内部控制7委托型控制与直接型控制1217

1、1南开大学程新生 等第七章委托型控制与直接型控制2南开大学程新生 等背景资料3南开大学程新生 等71委托型控制4南开大学程新生 等一、委托型控制的层次分析一、委托型控制的层次分析5南开大学程新生 等n一个足球俱乐部有股东、董事会、经理人、教练，股东不负责球队的经营，把球队的经营权交给董事会、经理人和教练。股东与董事会、经理人、教练之间是一种委托代理关系，教练在董事会设定的框架内活动 6南开大学程新生 等（二）管理者之间的委托代理关系（二）管理者之间的委托代理关系7南开大学程新生 等让他（她）们放手去干让他（她）们放手去干8南开大学程新生 等n卡尔松事后总结，“如果我先前跟他们说，现在交给你一项

2、任务，要使公司成为欧洲最准时的航空公司，经费是200万美元。结果会怎样呢？他可能在6个月以后回来说，我们已经照您的吩咐做了，有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需要花几周时间才能完成，而且要追加100万美元经费。”卡尔松根据管理团队的能力大小、知识水平等找到合适人选，然后授权，给管理团队足够的信任和自由空间，激发了成员的工作热情9南开大学程新生 等管理者与员工之间的委托代理关系 n在任务控制层主要强调作业的控制，包括员工对产品质量的控制和员工对产品时间进度的控制。在委托型控制中，员工享有较大的自主权，但这并不代表员工对产品质量的高低也可以有充分的自主权，相反，在员工享有的自主权越多的时

3、候，企业对产品质量的要求可能会越严格。比如，在一个广告策划公司中，当一个员工接到上级分配给他（她）的一个广告策划任务的时候，上级可能会给他（她）很多的自主权，但是，有一个限制条件，那就是要在规定的时间内拿出高质量的广告产品出来10南开大学程新生 等n授权不能是无止境的，授权而不是弃权。授权好比是放风筝，你可以把风筝线放得很长，让风筝飞得很远，但风筝线要一直拿在手中。只有对那些必要的事项才授权，掌握好授权的度。企业出现的一些管理问题就是因为授权过度，权力界限不清引起的。在授权的同时，明确各自的责任，责任和权力并存11南开大学程新生 等12南开大学程新生 等13南开大学程新生 等mp公司内部授权情

4、况调查公司内部授权情况调查14南开大学程新生 等内部授权状况样本选择比例分析表内部授权状况样本选择比例分析表合理合理15南开大学程新生 等16南开大学程新生 等17南开大学程新生 等、委托型控制的优点和缺点、委托型控制的优点和缺点18南开大学程新生 等19南开大学程新生 等20南开大学程新生 等四、委托型控制的适用条件四、委托型控制的适用条件受托者具有信托责任并有相对成熟的职业经理人市场n黄河企业集团是以家族成员为核心进行经营管理的一家民营企业。集团董事长杨纪强从企业发展的长远着想，进行着由家族式企业转为现代企业的探索。1993年12月，集团拿出部分优质资产，成立了由其控股的黄河股份有限公司，

5、1997年甘肃省将一个上市名额给了兰州黄河股份有限公司。杨纪强聘请了曾长期跟踪报道黄河集团的记者王雁元为黄河集团公司副总经理，并由其担任兰州黄河股份有限公司副董事长兼总经理，负责股份公司的上市和宣传工作21南开大学程新生 等n兰州黄河股票1999年上市后，杨纪强出任公司董事长，王雁元仍担任公司副董事长兼总经理，聘请了七个非出资人的知名学者担任董事。1999 年7月，兰州黄河股份公司发布公告，称其控股股东兰州黄河集团将持有的上市公司股权中的1980万股以协议转让方式转让给北京荣园祥科技有限公司，转让价格每股1.2元，而当时兰州黄河的每股净资产为5.05元。大股东转让股权的速度之快、价格之低，令人

6、质疑。经调查发现，荣元祥科技有限公司的注册人是王雁元的儿子，王雁元利用职权转让了兰州黄河的股权。 22南开大学程新生 等委托人缺乏专业知识来管理自己的组织或控制绩效可以观察到n委托人缺乏专业知识来管理自己的组织，受托人则拥有管理自己组织的专业知识和能力。委托型控制的企业通常会受到外界资本市场上的收购压力，管理层在这种压力之下会更加努力地工作，从而提高经营效率，效率的提高会给企业所有者带来更大的收益。经营绩效可以在短期内可以观察时，也可以实行委托型控制，例如职业球队通常采用委托型控制，因为球队的成绩是可以观察到的 23南开大学程新生 等管理基础好、企业文化被组织成员认管理基础好、企业文化被组织成

7、员认同、经营环境不稳定、规模大的企业同、经营环境不稳定、规模大的企业n美国通用电气公司是世界上最大的电器和电子设备制造公司，由于经营多样化、品种规格繁多、市场竞争激烈，在20世纪50年代初，完全采用分权的事业部制，整个公司分为20个事业部，每个事业部独立经营、单独核算，设置财务部门进行资金管理、成本控制。到了20世纪60年代，公司规模进一步扩大，内设10个集团、50个事业部，成立了由五人组成的董事会，其职责是监督整个公司并为公司制定长期战略，实行分权管理24南开大学程新生 等n1979年开始实行的“执行部制”（超事业部制），在各个事业部上再建立“超事业部”来统管和协调各事业部的活动，减轻了最高

8、管理层日常事务性工作，提高了企业的灵活性。董事长和两名副董事长组成最高执行局，专管长期战略计划、研究税制、负责对政府公关。执行局下设五个“执行部”，执行部下设九个集团，50个事业部，建立了委托型控制模式25南开大学程新生 等n在企业专业化成长过程中，由管理者应付和处理越来越多的管理事务变得困难起来。内部控制的重要内容之一是建立完善的内部授权机制，即对企业全部活动要合理地分配职责和权限，并为执行任务和承担职责的组织成员配备所需的资源，并确保他（她）们的经验、知识与职责权限相匹配 26南开大学程新生 等n郑州亚细亚公司任人唯亲，派出的财务总监甚至不具备初级财会人员的专业水准；物流中心经理是文工团报

9、幕员，难以承担委托人所赋予的重任，用人不当是亚细亚公司倒闭的重要原因之一 n2006年万科实现营业收入212.3亿元，增长52.2%；实现净利润21.5亿元，同比增长59.6%。成为中国首家销售额突破两百亿元的房地产企业，万科集团董事长认为，公司长期保持增长的原因之一是公司较早建立了职业经理人团队及企业文化。在公司层面强调专业化，培养成熟的管理方法，弱化创业者的权威作用 27南开大学程新生 等（五）区分不同的业务领域和环节，分（五）区分不同的业务领域和环节，分别采取委托型控制和直接型控制别采取委托型控制和直接型控制n有些业务领域和环节适合采取委托型控制，有的则不适合，主要考虑控制成本和收益、控

10、制绩效与风险等。例如，由企业总经理与财务总监或业务部门负责人对突破预算或金额较大的开支，联合签署意见、执行审批权力，这是一种经营者与财务总监相互牵制的控制方式；企业研发部门的绩效考核、研发人员的管理等需要采取委托型控制，以促进研发绩效的提升。在资金控制、关键岗位等方面，采取直接型控制更有利于资金的安全和组织凝聚力提升28南开大学程新生 等n一份关于中国民营企业职业经理人与所有者信任关系的调查发现，样本企业财务经理人中，企业创建者自己兼任占40.6%，是主要来源；外聘职业经理人占24%；创业者的子女占13.9%，其他占21.5%。民营企业内部管理岗位对外人开放的顺序分别是生产经理；设计开发经理；

11、质管部经理；办公室主任；人事经理；副总经理；营销经理；总经理助理；采购经理；财务经理。29南开大学程新生 等72 直接型控制一、直接型控制（家长式控制）的理论分析 所有权与经营权的合二为一，并不只是一种经营方针，更是一种家族价值观。经营者通过两权合一来贯彻股东观念。从我国当前外部环境分析，职业经理人阶层和信用环境的缺乏导致民营企业家不敢贸然选择外部经理人员的进入。有学者认为，家族式组织的效率是中性的，无所谓好坏之分，既肯定家族企业在特定条件下的积极意义，又指出家族式管理带来的消极影响。在企业发展初期，需要依靠家族内成员，这一制度为企业发展做出了贡献，但是，家族企业发展到一定时期后，需要按照现代

12、企业管理模式对其内部管理结构进行改进30南开大学程新生 等31南开大学程新生 等二、直接型控制的优点和缺点二、直接型控制的优点和缺点（一）直接型控制的优点n遇到外在环境发生变化时，直接型控制有利于迅速地做出明确而有效的决策。采用直接型控制的家族企业增强了企业对外部环境反应的应变能力，主要优点一是企业主及其家族成员具有以感情为纽带的“向心力”，围绕着企业制定的战略目标共同奋斗；二是企业产权、经营管理权、控制权高度集中在企业主及其家族成员手中，集中决策比较灵活的特点可以使企业快速敏锐地抓住发展的机会；三是企业主及其家族成员之间存在共同的利益，家族式民营企业内部的信息封闭，有利于企业行动的保密性32

13、南开大学程新生 等n重庆*实业（集团）有限公司是yms等9人于1992年以20万元资金创办的，成为融科研开发、发动机和摩托车整车生产、销售（包括出口）为主业并集汽车制造、足球产业、金融证券、文化广告、房地产于一体的大型民营企业。与许多民营企业的老板一样，yms是家族企业的维护者：任人唯亲是为了稳定，任人唯贤是为了发展。最直接的原因就是中国的法制还不健全，企业的商业机密和产权保护还需要改善。让一个外人掌握企业的核心技术机密，很危险33南开大学程新生 等n曾经与yms一起创业的一位伙伴有一天走了，“他走时提了一箱子机密文件，说他就和老板谈，不然就披露我们的机密。”那件事不仅让*公司的技术机密受到损

14、失，而且大大改变了yms的看法。为了稳定，你就会走向极端，认为忠诚比才能更要紧，如果再发展下去就会出现无才比人才更可贵了。这导致了许多家族企业人才匮乏、用人不公、内部环境不好，最终丧失企业竞争力和人心。为此，yms采取了一套人才战略：八分人才，九分使用，十分待遇。这是一种机制，让人觉得走不如留下来好。*公司能做大就是贤亲并举比别人做得稍好一点34南开大学程新生 等（二）直接型控制的缺点n直接型控制企业通常是“一言堂”，如果一个庞大的企业由一、二个人说了算，企业指责划分不清，一些员工同时兼任多项不相容职务，增加了错误风险，这种控制环境将不稳定的，企业的管理风险也会加大。当企业面对复杂多变的经营环

15、境时，需要具备系统的专业知识和较强的技能，以及拥有创造力、战略思维能力，一般的家族成员难以胜任。家族企业以人格化管理控制为主的内部控制,常因家族权力专制和制度贯彻执行的随意性和非一贯性,而导致人才危机和信任危机，致使许多企业在发展中“长不大、活不长” 35南开大学程新生 等n天津*家族企业，由辛苦筹借的50万元资本起家，发展到后期，建立了三大产业，摩托车、自行车、发动机，资产规模已经达到10亿多元，但整个集团的大小事务均由创业者-董事长一人决策，财务、人事等重要部门由创业者的弟弟、妹妹控制，是典型的家族制。在资金控制方面，大到发动机生产线、在广东投资建厂，小到购买一台电脑、综合部招商前台设计等

16、支出，均由创业者审批，降低了经营效率；以伦理代替制度，企业管理制度扭曲。一元化的产权关系使民营企业不敢把审批权交予与他人，在人事任免上强调血缘化。以家族成员以核心，虽然聘任了总经理，但总经理审批后的事项仍要由家族成员担任的财务经理批准36南开大学程新生 等n企业出台了关于财务报销等级审批制度，但在财务部门的要求下增加了一条，即所有发票报销之前需经董事长签字。财务流程不合理导致低效率，一张12元的交通费，虽然部门经理有审批权，但要由董事长签字后才能报销。对于各部门的抱怨，财务部门的解释是税务上规定“一支笔”，即所有的报销票据要有法人代表的签字，税务部门才认可。实际上，可以改变财务流程，各级管理人

17、员在职权范围之内审批，财务部门进行报销，在凭证积累到一定数量以后再由财务部门统一找董事长签字，既达到控制目的，又提高了管理效率。由于市场竞争加剧，加之企业产品质量、管理效率等出现问题，企业出现财务困难。fsd公司总经理因得不到信任，在公司面临困境时家族成员不能共患难，导致总经理出走37南开大学程新生 等三、直接型控制的适用条件三、直接型控制的适用条件（一）直接型控制适用于企业的创立阶段n直接型控制企业在创业初期比较有效，当企业发展到一定程度后，市场竞争的各种条件要求企业突破自身的界限，需要企业融合社会资本和人力资本，共享企业的资产所有权、剩余索取权和经营控制权（二）直接型控制适用于经营环境稳定

18、的企业n直接型控制适用于经营环境稳定的企业，如产品单一、产品更新速度较慢、生产过程连续性强、大批量生产、各业务环节协作联系紧密。规模大的企业，除了因产品结构和生产技术特点决定了集权结构外，一般不适宜高度集权38南开大学程新生 等四、如何解决直接型控制的弊端四、如何解决直接型控制的弊端n一些研究发现，家族企业的企业主在用人时尽量在熟人圈子里寻找合适人选，把这些人员纳人到家族伦理约束的范围内，通过这些方式建立组织信任。也有一些家族企业在更大范围内聘请高级管理人员，并吸收社会资金，家族企业进入了更高级的阶段。对于快速成长型的家族制企业，以专业化管理取代家族管理，越早越好n一些民营企业在十几年前已经实

19、现开放用人，财务、技术、营销等部门都聘用专业人士管理n有的企业在从事小作坊生产时，就明智地聘请专业财会人员代替家族成员管理这个重要部门。通过勤奋工作，具有忠诚度、跟随创业的人员更有可能成为经理人39南开大学程新生 等n王天铭从学校毕业后进入sdf企业（家族企业）当成本会计员，经过10多年的磨练、考验，成为财务经理。当企业规模达到年营业15亿元时，经过多年的发展，公司已经培育了一批像王天铭这样的非家族成员的核心人员。家族企业需要处理好集权和分权的关系，一些适合集中化的领域，比如重大资金支出、关键合同等可以集中控制，其余的管理活动可以交由职业经理人处理。民营企业职业财务经理人更像一个财务顾问，并不

20、完全代表已经获得了所有者的信任，财务经理人可以提出多个方案，将利弊分析结果交给所有者，供其决策。财务经理人既要有专业能力维护企业良好运行，为企业未来发展提出可行的建议、政策；又要有综合能力和良好的品质，在处理工作业绩、人际关系时恰到好处40南开大学程新生 等第三节委托型控制与直接型控制案例一、委托型控制abc汽车公司 nabc公司的工作时间呼吸机制由四部分组成：工作时间的弹性系统、工作班次弹性系统、周工作天数弹性系统和时间有价证券。它们从不同程度上实现了工作时间的弹性 n在工作时间的弹性系统中，abc汽车公司将人员分为af和z共七类：a类为直接生产工人；b类为技术生产工人；c类为专业技术管理人

21、员；d类是专家和管理层人员；e类为高级专家和二级经理；f类为特级专家和一级经理；z类为辅助生产人员。根据不同类别人员工作性质的特点，在工作时间弹性系统中设立了相应的控制措施41南开大学程新生 等n对于技术生产工人、直接生产工人和辅助生产人员这a、b、z三类人员，实行综合计算工时制，为每位员工设立“时间账户”。将加班时间(视为正值)存入时间账户，歇工(视为负值)时进行平衡。稳定了员工队伍，同时也保障了生产的组织可以根据不断变化的产量来安排而不浪费工时42南开大学程新生 等nabc汽车公司留住人才并不只是靠待遇，更重要的是能为员工们提供发展空间，在很多企业，员工发展“自古华山一条道”；但abc汽车

22、公司针对不同特点的岗位、不同风格的员工，设计了三条发展之道，即管理道路、专家道路与技能道路。这样可以确保员工能根据自己的特长充分发展，而不必都去挤升官的“独木桥”。一线工人只要把活干得漂亮，其收入完全可以达到管理层的水平 43南开大学程新生 等n三条发展道路始终是畅通的，每年约有20%的人可以跃上一个新台阶，每个人都有机会。允许员工不停地跳，直到自己跳累了为止。为了在制度上予以保障并合理引导，abc公司针对安于现状的员工，还专门设置了一个专项考核准则爱岗敬业。有的员工就只适合做技术，担任一位严谨的工程师，就着重培养其爱岗敬业精神。没有满意的员工就不会有满意的顾客，对于财务系统之外的大多数流程，

23、公司抛弃了以监督与控制为主的模式，转向了以领导与激励为主的模式。即不再将员工视作“逃避工作、喜欢偷懒的人”，而是将其视作“愿意承担责任能够自我指导与控制的人”44南开大学程新生 等二、直接型控制某民营企业废黜九位副总二、直接型控制某民营企业废黜九位副总n某民营企业（简称efd）有八个品牌、年销售过百亿，将企业和品牌做大后，为何反而要撤销全部副总？撤销一个“阶层”，如何做到波澜不惊？小企业可能因为业务单一、管理简单，没有副总尚可理解，edf公司是个大企业，为何不设立副总分担总经理的职责呢？edf公司2004年时曾经有过九个副总45南开大学程新生 等（一）让（一）让“副总副总”退回车间退回车间n2

24、004年，edf公司刚刚实现了从规模销售向技术创新转变的过程，在保证主品牌全国销量连年第一的前提下，开始走技术创新的道路，然而在管理上却出现了问题。总经理的指令下达到九个副总，副总再传达到部门经理，然后才能在企业内全面实行，而基层干部的一条建议，上传到总经理那里，最少也要半个月的时间。有一次兼并一家企业，九位副总有八个反对。要进行一项投资，高管层表决就是通不过。许多大企业都曾面临这样的困惑：中高层管理人员为企业的发展立下了汗马功劳，在企业进入成熟期之后，这些有功之臣成了企业效率的绊脚石46南开大学程新生 等n管理授权两个方向：使权力下移，或者使权力集中。公司原来的九位副总，分管销售、采购、技术

25、研发等具体业务。2004年上半年，这九位副总全部转换成了相应部门的经理，他（她）们原有的权力上移，集中到了总经理，公司气象焕然一新。让这些人重新回到车间，回到他（她）们熟悉的岗位上，退出管理层47南开大学程新生 等n作为行业的领先者，家大业大的edf公司有着庞大的管理团队，20余个部门职权交错，10余名高管权责不分。在与副总谈话之前，总经理心里已经有了一个基本框架：这些副总短时间内肯定是无法适应现在edf公司管理需求的，那我只能给他（她）们两个选择：要么留在edf公司但退出管理层，要么离开edf公司。现已退出管理层的一们副总说，在离开edf公司与退出管理层之间，我选择了后者。心理上肯定不适应，

26、从集团的副总一落千丈，肯定会有失落感。不过总经理照顾到了我们的心理，对外我们依然以集团副总的身份出现，不过已经没有了原来的权力48南开大学程新生 等n总经理解释道，“这种杯酒释兵权的方式得以顺利实现，有一个前提，目的一定是为了企业的健康发展。大家是跟edf公司一起成长起来的，都希望edf公司能够蒸蒸日上。只要给他（她）们可能受到损失的既得利益以补偿，那就很容易平息他（她）们的不满。”因为副总已经在企业中拥有了很大的权力，权力越大，承担的责任就越大。而当管理层出现一些创业元老居功自傲、逃避责任的时候，那就必须对管理层进行换血。明确权责是这个制度的核心。edf公司的做法与国内另一知名企业娃哈哈公司

27、不谋而合，娃哈哈公司董事长曾直言，自己直接控制各个部门和分公司，没有任何中间环节，因为失去控制力很麻烦 49南开大学程新生 等（三）（三）“兵兵”、“卒卒”决胜败决胜败n将才固然重要，有时候“兵”、“卒”也可以决定胜负。有了基层大量新人才的加入，使整个团队的稳定性得以保证，而且企业也更具活力。只要在机制上能给予这些人足够的奖励，便可以保证整个团队的生命力。edf公司正面临着抉择，一方面要巩固国内市场，同时又肩负着打开国际市场、铸造国际品牌的重任，总经理独自一人承担着庞大机构的管理重任，无疑是巨大的考验。直接型控制不是一个孤立的环节，必须有能够支撑企业继续发展的基层人才的大量补充才能现实 50南

28、开大学程新生 等n牛山是一家电子产品销售公司的总经理，近些年公司发展迅速，今年同时新开了两家分公司。公司设有底薪，但员工收入主要靠绩效。两个分公司的经理一个叫huhu，一个叫liuyin，这两个人，性格截然不同，一个阳刚、一个谨慎细心n牛总走访过两个分公司，hu的公司很少开会、办公室经常空无一人。liu的公司纪律严明，每天8点上班，7点50人都到齐了、开晨会，下午5点下班，liuyin基本留在办公室，一个一个地电话找客户，有时晚上9点还在办公室 51南开大学程新生 等n两个分公司中liu的公司的业绩占了55%。当然，牛总对liuyin也是有看法，该公司采取了末位淘汰制度，但大多数淘汰的是新人、队伍不稳定、人员老化、战斗力有疲软的趋势。说到hu的公司，牛总就想冒火。以huhu为首，员工非常反感上班打卡和经常开会，huhu不但自己不遵守考勤制度，甚至不支持员工主动加班。牛总几次开会批评，“不愿遵守考勤制度的，不愿干的就走人。” 52南开大学程新生 等n有刚有柔，牛总经常招待liu公司和hu公司的员工一起去卡拉ok，但huhu的员工要么说有重要的事，要么是开场后悄悄溜了。牛总和huhu谈过几次，希望加强敬业精神。一周前全公司开会，希望下半年将业绩提高25%，为了达成这个目标，牛总再三强调加强纪律的重要性，希望大家全力以赴。要求任何外出都必须书面申请，并接受电