企业战略管理利益相关者分析PPT课件

1、第第4 4章：利益相关者分析章：利益相关者分析n利益相关者分析的重要性利益相关者分析的重要性n利益相关者的确认利益相关者的确认n利益相关者对企业战略的影响利益相关者对企业战略的影响第1页/共17页一、利益相关者分析的重要性一、利益相关者分析的重要性n利益相关者分析：利益相关者分析：是用于分析与企业利益相关是用于分析与企业利益相关的所有个人和组织，理清重大利益相关者对于的所有个人和组织，理清重大利益相关者对于战略的影响。战略的影响。n利益相关者分析的重要性利益相关者分析的重要性没有哪个人有足够的权力来最终决定所在组织的战略，没有哪个人有足够的权力来最终决定所在组织的战略，战略包涵者企业内部成员与

2、企业外部某些成员的共同期战略包涵者企业内部成员与企业外部某些成员的共同期望。望。企业外部的利益相关者经常通过与内部利益相关者的企业外部的利益相关者经常通过与内部利益相关者的联系来影响企业战略。（如，客户可能向销售管理人员联系来影响企业战略。（如，客户可能向销售管理人员施加压力以反应其在公司内的利益）施加压力以反应其在公司内的利益）了解利益相关者如何影响企业战略，是任何企业战略了解利益相关者如何影响企业战略，是任何企业战略分析非常重要的部分，并且形成战略文化评估的核心。分析非常重要的部分，并且形成战略文化评估的核心。第2页/共17页n利益相关者期望的冲突及其对战略的影响利益相关者期望的冲突及其对

3、战略的影响 不同的利益相关者的期望是不同的，因此，在企业内部存在有不同的利益相关者的期望是不同的，因此，在企业内部存在有关战略方面的冲突是非常正常的，当不是所有的期望都能够被接受时，关战略方面的冲突是非常正常的，当不是所有的期望都能够被接受时，需要在期望之间作出妥协。如，增长速度和利润率之间、成本效率与职需要在期望之间作出妥协。如，增长速度和利润率之间、成本效率与职位设置之间、批量供应与质量专业化之间等，如果为了拓展企业的某一位设置之间、批量供应与质量专业化之间等，如果为了拓展企业的某一部分而有可能损及另一部分时，就必须解决局部最优化的问题。部分而有可能损及另一部分时，就必须解决局部最优化的问

4、题。【一些常见的期望之间的冲突一些常见的期望之间的冲突】 为了增长，需要牺牲短期收益率、现金流和支付水平为了增长，需要牺牲短期收益率、现金流和支付水平 当内部业务增多时，如果所有者需要任命专门的管理人员，那当内部业务增多时，如果所有者需要任命专门的管理人员，那么，他就会失去对企业的控制么，他就会失去对企业的控制 新的发展要发行股票或贷款来增加资金，但就会牺牲财务的独新的发展要发行股票或贷款来增加资金，但就会牺牲财务的独立性立性 公众拥有股票，就要求管理更公开和更具有可衡量性公众拥有股票，就要求管理更公开和更具有可衡量性 通过资本投资达到成本收益意味着减少工作机会通过资本投资达到成本收益意味着减

5、少工作机会 扩大批量生产意味着降低质量标准扩大批量生产意味着降低质量标准 大批量供应与专业化服务之间存在冲突大批量供应与专业化服务之间存在冲突 第3页/共17页二、利益相关者的确认二、利益相关者的确认n利益相关者：利益相关者：是指与企业有一定利益关是指与企业有一定利益关系的个人或组织群体，可能是企业内部的如雇系的个人或组织群体，可能是企业内部的如雇员，也可能是企业外部的，如供应商。员，也可能是企业外部的，如供应商。n利益相关者分析容易出现的倾向利益相关者分析容易出现的倾向可能会过分集中考虑正式组织的利益相关者，可能会过分集中考虑正式组织的利益相关者，而忽略而忽略“非正式非正式”的利益相关团体。

6、的利益相关团体。忽略某种情况下，某个个体可能属于多个不同忽略某种情况下，某个个体可能属于多个不同的利益团体。的利益团体。第4页/共17页n利益相关者图利益相关者图：可以利用利益相关者图来清晰地描绘谁可以利用利益相关者图来清晰地描绘谁是利益相关者集团，在采取新的战略时，代表哪个集团的利是利益相关者集团，在采取新的战略时，代表哪个集团的利益，他们是否可能推动或阻碍变革，他们的力量如何，应该益，他们是否可能推动或阻碍变革，他们的力量如何，应该如何对待他们。如何对待他们。第一步：确定所有利益相关者，并识别他们对变革的态度第一步：确定所有利益相关者，并识别他们对变革的态度例：一个拥有两个经营地点的公司面

7、对一些重要变革时的利益相关者态度。例：一个拥有两个经营地点的公司面对一些重要变革时的利益相关者态度。 表1:利益相关者对未来变革的态度第5页/共17页在上表中我们看到在上表中我们看到：总存在一些使大多数利益相关者联合在一总存在一些使大多数利益相关者联合在一起的事件；起的事件；在许多情况下，同一个利益相关团体内会在许多情况下，同一个利益相关团体内会有许多不同的观点有许多不同的观点企业根据未来面临的选择确认利益相关者企业根据未来面临的选择确认利益相关者之间的潜在联盟很重要之间的潜在联盟很重要第6页/共17页第二步：确定利益相关者的位置第二步：确定利益相关者的位置 估计利益相关者期望的重要性是战略分

8、估计利益相关者期望的重要性是战略分析的重要组成部分，它需要在三个问题上作出判析的重要组成部分，它需要在三个问题上作出判断：断：每个利益相关团体的期望对企业的重要性如何？每个利益相关团体的期望对企业的重要性如何？他们是否有方法使公司重视其期望（这涉及到利他们是否有方法使公司重视其期望（这涉及到利益相关者的权力问题）？益相关者的权力问题）？利益相关者的期望对未来的战略可能的影响如何？利益相关者的期望对未来的战略可能的影响如何？ 第7页/共17页利益相关者定位图：权力利益相关者定位图：权力/动力矩阵动力矩阵可预测性率可预测性率高低低高权力A问题很少B不可预测，但可管理C影响大，但可预测D最大危险或机

9、会权力权力/ /动力矩阵可以用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。在上图中，最难对付的是处于动力矩阵可以用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。在上图中，最难对付的是处于D D格格中的群体，他们位居权势，且很难预测其态度。虽然能够预测中的群体，他们位居权势，且很难预测其态度。虽然能够预测C C格中利益相关者的态度，他们的期格中利益相关者的态度，他们的期望也常能得到满足，但也不能忽视他们。如果将望也常能得到满足，但也不能忽视他们。如果将A A、B B两格中的群体在某一个问题上联合起来，他们两格中的群体在某一个问题上联合起来，他们的影响力会增大，但他们还是相当容易对付的。的影响力会增大，但他们还

10、是相当容易对付的。第8页/共17页利益相关者定位图：权力利益相关者定位图：权力/利益矩阵利益矩阵利益水平利益水平高低低高权力A最少的努力B提供消息C保持满意D主要利益相关者 权力权力/ /利益矩阵根据利益相关者手中的权力，以及他们对公司战略关注的程度对利益相关者利益矩阵根据利益相关者手中的权力，以及他们对公司战略关注的程度对利益相关者进行分类，指出公司应该与他们建立何种关系。在评价新战略时，对处于进行分类，指出公司应该与他们建立何种关系。在评价新战略时，对处于D D格中的发挥关键作用的格中的发挥关键作用的群体来说，战略可接受性是应该考虑的一个重要因素。处于群体来说，战略可接受性是应该考虑的一个

11、重要因素。处于C C格中的利益相关者群体也非常重要，格中的利益相关者群体也非常重要，一般来说，尽管他们相对比较消极，但一旦发生某一特定事件，他们会出现并向一般来说，尽管他们相对比较消极，但一旦发生某一特定事件，他们会出现并向D D格移动，成为非格移动，成为非常重要的影响团体。因为处于常重要的影响团体。因为处于B B格中利益相关者的要求能够影响力量更大的利益相关者，因此也应格中利益相关者的要求能够影响力量更大的利益相关者，因此也应该对其给予足够的重视，提供信息便可以达到这一目的。该对其给予足够的重视，提供信息便可以达到这一目的。第9页/共17页三、利益相关者对战略的影响三、利益相关者对战略的影响

12、n权力：权力：权力是一种期望借以影响战略的机理，在权力是一种期望借以影响战略的机理，在大多数组织内，权力在各利益相关者之间并不是平大多数组织内，权力在各利益相关者之间并不是平均分配的，换言之，战略的形成通常是由某个集团均分配的，换言之，战略的形成通常是由某个集团控制的。控制的。 在进行战略分析时，有必要将人们通过职在进行战略分析时，有必要将人们通过职位获得的权力与他们通过其它方法实际拥有的权力位获得的权力与他们通过其它方法实际拥有的权力区分开。为了更好进行战略分析，最好将权力理解区分开。为了更好进行战略分析，最好将权力理解为：为：个人或团体能劝说、诱导、强迫别人进行某种个人或团体能劝说、诱导、

13、强迫别人进行某种特定过程的活动或采取某种特定行为的能力。特定过程的活动或采取某种特定行为的能力。第10页/共17页n组织内权力的来源组织内权力的来源（a a）组织内部）组织内部 1.1.等级制度（正式权力），如专制的决策等级制度（正式权力），如专制的决策 2.2.影响力（非正式的权力），如有能力的领导影响力（非正式的权力），如有能力的领导 3.3.拥有能力与知识，如计算机专家拥有能力与知识，如计算机专家 4.4.对环境的控制，如谈判能力对环境的控制，如谈判能力 5.5.参与战略实施，如使用自主决定权参与战略实施，如使用自主决定权（b b）外部利益相关者）外部利益相关者 1.1.控制战略性资源，

14、如原材料、劳动力、货币控制战略性资源，如原材料、劳动力、货币 2.2.参与战略实施，如销售分部、代理参与战略实施，如销售分部、代理 3.3.拥有知识能力，如分包合同拥有知识能力，如分包合同 4.4.通过内部联系，如非正式影响。通过内部联系，如非正式影响。第11页/共17页n评估权力的方法（评估权力的方法（4 4个指标）个指标）个人或团体的地位个人或团体的地位：标准之一是个人或团体在组织等级中的位置，：标准之一是个人或团体在组织等级中的位置，如职位或者声望。如职位或者声望。资源的要求权资源的要求权：由部门预算的规模或团体中的雇员数目来衡量。：由部门预算的规模或团体中的雇员数目来衡量。团体所要求的

15、资源在总数中所占的比例，在一定程度上反应了它团体所要求的资源在总数中所占的比例，在一定程度上反应了它在组织中权力及其变化。在组织中权力及其变化。在有权力职位上的代表在有权力职位上的代表：比如在董事会或生产委员会中的代表组：比如在董事会或生产委员会中的代表组成。成。权力标识权力标识：可以用多种方式来表示内部权力划分，如办公地点的：可以用多种方式来表示内部权力划分，如办公地点的大小、秘书的多少等。大小、秘书的多少等。对外部利益相关者所拥有的权力的评估指标对外部利益相关者所拥有的权力的评估指标资源依赖性：例如，与某个客户相联系的公司业务所占的比例资源依赖性：例如，与某个客户相联系的公司业务所占的比例

16、谈判安排：外部团体是在控制之下还是在积极参与公司的谈判。谈判安排：外部团体是在控制之下还是在积极参与公司的谈判。例如，能对合同的价格进行谈判的客户比类似的具有固定价格的例如，能对合同的价格进行谈判的客户比类似的具有固定价格的公司（要么成交，要么放弃）要处于更有权的地位。公司（要么成交，要么放弃）要处于更有权的地位。标识：如，公司领导集团是否会设宴款待一些客户或供应商。标识：如，公司领导集团是否会设宴款待一些客户或供应商。第12页/共17页1.内部利益相关者 1 2 3 4 权力指标 市场部门 生产部门 工厂a 工厂b （a）地位【1】在组织层次中的地位 高 低 高 中 （与董事会关系远近）【2

17、】高级管理者的工资 高 低 高 低 【3】员工地位等级水平 高 中 高 低 （b）对资源的要求权【1】员工人数 中 高 中 中 【2】相似公司的规模 高 低 高 低【3】占预算的份额 高 中 高 低（c）代表【1】董事会人数 高 无 中 无 【2】最有影响的董事 高 无 中 无（d）标志【1】商品质量 高 低 中 中【2】服务支持 高 低 高 低2.外部利益相关者权力指标 供应商A 顾客X 股东M【1】地位 高 高 低【2】资源依赖性 低 高 高【3】谈判协议 中 高 低 【4】标志 高 高 低 评估利益相关者的相对权力评估利益相关者的相对权力第13页/共17页利益相关者定位图：一个例子利益相关者定位图：一个例子利益水平利益水平高低低高权力A最少的努力B提供消息C保持满意D主要利益相关者 【请思考请思考】： 根据上述材料和表根据上述材料和表1 1的资料，进行利益相关者进行定位。就工厂的资料，进行利益相关者进行定位。就工厂a a关闭的关闭的可能性，如果想把这个工厂留下来，谁才有可能提供帮助呢？可能性，如果想把这个工厂留下来，谁才有可能提供帮助呢？第14页/共17页利益相关者定位图：一个例子利益相关者定位图：一个例子利益水平利益水平高低低高权力股东M工厂a供应商A顾客X、市场部工厂b如果希望将工厂如果希望将工厂a a留下来，关键是要鼓励供应商留