业的成本管理战

7、略。如何降低开发成本，如何在市场上显现自己的优势来吸引更多的客户，成了房地产开发商特别关注的话题。一 绿城集团概况（一） 绿城集团基本情况介绍绿城房地产集团有限公司是中国知名的住宅物业开发商之一，以优秀的房产品质量占据行业内的领先地位。绿城以15万元资金起步，于1995年1月在浙江杭州注册成立，2006年7月在香港成功上市。历经18年的发展，绿城已拥有100多家成员企业，5000多名员工，房地产事业已覆盖到了50多个城市，至今为止，绿城还拥有3000亿元销售值的土地储备。绿城专注于高品质物业的开发，房产品类型不断丰富，已逐渐形成平层官邸、别墅、多层公寓、高层公寓、商用物业、大型社区、城市综合体

8、等为市场所接受的高品质系列产品。从2005年开始，绿城在专注于高品质房产开发的同时，也承担了全国保障房项目的建设，11据统计在杭州22个代建保障房项目中，绿城集团代建了12个，总代建建筑规模达到了570万平方米。 凤鸣：大型房地产企业与保障房，第43页。2012年3月，绿城集团荣获2012中国房地产百强企业“综合实力”第七名，“规模性”第六名的佳绩。（二） 绿城集团组织架构介绍 绿城集团采取的是集团化的管理模式。今年来，由于绿城集体的快速发展，集团管理模式已由以前的“集团总部运营主体”二级管理架构，转变为现在的“集团公司执行总经理片区项目公司”为主体的三级管理架构。目前，绿城旗下已拥有四家成员

9、企业，共同承担为广大城市居民提供优质房产品和优秀服务的使命。即绿城中国控股有限公司（绿城房地产集团有限公司）、绿城房产建设管理有限公司、绿城置业发展有限公司、绿城控股集团有限公司，其中绿城控股集团有限公司，拥有十一家分公司为其提供房地产主业的各方面支持。绿城集团作为以房地产开发为主业的集团公司，总部高度集权，负责从战略制定到计划执行审查全工程的管理，运营主体仅仅作为一个执行机构，享受比较少的经营决策权。绿城集团各个地区的产品类型风格，由总部负责统一的研发。采购部分，由各个区域公司定期向集团提交采购招标申请，由集团决定最终的采购招标。绿城集团总部组织架构如图-1所示。董事长总经理执行总经理副总经

10、理各项目公司各专业公司人力资源部质量管理部精装修管理部综合管理部材料设备部工程成本管理部总工程师办公室客户服务部 审计部财务管理部投资者关系部规划设计部企业文化部营销策划部市场研究部企业发展部法律事务部 住宅科技部工程质量督导部图-1 绿城组织架构图（三）绿城集团发展战略1.财务战略（1）高成长与高负债的发展战略绿城的品牌形象、产品质量以及管理模式一直是集团的核心竞争力，绿城以此作为杠杠，撬动并吸引外部资金的流入，从而带动集团高速成长发展。但绿城的发展始终伴随着高负债，2004年的宏观调控，房地产企业贷款的门槛走高，这使得正在向全国拓展业务的绿城感到“资金链”的压力。为此，绿城便通过海外上市、

11、私募股权投资等方式进行融资。然而高负债高成长的同时，必然伴随着高风险。2008年的金融危机，使得绿城面临严重的海外债务危机，虽然最终在工商银行及地方政府的帮助下化险为夷，过程却异常的惊险。（2）绿城的战略调整在经历的2008年的金融危机冲击后，绿城对自己的发展战略进行了调整，具体体现在一下几个方面：1）赎回海外债券，转而寻求银行贷款以及信托融资，并与平安信托、中诚信托等达成了融资计划。2）扩大合作发展业务，加大与国企等资金充足企业的合作力度，减少了一部分风险。3）开展代建模式，包括承揽土地资源委托代建、投资资本委托代建和政府安置房委托代建。代建模式的开展，有利于缓解资金紧张的局面。2.工程战略

12、绿城集团以近似理想主义的“精品”战略使其在房地产市场上获得认可。绿城一直注重于高端高品质的房地产项目建设，平层官邸、别墅、多层公寓、高层公寓、商用物业、大型社区、城市综合体等一系列的高品质房产品使其具备了强大的竞争力，使得集团快速发展，并带来了相应的品牌溢价。二 绿城集团成本控制现状及存在的问题（一）成本控制概述所谓成本控制，就是企业根据预期成本在企业生产中采取一系列管理成本的措施，各部门在自身职能的范围内，在生产前和生产进行中对影响成本的因素进行成本管理，采取科学合理的措施，达到企业控制成本的目的。 郎丽娜：成本控制概述，第59页。对于房地产开发企业来说，成本费用主要由三大块构成，分别是开发

13、成本、期间费用和税费。开发成本包括土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、配套设施费、建筑安装工程费等；期间费用包括营销费用、管理费用、财务费用等；税费包括营业税、城建税、教育附加税、土地增值税、印花税、房产税、土地使用税等。房地产行业一般都有立项、策划、设计、招标以及后续的施工、竣工等阶段，从纵向来看这个过程，基本上每个阶段都会产生成本，并且影响下一阶段进程的实施，这构成了房地产行业的动态成本。从横向来说，房地产企业会有智能成本，这来自于行政管理部门、人力资源部门、产品的研发、营销，财务部门等。一个健全的成本控制体系有助于房地产行业更好的控制成本，成本控制时间上讲究的是全程的管理，主体

14、上要求全体成员参与，其管理的对象也是全方位的。纵向管理开发成本，横向管理部门费用。（二）绿城集团成本控制现状1.绿城集团成本管理思想的演变如同其他房地产企业一样，绿城的成本管理思想也先后进行了三次演变：第一代管理思想：成本做帐，重点关注已发生的、实付成本的情况，其动态成本=已发生的成本；第二代成本管理思想：成本核算，侧重于产品的核算成本，科目体系单一，动态成本是目标成本与已发生的成本中的最大值；第三代管理思想：成本控制，这一阶段已经开始控制成本的全过程，包括成本核算、控制两个科目体系，动态成本=在途成本+已发生成本+预计合约规划款。目前大部分房地产企业普遍接受第三代的成本管理思想，绿城目前采用

15、的是用友u8成本信息管理系统，目前正在从第一代向第二代过度。并且也于今年召开会议商议构建第三代成本控制方法。绿城成本管控优化方案总体思路：强化前端、加强中端、完善后端。重点强化目标成本管理，加强动态成本监控、规范战略采购，落实成本责任。（1）强化前段管理，统一成本科目，新增资源规划管控体系，并完善前期目标成本的测算方法，规范操作步骤（2）加强中端管理，新增强控预警体系，完善无效成本的管理流程，规范无效成本的管理方法（3）完善后期的成本管理体系，完善成本后评估管理流程，优化成本信息库的管理方法售后服务销售管理工程管理初设施工图概念/方案方案定位策划iu策划项目拓展项目实施阶段的成本管理一般采购战

16、略采购中端后端基础管理全成本管理体系健全前端动态成本监控（预警、强控、无效成本）成本后评估成本信息库方案版目标成本战略采购成本科目、合约规划、目标成本测算模型限额设计设计优化评审责任成本项目成本管理2.绿城集团成本控制体系现状绿城集团目前对成本的控制主要有以下几个环节：明确成本科目、优化目标成本、设计成本管理、合约规划成本、资金管理、责任成本以及成本后评估等，以下分点进行分析： （1）成本科目 房地产企业的利润主要来自于：1、土地溢价：低价拿地、等待土地升值，通过多级开发联动降低土地的成本；2、销售溢价：房地产商品的销售价格可以通过相关的营销策划得以提高，进而提高销售收入；3、品牌溢价：具有良

17、好的品牌认知的企业一般都具有较高的销售价格；4、管理溢价：企业的内部管理如果做到了规范化、流程清晰、成本管理水平高的话，开发成本以及管理费用也会降低。绿城在成本控制方面主要来自于与以上溢价有关的科目。（2）优化目标成本绿城对目标成本的优化主要表现在：1、完善目标成本编制的模型以及方法；2、设置方案版目标成本为基准版、以便于指导后续的设计与采购；这样做的好处是把目标成本前置，从而更好的服务于其他阶段的成本管理，保证了项目的经济收益维持在合理的水平上。（3）设计成本管理 这点的核心是，在保证产品质量的前提下去进行一些限额的设计、成本对标分析以及设计优化评审等，从而避免无效的成本。（4）合约规划成本

18、 根据集团项目的常规做法以及普遍的经验，对工程项目工作范围内和项目开发周期内的工程业务分判，形成标准合同结构，明确合同范围，并与集团成本科目对应，形成工程合约规划，以利于项目的采购以及成本的管理、工程管理的开展，成本科目、财务核算科目和合约规划 统一，创造了良好的条件供信息化系统的实施。（5）责任成本 责任成本的主要优点是完善了责任成本的分解以及考核机制，由运营管理部负责责任成本指标的分解。这样做的好处是可以促进目标成本管理的实施以及有效的执行目标成本。（6）成本后评估 成本后评估的主要作用是完善成本后评估的内容，充分的总结项目成本管理的经验以及不足之处，为后续的项目管理提供借鉴，通过后评估能

19、将好的经验以及不足及时的传递给各个项目的负责人，避免了类似问题的发生；此外，这样做也可以完善成本的知识库，完善成本案例以及培训教材，形成公司层面的经验与知识。3.绿城集团项目成本控制实例房地产企业在开发项目时，目标成本的管理流程贯穿于以下几个流程当中：制定、优化目标成本；分解目标成本；审批、下达目标成本；分析、考核目标成本等。下面以绿城集团具有代表性的项目为例子，分析成本管理在绿城集团的具体运作。（一）确定目标成本1 、项目概述：绿城-千岛湖玫瑰园二期玉华苑组团物业类型为独栋别墅，位于千岛湖镇南端，开发路两侧，北望千岛湖湖景，南临自来水厂，东与自然水体相依，西北与淳安体育馆和淳安中学相接，西与

20、农夫山泉生产基地为邻。基地距城市中心3公里，离高速公路出口14.6公里，具有良好的周边条件和交通区位。规划总用地面积为154121平方米，规划总建筑面积199494平方米，容积率为0.87，建设规模为12幢花园住宅、9幢高层公寓、32幢排屋和1幢会所（含多层公寓）和1幢幼儿园。项目分析：地理位置方面，优势：位于千岛湖附近，开发路两侧，交通便利，景色优美，附近的公共基础设施齐全，有体育馆以及学校；劣势：地段比较偏僻，人气明显不足，店铺稀少，超市、市场方面的设施有待改善，暂时无法满足购房者充分的购物欲望。市场分析：杭州市作为近几年兴起的房地产热点，加上古城的特殊身份，住房的需求一直呈上升的势头，居

21、住的群体也是多层面的，其中作为购房群体中的高层数量方面占有一定的优势，他们都是被杭州千岛湖良好的养生环境以及清净等优势所吸引，他们具有很大的购房欲望，也具有购房的能力，针对这些人，千岛湖在定价以及销量方面具有一定的优势。2、策划方案：从上面的分析可以得知，本项目的目标客户主要是高端的人士；面对生活配套设施不完善的缺点，本项目在销售量达到一定程度的时候会适当的进行这方面的建设。3、经济估算：结合上述配套设施方面的不足，为了提高利润，本项目会适当的增加可售商铺的面积；成本预算：经预算，本项目的完全成本按中面积分摊为14650元/平方米，单位定价均在17000元/平方米左右，估算的依据是根据地面水泥

22、沙、厨厕瓷砖以及室内智能化等。（2）目标成本分解 根据开发项目的形成过程，结合成本的核算科目级次，对目标成本进行逐级的分解，将整个的开发目标成本分解为土地成本、工程费、基础设施建设费、安装工程费以及配套设施建设费等几个二级科目。（3）下达以及审批 投资部在对项目进行优化以后，形成项目目标成本终稿，交付给公司管理层高层审批，审批之后以书面形式下达到各个相关的部门。（4）核算与反馈 成本控制得好不好关键就决定于这一环节，各个相关的职能部门有权在投资部下达给本部门的成本控制范围内，调整相应的四级科目，且年末以及项目实施的关键环节需要归集整理负责的成本控制环节，与投资部下达的成本控制指标为标准进行比较

23、，一旦成本超过了指标，则进行相应的分析。成本核算工作由财务部负责，其他部门可以从财务部获取项目成本控制的情况。（三）绿城集团成本控制存在的问题作为民营企业，绿城在决策速度方面相对来说有优势，但是项目的建设速度不理想，运营效能低，导致企业成本偏高；此外，经常利用自己的资金去开发建设，财务杠杆的作用效果不明显，这也影响了公司的发展。由投资部负责项目策划以及市场研究，这需要部门间讨论方案，这个过程中无疑会产生往返，决策速度低，且变数多。这些问题具体反映在以下几个方面：1.目标成本的制定缺乏合理性 在前期的策划阶段，不能清晰的阐明所开发产品的特色，且对销售的面积不敏感，进行指标分析时未能协调经济与技术

24、两个指标的关系。目标成本的制定原则是顾客的满意度，基础是销售交楼的标准，规划指标、以及建造的标准。要想制定出可行又合理的目标成本，一定要经过多次的测算。导致绿城集团目标成本的制定缺乏合理性的原因如下：（1）面对激烈的市场竞争压力，资金的回收压力以及公司利润指标的压力下，通常项目进度都会缩紧，导致低质的计划管理。面对时间方面的压力，常常是将设计、招标、施工同时进行，这就无法准确的测算前期的目标成本。在后期的成本管理，由于招标前无法获得合同标的的测算数据，因而也就无法在这一阶段进行合理成本管理。（2）目标成本的测算体系规范性有待提高。房地产项目施工周期很长，包括决策、设计、招标、签约以及施工、结算

25、等多个环节，要想对其合理的测算，具有极高的复杂性，此时只有规范的测算体系才能保证测算的顺利进行。（3）销售费用下达到营销部的时点与项目达到可销售状态的时点之间时间间隔大，导致目标成本与最终的情况不统一。（4）作为一个房地产开发企业，工程人员的工作福利等支出无法直接体现在项目成本当中，所以只能通过近几年的管理费用水平去测算当下的项目管理费用，显然这种测算方式很难达到实际的水平。此外，绿城的电算化还处于起步阶段，没有足够的历史数据用于分析，因而也就无法有效的支持公司新项目的预算。2.招投标的价格高出预算招标的力度不够，较少的选择下企业无法有力的进行议价，绿城集团多承包商的管理力度有待提高，对施工单

26、位的合同履行情况方面仍有不足，因此导致招投标的价格远远高出预算。这点，解决的办法如下：1、在施工单位中引入竞争机制，实地考察施工单位的实际施工情况，切实抵制财务状况差、资信低、履约水平不高的施工单位进入备选范围，从而为控制成本创造良好的条件。2、让项目集中询价有更多的选择，将项目所有的工程纳入询价范围，使得工程单方的造价降低，同时，关注同类别的工程的报价，从而降低招标询价的成本。3、加大电算化的建设过程，让成本数据库真的运用到企业的决策中去。3.财务成本及管理成本超支严重 如同其他房地产企业一样，面对经营过程中的资金压力以及盈利指标方面的压力，绿城集团对开发项目也是比较重视开发的过程，而对成本

27、的考虑不是很到位，其日常关注的重点放在开工、竣工以及销售的房产面积以及它们的资金回笼情况，未能系统、全过程的去考虑开发的成本，企业的财务管理与成本管理仍存在不足。在绿城202年第一季度的财务报表中，很明显的反应出来这个问题的严峻；管理层已经意识到成本控制对集团发展的重要性，并且也先后采取了一些成本控制的方案，这些控制方案也使得公司的成本管理取得一定的绩效，然而这些成本控制系统比较笼统、并且还有很大的完善空间。4.成本变动与国家政策调控不同步作为国民经济的一种支柱行业，房地产的发展也关系着国民生计，因此，国家在宏观经济管理政策上的一点点变动都会影响房地产行业的发展，同时房地产企业也会受制于国民经

28、济的总体水平。 最近的几年里，针对房地产行业发展中比较突出的问题，国家也相应的出台了一系列针对性的宏观调控政策。比如严格控制土地管理以限制房地产投资规模过大的现象、加强资金监管以抑制房价快速上涨、规范整顿市场秩序以应对目前市场秩序混乱的情况等。从2007年下半年开始，国家的宏观调控侧重于金融调控，一系列的政策组合有效的控制了房地产的发展势头，比如提高房贷首付、限价房、经济适用房等特殊性住房政策的出台。在政府这些举措的作用下，2008年房地产的交易量不再可观，房价颠覆性的出现了下跌的情况；面对政府的一系列宏观调控政策，房地产行业应该放慢投资的速度，重视投资的成本控制，否则，面对提高存款准备金率以

29、及加息等宏观调控政策，房地产的开发规模以及工程速度都会受到影响，直接影响企业的经营效益，一旦企业各方面的成本仍然很高的话，获得的利润必会变低甚至是亏损。 具体到绿城集团，作为民营房地产企业，近些年来已经逐步崛起，然而在国家宏观调控的大背景下，市场的份额逐年萎缩；其成本控制的核心还是围绕扩大市场份额，加速资金流动等思想；加上其他拥有雄厚资金实力的外业集团进入本行业，竞争越来越激烈，绿城的成本变动更应该全力迎合国家的宏观调控需要，力求做到双赢的局面。5.未建立全员成本控制意识 在绿城集团的众多发展战略中，成本管理所占的比重很小，且在员工当中尚未树立明确的成本控制意识，全员参与的观念不高，这些因素都

30、导致成本控制不能发挥其应有的效用。现代房地产企业应该在运作的全过程中在全体员工，针对一切企业成本控制的要素去全面管理成本，从而向精细化管理的目标靠拢，成本管理的范围应该涉及到任何细微的成本；此外，企业员工的生产经营活动产生企业的成本，现代房地产企业的管理核心应该放在全面的成本控制当中，而全面成本管理控制的前提是全体员工都具有成本控制意识。6.组织结构不利于成本控制成本控制实施，涉及到投资部、开发部、项目部、营销部和财务部等多个职能部门。各管单位有权在投资部下达的本部门和单位目标成本控制范围内，对四级以下科目的成本进行内部调整，并知会投资部。项目实施过程中，各职能部门每年年末及项目实施的关键节点

31、对本部门控制的成本进行归集整理，并与投资部下达给本部门目标成本进行比较，分析成本超出目标成本的原因进行分析，并提交是否调整目标成本的报告，按成本调整权限和程序进行报批。例如，项目部在整个开发阶段会编制项目投资概算、项目中期投资汇总表(有的项目如有重大调整会出具多次)和项目终期投资汇总表，同时反馈投资部，让投资部及时掌握职能部门关于项目目标成本的实施情况。而财务部主要负责项目成本的核算工作，实时掌握项目成本的支付情况并及时反馈给投资部及其他成本责任部门。在新形势下，现有的组织机构有待改进。7.成本电算化实施效果不够理想 绿城集团最近几年才意识到电算化对企业发展的推动作用，电算化的起步比较晚，还不

32、是很成熟，目前比较突出的问题如下：1、会计电算化的基础工作比较薄弱，业务的处理以及单位的科目设置、账簿登记都不规范，在电算化的完善过程中，会计核算的方法逐年变更，不重视原始凭证的审核；2、操作人员的水平参差不齐，与其他企业一样，面对成本控制的电算化过程，绿城集团在人才方面还是比较欠缺的，由于成本电算化控制是集团刚兴起的职能部门，相应的人员福利还有很大的提升空间，要想更多的专业人才流入企业，应该相应的提高职工的待遇；3、电算化的制度不全面，管理不够严格，应该完善电算化岗位制、操作方面的制度、数据管理方面的制度、系统维护以及人员管理等方面的制度。三 绿城集团成本控制的对策及相应措施（一）加强目标成

33、本管理目标成本的制定与优化通常是决策阶段的任务，是对拟开发项目进行市场预测、销售量预测、成本预测和利润预测。企业的成本只有满足市场所决定的价格，或者低于它，企业才能获得经济效益，否则只能获得损失。一旦企业在市场的基础上制定成本，并以此作为导向，在这个基础上在考虑本企业的利润目标，并将这个思想贯穿于生产阶段的目标成本、开发设计阶段的目标成本以及营销阶段的目标成本的制定中去，从而获得建设项目最佳的经济效益。100%统一成本科目、统一合约规划、统一成本测算模型设计阶段已经形成项目成本的70%-80%，是成本管理的关键阶段建安成本70%-80%增设方案版目标成本，并作为控制基准项目周期目标成本合约规划

34、成本科目成本形成曲线成本发生曲线20%-30%项目拓展项目策划方案设计扩初及设计图设计招标采购工程施工销售交付（二）合理估计企业开发进度在这么多年的发展过程中，绿城毫无疑问的具备充足的资金储备、在组织结构以及实践经验方面也是足以完成开发过程的任何环节；然后开发的速度应该合理的考虑：一方面，在全球经济危机以及国家宏观调控的大背景下，房地产行业的获益能力是个变数，过多的开发会增加成本控制的负担的同时也带来资金方面的压力；另一方面，开发速度放慢的话，又会限制企业的规模扩张，虽然成本控制下来了，风险也规避了，但是企业的盈利空间也受到了限制，因此，企业的开发速度应该在权衡各方面的因素以后再来确定。（三）

35、及时关注国家政策以便进行成本调整 在世界经济危机的冲击下，我国政府也接连出台了相应的宏观调控政策，整个房地产企业毫无疑问的受到了影响。自从2008年开始我国房地产行业的销售业绩节节下滑，这点在二、三线城市表现得更为突出。在国家一系列的成本控制政策下，自2009年开始市场出现了一定的回升，但这也不能保证任何房地产企业的业绩也可以同步增长，必须明确，整个房地产行业的调整还在持续，具体到绿城集团，应该根据眼下的大趋势制定发展战略，应对未来的风险。综上所述，本企业应该加大全面的成本管理控制，更加合理有效的管理资金，从而更加从容的应对各种风险，应对国家的调控政策。（四）建立切实可行的目标成本考核要想切实

36、有效的做好项目开发的成本控制，一套有效的绩效考核制度是不可避免的；作为一种机制，激励与约束通过经营者与员工间一切分享利益、分担风险，将他们与企业的效益紧密联系在一起，管理者与员工也在最大程度上的发挥了各自的积极性、创造性，从而使得项目管理得以规范的实施。例如绿城集团本年设立的销售经理特别奖励，一旦他们的销售成本控制在一定的范围内，企业会授予管理者在精神以及物质上的奖励。（五）调整企业组织结构便于成本控制 目前绿城集团还是实行职能型的组织结构，成本的控制都是由几个职能部门负责，包括投资部、开发部以及营销部等等，而且他们的职能地位的平等的，还没有专门的成本管理部门；这种组织结构结构比较单一、责任分

37、明，但是横向联系差，不具有弹性，很难在成本控制管理中协调运行；比如面对复杂的项目，需要各个部门协调合作，然而由于本位主义思想的存在，各个部门往往都是关心自己部门的领域，整体的成本控制目标很难按照预期去落实。即使各大部门真的能够协调合作，跨部门的交流沟通也是存在困难的。此外还有责任不明确的问题，这样的组织结构下，一个项目会被分解为多个部分，基本上不会存在一个人负责全部责任的情况，这样也导致了成本失控的现象。虽然各个部门都参与了项目的开发的每个流程，但是在成本控制方面还没有一个专门的负责部门。因此，有必要借鉴其他成功的房地产行业的组织结构模式，以完善改进本部门组织结构上的弊端。（六）加强信息化建设

38、 绿城集团本年在成本控制方面的重点就是引进了电算化，借助成本管理信息化系统精细的管理所开发的项目，使成本控制更加严密高效，进而提升了企业的核心竞争力。在日常管理活动中引入计算机技术，协调管理企业建设项目的各个环节，让动态管理变成现实，在此基础上做到办公的自动化，进一步的完善成本信息管理系统，及时、准确高效的管理、运用信息；建立客户、产品的数据库，在管理的流程中再造业务的全过程，让企业在更大的范围内去管理业务流程。四 启示 通过对绿城集团当前成本控制系统的研究以及相关问题的分析，得到的结论如下：目标成本管理在房地产企业中具有很好的发展潜能，而前提是企业具有相应的电算化管理信息系统，并且愿意完善企

39、业旧的成本制度；目标成本管理能够动态的反应业务流程上的成本并提供良好的成本控制，企业高层的决策会因此而提高效率效益，其他房地产行业也应该像绿城集团一样，积极吸取先进的成本管理观念、引进目标成本管理的控制模式、健全成本的测算流程、建立合理可行的目标成本控制系统、并相应的改进考核机制。五 结束语 经过一段时间以来的努力，对绿城成本控制体系的研究以及相应问题的分析论文大体上已经完成，在整个研究过程中难以避免的出现过许多的波折、许多的困难，但是凭借老师们的指点以及同学们的帮助，加上本人不屈不饶的毅力，都顺利解决了，在这个写作过程中我体会如下：论文的创作其实就是一个学习的过程，这需要综合应用4年来我们所学的技能，从一开始动笔的懵懵懂懂，到模模糊糊的认识绿城集团的大体情况以及最后能够到位的分析它的成本管理控制，我深刻的体会到理论与实践结合时的无穷魅力。 通过这次毕业论文的设计，我也有一点感悟：要想完整的做好一件事情，首先要有系统的思维方式，科学的方法，面对问题要细心、要有耐心，要充分运用自己或者周围的一切资源。面对一个新事物一定要从宏观上去考虑，按部就班，不能心急，不能急功近利，这样才能真正有效的把握它。参考文献1亨利福特.我的生活与工作J.商业经