培训效果评估步骤

1、培训效果评估为何要进行培训评估检验培训项目是否达到目标和要求；证明培训的投资获得回报；找出培训的不足，以便改进；发现新的培训需要；为管理者决策提供信息；培训效果评估的六大步骤（一）确定评估目的、量化评估标准；（二）设计培训评估方案 ；（三）收集培训效果评估信息；（四）处理分析数据；（五）撰写培训效果评估报告；（六）应用培训效果评估结果；培训效果评估的模型柯克帕特里克的四层次评估标准框架层次标准重点4结果受训者获得的经营业绩3行为工作中行为的改进2学习知识、技能、态度、行为方式的收获1反应受训者的满意程度资料来源：based on d. l. kirkpatrick, ”evaluation”

2、in the astd training and development handbook(2nd ed.), r. l. craig (ed.) (new york: mcgra-hill, 1996): 294-312.反应层次 反应层次评估反映了学员对培训项目的看法。评估内容主要包括：培训内容、培训师、方法、材料、设施、场地、培训时间、培训服务等。常见反应层次的评估方法是问卷法 。学习层次学习层次是培训效果评估的第二层次，其评估的关注点在学员对知识、技能、原理、技术等的掌握程度 。学习层次常见的评估方式通常采用测试的方式，如纸笔测验、工作模拟、角色扮演等。 学习层次评估资料收集的时间通常

3、在培训活动结束后进行 行为层次 行为层次的评估关注学员所学的知识、技能在多大程度上转化为实际工作行为的改进，衡量知识技能的迁移程度。 行为层次的评估比反应、学习层次上的评估要难得多 。行为层次的评估时间在培训活动结束后3-6个月进行 。结果层次 结果层次评估企业的经营业绩与培训活动的关系，即培训活动的投资回报率。 评估的内容包括：经过培训活动组织的工作效率是否得到了提高？组织的收益是否得到了提高？等等。结果层次的评估最难进行的 。对结果层的评估在培训评估中运用较少。 评估培训项目所使用的成果成果举例如何测量测量什么认知成果安全规则电子学原理评估面谈的步骤笔试工作样本测试获取的知识技能成果使用拼

4、图倾听技能指导技能飞机着落观察工作样本测试等级评定行为方式技能情感成果对培训的满意度对其他文化的信仰访谈焦点小组态度调查动机对培训项目的反应态度绩效成果缺勤率事故发生率专利观察从信息系统或绩效记录中收集数据公司收益投资回报率收益值确认并比较项目的成本和收益培训的经济价值认知成果认知成果（cognitive outcomes）用来衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或流程的熟悉程度。衡量受训者学到了什么。一般用笔试来评价认知成果。技能成果技能成果（skill-based outcomes）用于评价技术性或运动性技能和行为的水平。包括技能学习和技能转化两个方面。一般用观察法来判断。例

5、如，实习医生在外科医生的观察、指导和帮助下做手术；同事或管理者根据他们的观察来给受训者的行为和技能打分。情感成果情感成果（affective outcomes）包括态度和动机。反应成果（reaction outcomes）指受训者对培训项目的感性认识。通常在课程结束时收集。一般形式是调查问卷。指导者评估（instructor evaluation）衡量培训者是否成功。其他情感成果，如学习动机、顾客服务态度。绩效成果绩效成果（results）是用来确定培训项目给公司带来的收益情况的。包括成本降低、产量提高、设备停工时间减少、产品质量提升、顾客服务水平改善等数据。投资回报率投资回报率（return

6、 on investment, roi）是指培训的货币收益与培训成本的比较。包括直接成本和间接成本。直接成本（direct costs）指参与培训的所有雇员的工资和福利。间接成本（indirect costs）指与培训没有直接关系的费用，如办公用品费和交通费。收益（benefits）指公司从培训项目中获得的价值。评估实践培训目标必须与学习和培训成果转化紧密相连。公司必须收集与学习和培训成果转化都相关的成果衡量尺度。当学习行为已发生，同时观察到技能、情感或绩效成果的正向变化时，培训发生了正面转化。评估方案设计决定评估结果的可信度提高效度的方法前测和后测；利用对照组；随机抽样。评估方案设计1、后测

7、 在培训后收集资料，对培训效果进行衡量；简单易行 ； 2、前测与后测在培训前后都对学员的某一水平或能力进行测试，通过培训前后的比较来说明培训的效果 ；简单容易的对培训效果进行比较 。评估方案设计3、时间序列在培训前后每隔一段时间就检验一次培训效果 ；对培训活动进行长期的评估，准确度高 ；工作量大 、适用于受训者人数较少的情况 。评估方案设计4、有对照组的后测在后测的基础上添加对照组的设计方式；假设是培训前培训组和对照组之间没有差异，培训后两组的差异来自于培训的效果；很难说明培训真正的效果 。 评估方案设计5、有对照组的前测与后测在培训前后分别收集培训组和对照组的水平；假设导致学员变化的原因是多

8、方面的，培训组培训结束后与培训前相比的变化不完全是由于培训带来的 ；更加准确的判断培训的效果 ；操作繁琐 。评估方案设计6、有对照组的时间序列在培训前后每隔一段时间对培训组和对照组进行一次检验的设计方案；当对照组在一段时间内有持续的变化，而对照组没有变化时培训效果便可以得到证明；持续观察培训效果、有说服力 ；操作尤为繁琐。评估方案设计7、所罗门四小组、综合了后测、前测与后测、有对照组的前测三种设计方案；选取四个小组，其中两个小组为培训组，在培训前后都接受测验，两个小组为对照组，在培训组培训后与培训组同时进行测验；如果实验组的成绩比对照组的成绩好，则说明培训活动取得了成效。 人员开发人员开发方式

9、人员开发通常课采用四种方式：正规教育；人员测评；在职体验；人际互助。许多公司在人员开发工作中综合运用了这四种方式。人员开发方式正规教育正规教育计划（formal education programs） 包括专门为公司雇员设计的脱产和在职培训计划、由顾问或大学提供的短期课程、emba课程及住校学习的大学课程计划。计划内容：企业专家的讲座、商业游戏、仿真模拟、冒险学习及与商户会谈。正规教育为基层管理者、中层管理者和高层管理者分别制定了开发计划。人员开发方式正规教育高层管理者开发项目的三个趋势（1）广泛采取远程学习方式 如，杜克大学商学院的远程教育；（2）由公司或教育机构为目标学员提供一些为满足学员

10、需要专门设计开发的短期课程 如，哥伦比亚大学的全球领导项目；（3）借助顾问或大学教员来提供各种其他的开发活动 如，雅芳公司的“护照计划”。人员开发方式人员测评人员测评（assessment） 在收集信息的基础上为雇员提供有关其行为、沟通类型、技能等方面的反馈。用途：衡量雇员的管理潜能、评价现任管理者的强项和弱项、确认管理者的晋升潜能。人员开发方式人员测评绩效评估和360度反馈系统绩效评估（performance appraisal）是评价其工作表现的过程。360度反馈系统同事 管理者 顾客 下属自己评估表评估表评估表评估表评估表评估表评估表评估表人员开发方式人员测评运用360度反馈拟定的开发计

11、划（举例）1.了解优点和不足。 回顾对自己优点和不足的评估。2.明确开发目标。 选择一项需要开发的技能或行为。 设定一个明确清晰的目标，并预期会产生的结果。3.制定目标的实现过程。4.制定实现目标的战略。 制定诸如读书、在职体验、参加培训课程、人际互动等方面的战略。 制定获取进程反馈信息的渠道。 制定强化新技能或行为的战略。反馈会议上的活动安排反馈会议上的活动安排人员开发方式在职体验在职体验（job experiences）指雇员在工作中面临的各种关系、难题、需求、任务及其他事项。开发前提：过去的经验和技能与目前工作不匹配。如果雇员视在职体验为积极压力，可以促进其学习和成长。人员开发方式在职体

12、验如何利用在职体验来进行人员开发如何利用在职体验来进行人员开发晋升降级调动（水平移动）工作轮换（水平移动）其他组织的临时性工作安排拓展现有工作在职体验人员开发方式在职体验工作拓展（job enlargement）是指对雇员的现有工作提出挑战或赋予新的责任。如，德勤公司允许员工重新设计工作。工作轮换（job rotation）指让雇员在公司的不同部门工作或同一部门内部移动。艾瑞电子公司（arrow electronics）为服务满7年的雇员提供10周的公休假，在此期间安排工作轮换。人员开发方式在职体验调动、晋升和降级调动（transfer）是给雇员在公司的不同部门安排一份不同的工作，不涉及工作责

13、任或报酬的增加。晋升（promotions）指提升到一个新的职位，这一职位具有更大的挑战，并被赋予更多的责任和权力。伴随工资增加。降级（downward move）是指雇员的责任和权力被削减。人员开发方式在职体验其他组织的临时性工作安排最明显的例子，雇员交流项目。芝加哥第一国民银行（first chicago national bank）与柯达公司的互换雇员的项目。人员开发方式人际互助人及互助，是指雇员通过与组织中资深成员的交往来开发其自身的潜能，并增进对公司的了解。主要方式：辅导（导师）和教练；人员开发方式人际互助导师（mentor）是指帮助缺乏经验的雇员（受助者）进行人员开发的经验丰富、卓

14、有成效的资深雇员。从辅导关系中，双方获益；职业支持、社会心理支持；人际交往能力；adobe公司的例子。人员开发方式人际互助教练（coach）就是通雇员一起工作的同事或经理。鼓励雇员、帮助其开发技能，并提供激励和反馈。教练的三种角色：一对一训练、帮助雇员自学、向雇员提供资源。开展教练法的目的：培养未来的首席执行人员。如，可口可乐公司。避免经理不愿意提供辅导。培训开发教学实务模块一 培训课程开发的流程主要内容基本的培训课程开发的流程和内容；如何设计教学计划和开发学习；一般的多媒体课件开发软件的应用、视 听设备等教学材料的使用等技能。培训课程开发流程图 分析教学需求学员分析学习需要分析制定教学目标开

15、发教学策略课程实施评估课程效果设计教学内容选择培训方法 一、分析教学需要学员分析学习需要分析教学需求分析的方法p观察法、调查问卷法、关键咨询法、访谈法、群体讨论法、绩效差距法、能力行为分析法、全面分析法等培训课程开发培训课程开发二、制定教学目标教学目标的内容教学目标的编写pa对象（audience)pb行为（behavior）pc条件（condition）pd标准（degree)培训课程开发三、设计教学内容四、选择教学方法主要教学方法p“破冰”法、案例教学法、民主讨论法、经验分享法、集体讲授法、情景模拟教学法、无领导小组讨论法、莱单教学法、流动课堂教学法、公文事务处理训练法、管理游戏法。教学方

16、法的选择p课程内容、教学效率、学员的差异性、学员的兴趣与动力、评估手段的可行性。培训课程开发五、开发教学策略先行组织者教学策略掌握学习教学策略p学员定向、学习方法指导、实施教学情境-陶冶教学策略p创设情境、自主活动、总结转化示范模仿教学策略p动作定向、参与性练习、自主练习、技能的迁移培训课程开发六、实施培训过程教学大纲课程设置p规定教学科目p规定各学科的排列顺序p规定各门学科的授课时数教材及设备课程时间场地培训课程开发七、评估教学效果培训计划的评估培训环节的评估教学活动的评估教学方法的评估培训教学的设计主要技能：主要技能：（1）课程简介主要包括的内容（2）课程大纲和课程时间表的编写步骤 （3）

17、培训教师手册和学员手册的编制方法（4）ppt的制作及其相关技巧（5）如何编写培训教学案例（6）小组讨论中培训教师的注意事项培训教学的设计一、课程简介的编写培训目标1.培训需求调查2.受训学员技能和知识水平划分培训对象培训教师简介培训时间培训教学的设计二、课程大纲与课程时间表的编写课程大纲的编写总体要求内容组成课程时间表的编写原则培训教学的设计三、教学材料和设备的设计教学材料的选择的影响因素培训教师手册的编写学员手册的编写活动白板与白板幻灯片演示文稿的设计培训教学的设计四、案例的设计案例的基本要素p背景、主题、细节、结果、评析案例设计的原则p明确目标、突出主体p尊重事实、适当加工p筛选细节、信息

18、适量案例的分类p主题式、综合型、研究课题型培训教学的设计五、小组讨论的设计集体讨论小组漫谈会辩论模块二 培训课程教学方法与技巧主要内容（1）培训课程教学的四类方法（2）每种培训课程教学方法的定义（3）每种培训课程教学方法的优缺点（4）每种培训课程教学方法的应用技巧 或原则培训课程教学方法与技巧一、课堂培训类教学方法与技巧课堂讲授多媒体教学暗示教学“洛扎诺夫教学法”情境化教学模块教学培训课程教学方法与技巧二、启智培训类方法与技巧经营模拟实战模拟沙盘模拟案例分析假想构成培训课程教学方法与技巧三、体验式培训类方法与技巧参观访问团队训练野外拓展小组竞赛敏感性训练pt-团体训练培训课程教学方法与技巧四、思维创新培训类方法与技巧 头脑风暴法含义激发机理培训要求头脑风暴法中的专家小组头脑风暴法的操作流程模块三 培训课程主持一、培训教师的专业形象外在专业形象p服装、仪容、气质、语言表达内在专业形象p职业道德、专业知识、学习和创新能力、人际关系能力、控制能力、应变能力课后专业形象的保持p实施培训评估p及时答疑解惑，改进培训内容p完成培训成果报告和培训教师职业发展改进计划培训课程主持二、培训教师的表达训练语言表达训练语言表达的结构化训练p开场、正式培训、答疑解惑和总结非语言表达训练p文化背景p手