生产运作战略PPT演示文稿

1、1第三章 生产运作战略2第三章 生产运作战略第一节第一节 生产运作战略概述生产运作战略概述第二节第二节 产品战略决策产品战略决策第三节第三节 产品竞争战略产品竞争战略 第四节第四节 生产组织方式决策生产组织方式决策 第五节第五节 生产运作战略的制定与实施生产运作战略的制定与实施3第一节第一节 生产运作战略概述生产运作战略概述一、现代企业所处的环境一、现代企业所处的环境1. 1. 现代企业在产品竞争方面的特点现代企业在产品竞争方面的特点l产品生命周期越来越短产品生命周期越来越短行业化妆品玩具机床食品药品50年前现在051015202541. 1. 现代企业所处的市场环境现代企业所处的市场环境l

2、产品品种数飞速膨胀：产品品种数飞速膨胀： 以日用百货为例，据有关资料统计，从以日用百货为例，据有关资料统计，从19751975年到年到19911991年，品种属已从年，品种属已从20002000种左右增加到种左右增加到2000020000种左右；种左右；据日本丰田汽车公司的统计资料，据日本丰田汽车公司的统计资料，3 3个月中公司生产了个月中公司生产了364000364000万量汽车，共万量汽车，共4 4个基本车型，个基本车型，3210032100种型号，平种型号，平均一种型号的产量是均一种型号的产量是1111量，最多的是量，最多的是1717辆，最少的是辆，最少的是6 6辆。辆。51. 1. 现

3、代企业所处的市场环境现代企业所处的市场环境l 产品成本结构发生了变化产品成本结构发生了变化 l 对交货期的要求越来越高：对交货期的要求越来越高： l 对产品和服务的期望也越来越高：对产品和服务的期望也越来越高： 6 1998 1998年年5 5月月7 7日日, ,德国汽车业的老大戴姆勒一奔德国汽车业的老大戴姆勒一奔驰公司和美国汽车业老三克莱斯勒公司在伦敦宣布驰公司和美国汽车业老三克莱斯勒公司在伦敦宣布组成新的越洋公司组成新的越洋公司: :戴姆勒一克莱斯勒公司戴姆勒一克莱斯勒公司. .这项并这项并购涉及市场资本购涉及市场资本920920亿美元亿美元, ,从而成为有史以来规模从而成为有史以来规模最

4、大的行业内企业合并最大的行业内企业合并. .合并后合并后, ,戴姆勒一克莱斯勒戴姆勒一克莱斯勒公司的市场资本排序仅次于丰田汽车公司公司的市场资本排序仅次于丰田汽车公司, ,名列第二名列第二; ;按销售额按销售额, ,名列第三名列第三. .戴姆勒一克莱斯勒公司在几乎不戴姆勒一克莱斯勒公司在几乎不增加任何投资的条件下增加任何投资的条件下, ,在汽车产品上全线出击在汽车产品上全线出击. .有人有人估计估计, ,目前世界上目前世界上2020多个大汽车制造商多个大汽车制造商, ,在今后的在今后的1010年年竞争中竞争中, ,将淘汰一半将淘汰一半, ,能够生存下来的只有能够生存下来的只有1010个左右个左

5、右. .这件事虽然出现在汽车行业这件事虽然出现在汽车行业, ,但反映了全球制造业竞但反映了全球制造业竞争的白热化争的白热化. . 2. 2. 大公司的合并和跨国公司的发展大公司的合并和跨国公司的发展7 这次合并有两个特点这次合并有两个特点:(1) :(1) 是两厢情愿的强强是两厢情愿的强强合并合并, ,不是以强欺弱的吞并式合并不是以强欺弱的吞并式合并.(2) .(2) 合并不完全合并不完全是为了扩大规模是为了扩大规模, ,更多地是为了实现优势互补更多地是为了实现优势互补. . 由于通讯由于通讯, ,运输和相对宽松的全球贸易政策运输和相对宽松的全球贸易政策, ,使使得一些公司在全球范围内寻求资源

6、得一些公司在全球范围内寻求资源, ,生产产品和开拓生产产品和开拓市场市场, ,从而形成了一批跨国公司，在全球范围内寻从而形成了一批跨国公司，在全球范围内寻求商业机会求商业机会, ,优化资源的利用优化资源的利用, ,使成本更低使成本更低, ,销售更方销售更方便便, ,因而更有竞争力因而更有竞争力. . 2. 2. 大公司的合并和跨国公司的发展大公司的合并和跨国公司的发展83.3.先进制造技术的发展先进制造技术的发展 西方发达国家的一些企业纷纷采用先进制造西方发达国家的一些企业纷纷采用先进制造技术技术, ,加强竞争优势加强竞争优势. .八十年代以后八十年代以后,cims,cims受到世受到世界各国

7、的重视界各国的重视. .美国有美国有9600096000个工厂正要实施个工厂正要实施cimcim有关项目有关项目, ,而美国一些著名的大公司在有关而美国一些著名的大公司在有关cimcim技技术方面作出了显著成绩术方面作出了显著成绩.1990.1990年日本提出创议年日本提出创议, ,由由日本日本, ,美国和欧共体联合共同进行研究美国和欧共体联合共同进行研究“智能制智能制造系统造系统”(ims)(ims)的计划的计划, ,作为开发作为开发2121世纪制造工业世纪制造工业新模式的重大措施新模式的重大措施. .在我国在我国,cims,cims被列为被列为“863”863”计划的研究主题之一计划的研究

8、主题之一,cims,cims技术在一些应用工厂技术在一些应用工厂得到了实施和推广得到了实施和推广. . 9二、生产运作战略的含义二、生产运作战略的含义 1 1、企业战略：、企业战略：指在商品经济条件下，企业指在商品经济条件下，企业 根据经营环境的变化、发展趋势，为求得生存、发根据经营环境的变化、发展趋势，为求得生存、发 展、实现企业的经营发展目标，对企业经营作出的展、实现企业的经营发展目标，对企业经营作出的 全局性、方向性和长远性的决策。全局性、方向性和长远性的决策。 制定企业战略需要回答三个问题：制定企业战略需要回答三个问题：l我们现在在哪？我们现在在哪？即要弄清楚企业所处的环境；即要弄清楚

9、企业所处的环境；l我们想到哪去？我们想到哪去？即确定企业的发展方向和目标；即确定企业的发展方向和目标；l我们如何达到那里？我们如何达到那里？即应选择什么样的竞争战略？即应选择什么样的竞争战略？10n 2 2、生产运作战略、生产运作战略 在企业经营战略的总体框架下，根据对企在企业经营战略的总体框架下，根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对生业各种资源要素和内、外部环境的分析，对生活动的指导思想和指导原则所进行的决策。活动的指导思想和指导原则所进行的决策。11a事业部战略公司战略b事业部战略c事业部战略营销战略rd战略生产运作战略财务战略人才战略图3-1 生产运作战略与企业经营战略的关系3

10、 3、生产战略与企业经营战略关系、生产战略与企业经营战略关系、 一般来说，企业的战略可以划分为三个层次：公司一般来说，企业的战略可以划分为三个层次：公司级战略、事业部级战略和职能级战略。级战略、事业部级战略和职能级战略。 12三、生产运作战略制定的影响因素三、生产运作战略制定的影响因素影影响响因因素素企业外部企业外部环境因素环境因素企业内企业内部因素部因素市场需求及其变化市场需求及其变化技术进步技术进步供应市场供应市场国内外宏观经济环境和经济产业政策国内外宏观经济环境和经济产业政策企业整体经营目标与各部门职能战略企业整体经营目标与各部门职能战略企业能力企业能力过剩的生产能力和专利保护等过剩的生

11、产能力和专利保护等13四、生产运作战略决策的主要内容四、生产运作战略决策的主要内容1 1、产品战略决策、产品战略决策2 2、竞争战略决策、竞争战略决策3 3、生产运作组织方式决策、生产运作组织方式决策生产运作生产运作战略决策战略决策生产运作系统设计决策生产运作系统设计决策生产运作系统运行决策生产运作系统运行决策u 生产能力u 设施选址u 设施布置u 工作设计u 技术准备与管理u 新产品研究与开发u 生产计划u 库存管理u 质量管理u 项目管理等14第二节第二节 产品战略决策产品战略决策 产品战略决策决定企业新产品的引进、现产品战略决策决定企业新产品的引进、现有产品的改良或改组以及过时产品的淘汰

12、。有产品的改良或改组以及过时产品的淘汰。1 1、新产品的概念、新产品的概念 在产品性能、材料性能和技术性能等方面（或仅一方面）具有先进性或独创性，或优于老产品的产品。所谓先进性是指由于新技术、新材料产生的先进性，或由已有技术、经验技术和改进技术综合产生的先进性；所谓独创性一般是指产品由于采用新技术、新材料或引进技术所产生的全新产品或在某一市场范围内属于全新产品。152 2、新产品的种类、新产品的种类u 全新产品（革命性产品或者创新性产品）：具全新产品（革命性产品或者创新性产品）：具有新原理、新技术、新结构、新工艺、新材料等有新原理、新技术、新结构、新工艺、新材料等特征，与现有任何产品毫无共同之

13、处的产品。特征，与现有任何产品毫无共同之处的产品。u 改进产品：通常是对现有产品进行改进，以降改进产品：通常是对现有产品进行改进，以降低成本，或者对现有产品的一些特征或功能进行低成本，或者对现有产品的一些特征或功能进行简化和完善。简化和完善。u 换代新产品：为适合新用途、满足新需要，在换代新产品：为适合新用途、满足新需要，在原有产品的基础上，部分地采用新技术、新材料、原有产品的基础上，部分地采用新技术、新材料、新元件而制造出来的产品。新元件而制造出来的产品。163.3.新产品品种的决策新产品品种的决策 关于新产品的构想或方案，其数量往往比企关于新产品的构想或方案，其数量往往比企业最后真正能够投

14、入生产的要多得多。据统计，业最后真正能够投入生产的要多得多。据统计，关于新产品项目的建议方案，每关于新产品项目的建议方案，每6060个新方案中大个新方案中大约只有约只有8 8个可通过审定，而最后真正变成市场产品个可通过审定，而最后真正变成市场产品的只有一个。某化学公司有的只有一个。某化学公司有5050个候选产品的方案，个候选产品的方案，经过最初的评审后，剩下了经过最初的评审后，剩下了2222种；经过进一步的种；经过进一步的经济分析后，还剩下经济分析后，还剩下9 9种；开发、研制过程将这个种；开发、研制过程将这个数目降到了数目降到了5 5种；测试结果只剩下了种；测试结果只剩下了3 3种；在最后种

15、；在最后的生产工艺设计、市场开发及近一年的商品化完的生产工艺设计、市场开发及近一年的商品化完成之后，只剩下了一种产品。有时可能甚至什么成之后，只剩下了一种产品。有时可能甚至什么也没有剩下。即使经过了这一系列过程，新产品也没有剩下。即使经过了这一系列过程，新产品投放市场后，其成功率也仅为三分之二左右。因投放市场后，其成功率也仅为三分之二左右。因此，企业在一开始进行新产品选择时，应该有尽此，企业在一开始进行新产品选择时，应该有尽可能多的选择方案。可能多的选择方案。 174 4、新产品品种决策的影响因素、新产品品种决策的影响因素u 市场条件：指新产品对市场需求的响应程度、售后市场条件：指新产品对市场

16、需求的响应程度、售后服务需要、企业的流通销售渠道、企业在市场上的竞服务需要、企业的流通销售渠道、企业在市场上的竞争能力等。市场条件主要关系到企业未来的营业额；争能力等。市场条件主要关系到企业未来的营业额；u 生产运作条件：指该新产品的技术可行性、与现有生产运作条件：指该新产品的技术可行性、与现有工艺的相似性、企业的人员设备能力、物料供应商情工艺的相似性、企业的人员设备能力、物料供应商情况等。生产运作条件主要决定产品成本；况等。生产运作条件主要决定产品成本；u 财务条件：是指该新产品的开发、生产所需要的投财务条件：是指该新产品的开发、生产所需要的投资、风险程度、预计的销售额及利润、产品寿命周期资

17、、风险程度、预计的销售额及利润、产品寿命周期的长短等；财务条件则既关系到企业未来的营业额，的长短等；财务条件则既关系到企业未来的营业额，有关系到产品成本；有关系到产品成本；u 环境：环境：u 社会伦理等社会伦理等18（一）（一）分级加权法分级加权法 首先列举进行产品决策时应该考虑的重要因素，按其重要程度分别给予权重，每一因素再分成几级分别打分，其分值和权重值相乘得出该因素的积分，最后将全部因素的积分总计则得出一个方案的总分。 对候选的每个方案都进行这样的方法来打分，最后根据每个方案的得分高低来评价其好坏。 5、新产品决策方法19 （二) 损益平衡分析法 损益平衡分析假定产品的成本可以分为固定成

18、本和变动成本两大类，固定成本不随产量而变化，变动成本随产量变化。所谓损益平衡点，是指一个量，在该点，全部生产成本等于全部销售收入。pqfcqfqpccq其中， p单位产品销售价格 c 单位产品变动成本 f年固定成本q年销售量q*pf0亏损盈利pqq20 6、生产整顿与产品组合l多样化l系列化l关联性（1）产品调整与产品组合的特点：21 2 2）产品的寿命周期）产品的寿命周期 产品寿命周期是指产品的市场寿命产品寿命周期是指产品的市场寿命, ,即一个产即一个产品从开始投入市场到被市场淘汰为止的整个时期。品从开始投入市场到被市场淘汰为止的整个时期。 产品寿命周期通常包括投入期、成长期、成熟产品寿命周

19、期通常包括投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段期和衰退期四个阶段, ,各个阶段的特点是：各个阶段的特点是：22u 投入期：是产品投入市场的初期阶段。销售量增投入期：是产品投入市场的初期阶段。销售量增 长缓慢，生产成本高，促销费用大，利润长缓慢，生产成本高，促销费用大，利润 低，甚至亏损低，甚至亏损 ；u 成长期：是产品被广大消费者和经销商接受，销售成长期：是产品被广大消费者和经销商接受，销售 量迅速增长的阶段。产品基本定型，生产量迅速增长的阶段。产品基本定型，生产 稳定，批量增大，成本逐渐下降，利润大稳定，批量增大，成本逐渐下降，利润大 幅度提高，并达到最高峰；幅度提高，并达到最高峰；u 成

20、熟期：是产品销售量已经达到饱和状态。这时销成熟期：是产品销售量已经达到饱和状态。这时销 售量达到顶峰，销售增长迅速减慢，利润售量达到顶峰，销售增长迅速减慢，利润 稳定或下降。稳定或下降。 u 衰退期：指产品已经陈旧老化，开始被淘汰。销售衰退期：指产品已经陈旧老化，开始被淘汰。销售 量和利润都迅速下降，销售增长率呈现负量和利润都迅速下降，销售增长率呈现负 值，价格下跌。值，价格下跌。 23 3）生产进出策略 生产进出策略是指根据产品的市场寿命周期，确生产进出策略是指根据产品的市场寿命周期，确定在其整个寿命周期的哪一阶段进入和退出该产品的定在其整个寿命周期的哪一阶段进入和退出该产品的生产。主要有以

21、下几种策略：生产。主要有以下几种策略：l早进晚出：早进晚出：从产品的寿命周期开始直至终了自始至从产品的寿命周期开始直至终了自始至 终生产；终生产；l早进早出：早进早出：仅在产品的投入期和成长期进行生产；仅在产品的投入期和成长期进行生产；l晚进晚出：晚进晚出：在一种产品的市场已经被开发、产品已在一种产品的市场已经被开发、产品已 进入成长期、市场前景已经看得较明显进入成长期、市场前景已经看得较明显 以后，才开始进行生产。以后，才开始进行生产。 24 6、生产进出策略 三种不同策略与产品寿命周期的关系如下图所示。三种不同策略与产品寿命周期的关系如下图所示。产品寿命周期投入期成长期成熟期衰退期 早进晚

22、出 早进早出 晚进晚出25 习 题 某企业投资建设一个新的生产设施，投资规模有两种选择：一是固定投资200万元，单位可变成本是50元，；二是固定投资为60万元，单位可变成本为90元。投资周期一样，单位产品市场价格是150元。请计算： 1）两种方案的盈亏平衡点。 2）如果预期市场需求量是20000件，哪种方案比较好。26第三节 竞争战略决策 一、确立竞争重点 能够帮助企业获得竞争优势的竞争重点通常能够帮助企业获得竞争优势的竞争重点通常 包括成本、质量、时间、柔性四个方面。包括成本、质量、时间、柔性四个方面。（1 1）成本：）成本：即低成本。降低成本的途径通常有两种：即低成本。降低成本的途径通常有

23、两种： 采用自动化程度更高的设备；采用自动化程度更高的设备； 改变工作方式，排除各种浪费。改变工作方式，排除各种浪费。27（2 2）质量：）质量：有高设计质量和稳定的质量两个竞争有高设计质量和稳定的质量两个竞争 重点。重点。 高设计质量：高设计质量：包括卓越的使用性能、操作性能、包括卓越的使用性能、操作性能、 耐用性能等，有时还包括良好的耐用性能等，有时还包括良好的 售后服务支持甚至财务性支持；售后服务支持甚至财务性支持； 稳定的质量：稳定的质量：指质量的稳定性和一致性，即满指质量的稳定性和一致性，即满 足设计规范的程度。足设计规范的程度。 一、确立竞争重点一、确立竞争重点28 一、确立竞争重

24、点一、确立竞争重点 （3 3）时间：）时间：时间上的竞争包括三个重点：时间上的竞争包括三个重点： 快速交货：快速交货：指从收到订单到交货的时间越指从收到订单到交货的时间越 短越好；短越好； 按时交货：按时交货：指在顾客需要的时候交货；指在顾客需要的时候交货； 新产品的开发速度新产品的开发速度29 （4 4）柔性：）柔性：是指适应外界变化的能力，即应变能力。是指适应外界变化的能力，即应变能力。 包括两个竞争重点：包括两个竞争重点： 顾客化产品和服务：顾客化产品和服务：即适应每一顾客的特殊要即适应每一顾客的特殊要 求，改变设计和生产运作求，改变设计和生产运作 方式的能力；方式的能力； 产量的柔性：

25、产量的柔性： 指能够根据市场需求量的变动指能够根据市场需求量的变动 迅速增加或减少产量的能力。迅速增加或减少产量的能力。 一、确立竞争重点一、确立竞争重点30 一、确立竞争重点项目项目内容内容成本成本1.1.低成本低成本质量质量2.2.高设计质量高设计质量3.3.稳定的质量稳定的质量时间时间6.6.新产品的开发速度新产品的开发速度5.5.按时交货按时交货4.4.快速交货快速交货柔性柔性7.7.顾客化产品和服务顾客化产品和服务8.8.产量柔性产量柔性竞争重点竞争重点 31 二、战略权衡二、战略权衡 对于上述竞争重点，任何企业都不可能对于上述竞争重点，任何企业都不可能 保证各个方面都具有竞争优势，

26、而且一些指保证各个方面都具有竞争优势，而且一些指 标之间存在着相悖的关系，因此，企业必须标之间存在着相悖的关系，因此，企业必须 根据自己所处的环境、所提供产品的特点以根据自己所处的环境、所提供产品的特点以 及生产组织方式等自身条件的特点选择企业及生产组织方式等自身条件的特点选择企业 的竞争重点，并且，当企业的竞争战略重点的竞争重点，并且，当企业的竞争战略重点 发生矛盾时需要对它们进行权衡。发生矛盾时需要对它们进行权衡。第三节 竞争战略决策32第三节 竞争战略决策 三、战略匹配 在企业确定竞争重点之后，需要一系列的业务组在企业确定竞争重点之后，需要一系列的业务组合来支持企业战略，集中资源来实现它

27、们。比如某企合来支持企业战略，集中资源来实现它们。比如某企业将其竞争战略的重点放在低成本上，所采用的方式业将其竞争战略的重点放在低成本上，所采用的方式可能有将工厂建在靠近买房的市场，以降低运输费用，可能有将工厂建在靠近买房的市场，以降低运输费用，建立大量流水型生产系统，减少非增值环节，排除各建立大量流水型生产系统，减少非增值环节，排除各种浪费，较少库存甚至实现零库存管理，利用信息技种浪费，较少库存甚至实现零库存管理，利用信息技术，如互联网接受产品订单等。术，如互联网接受产品订单等。33第三节 竞争战略决策 四、竞争重点的动态调整 即使企业目前非常成功的拥有竞争优势，但是由于外部环境是动态变化的

28、，因此，决定在竞争中取胜的关键因素也是变化的。例如，在产品生产的初期阶段，拥有新技术可能是制胜的关键；后来，花色品种可能成为吸引顾客的地方；在往后，当该产品变得大众化的时候，价格又成为至关重要的因素。所以企业应密切关注外部环境的变化，及时评估自身的发展前景，对竞争重点及相应的支持策略做出必要的调整。34第四节 生产组织方式决策 生产运作组织方式生产运作组织方式: :是指以什么样的基本形式是指以什么样的基本形式来组织生产运作资源，设计生产运作系统。它包来组织生产运作资源，设计生产运作系统。它包括两方面的含义，即生产运作系统的结构及其运括两方面的含义，即生产运作系统的结构及其运行方式。其选择主要取

29、决于产品特点、运作技术、行方式。其选择主要取决于产品特点、运作技术、生产批量以及产品的标准化程度。生产批量以及产品的标准化程度。 35 生产运作组织方式根据其组织所需资源生产运作组织方式根据其组织所需资源的形式，可分为两种基本方式：的形式，可分为两种基本方式：生产工艺专业生产工艺专业化形式和产品对象专业化形式。化形式和产品对象专业化形式。第四节 生产组织方式决策含义：含义：以工艺为中心组织设备、人员等生产运作资以工艺为中心组织设备、人员等生产运作资 源，按照不同的生产工艺特征分别建立不同的源，按照不同的生产工艺特征分别建立不同的 生产单位。生产单位。特点特点: : 生产单位里集中了相同类型的机

30、床设备和相同生产单位里集中了相同类型的机床设备和相同 工种的工人，可以对不同类型的工件从事相同工种的工人，可以对不同类型的工件从事相同 类型工艺方法的加工。类型工艺方法的加工。36l 工艺对象专业化形式工艺对象专业化形式 产品制造顺序有一定弹性，因此对品种变产品制造顺序有一定弹性，因此对品种变 换有较好的适应性；换有较好的适应性； 有利于充分利用设备和工人的工作时间；有利于充分利用设备和工人的工作时间； 便于进行工艺管理，有利于同类技术交流和便于进行工艺管理，有利于同类技术交流和 技术支援，有利于工人技术水平的提高技术支援，有利于工人技术水平的提高 。优点：优点：37 工艺对象专业化形式的不利

31、之处： 在某些工序上，不同产品有时会同时争夺有限的 资源， 如图（a）所示； （1）工艺对象专业化形式 d f e a c b产品1产品3产品2产品1产品2产品338（1 1）工艺对象专业化形式）工艺对象专业化形式大批在制品从一个生产单位转到又一个生产单位，大批在制品从一个生产单位转到又一个生产单位， 生产过程的连续性较差，交叉运输和迂回运输较生产过程的连续性较差，交叉运输和迂回运输较 多，使加工路线延长，运输时间和费用相应增高；多，使加工路线延长，运输时间和费用相应增高；在制品库存量大，停放时间长，致使产品生产周在制品库存量大，停放时间长，致使产品生产周 期延长，流动资金占用量大；期延长，流

32、动资金占用量大；不同生产单位之间的生产联系较为复杂，从而管不同生产单位之间的生产联系较为复杂，从而管 理工作较复杂。理工作较复杂。工艺对象专业化单位内一般采用通用设备和通用工工艺对象专业化单位内一般采用通用设备和通用工 装，工作地的专业化程度低，因此生产率较低。装，工作地的专业化程度低，因此生产率较低。 39（2）产品对象专业化形式）产品对象专业化形式含义：含义：以产品对象为中心组织生产运作资源，按照以产品对象为中心组织生产运作资源，按照 不同的对象分别建立不同的生产单位。不同的对象分别建立不同的生产单位。特点：特点：生产单位里集中了加工同一产品所需的设备、生产单位里集中了加工同一产品所需的设

33、备、 工艺装备和不同工种的工人，可以完成一个工艺装备和不同工种的工人，可以完成一个 （相同）产品的全部或大部分的加工任务。（相同）产品的全部或大部分的加工任务。40（2）产品对象专业化形式）产品对象专业化形式最大优点：最大优点：这种组织方式的最大特点是不同产品各这种组织方式的最大特点是不同产品各自占用其所需要的资源，如下图所示。自占用其所需要的资源，如下图所示。 d c e a d be af产品1产品2产品3产品1产品2产品3这种形式的主要优缺点与生产工艺专业化形式正好相反。这种形式的主要优缺点与生产工艺专业化形式正好相反。 41(3) 生产运作组织方式的选择 企业到底应该采用什么组织方式是

34、实际上是由企业到底应该采用什么组织方式是实际上是由产品产量和加工路线特性所决定的。下图表明了这产品产量和加工路线特性所决定的。下图表明了这三者之间的关系。三者之间的关系。产品产量加工路线 单件(小批) 成批 大量 杂乱杂乱，但有一定的主要路线 加工路线一定工艺对象 专业化混合组织 方式产品对象 专业化42第五节第五节 生产运作战略的制定与实施生产运作战略的制定与实施 生产运作战略的制定和实施有战略分析、战生产运作战略的制定和实施有战略分析、战略决策、实施及完善三个阶段组成。略决策、实施及完善三个阶段组成。 （1 1）生产运作战略的战略分析）生产运作战略的战略分析 包括企业总体战略分析、企业外部

35、环境分析包括企业总体战略分析、企业外部环境分析和企业内部环境分析。可以采用和企业内部环境分析。可以采用swotswot分析方法。分析方法。 swot swot是一种分析方法，用来确定企业本身的竞是一种分析方法，用来确定企业本身的竞 争优势（争优势（strengthstrength）、竞争劣势（）、竞争劣势（weaknessweakness），）， 机会机会(opportunity)(opportunity)和威胁（和威胁（threatthreat），从而将公司），从而将公司 的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。swotswot 广泛应用于战略制定和分

36、析，是战略管理的重要分广泛应用于战略制定和分析，是战略管理的重要分 析工具。析工具。43swotswot分析的步骤：分析的步骤： 罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。 优势、劣势与机会、威胁相组合，形成优势、劣势与机会、威胁相组合，形成soso、stst、 wo wo、wtwt策略。策略。 对对soso、stst、wowo、wtwt策略进行甄别和选择，确定策略进行甄别和选择，确定 企业目前应该采取的具体战略与策略。企业目前应该采取的具体战略与策略。 （1 1）生产运作战略的战略分析）生产运作战略的战略分析44swot矩阵矩阵优势（优势（s）劣势（劣势

37、（w）机会（机会（o）so战略（增长性战略）战略（增长性战略）即充分利用自己的内部优势与众多的外部机会。企业可以采取集中化、多样化、以及垂直一体化战略，在实施上述战略的过程中，可以严格地控制成本，突出价格竞争的优势作用wo战略（扭转型战略）战略（扭转型战略）即面临巨大的外部机会和自身劣势限制时，尽可能的消除内部劣势，最大限度地把握外部机会威胁（威胁（t）st战略（多种经营战略）战略（多种经营战略）拥有一定的优势并面临着外部的威胁时，可以采取多样化的战略以尽可能地利用自身优势分散环境所带来的风险。wt战略（防御型战略）战略（防御型战略）面对内部劣势与外部的威胁，采取保守性的防御战略以避开威胁，在

38、可能的情况下，力争消除自身劣势。swotswot分析的步骤：分析的步骤：45（2 2）生产运作战略决策）生产运作战略决策 基于基于swotswot矩阵分析，可以得出若干战略备选方案，矩阵分析，可以得出若干战略备选方案，对各方案进行分析和评价，对各方面的因素进行全面对各方案进行分析和评价，对各方面的因素进行全面的分析和权衡，选择最佳的战略方案。实际上，生产的分析和权衡，选择最佳的战略方案。实际上，生产运作战略的制定是一个及其复杂的系统工程问题，必须运作战略的制定是一个及其复杂的系统工程问题，必须对症下药，绝对不可抄袭别人的成功战略，否则，将会对症下药，绝对不可抄袭别人的成功战略，否则，将会危及企业的生存与发展。危及企业的生存与发展。46（3 3）生产运作战略的实施与完善）生产运作战略的实施与完善4. 内部环境考察：企业组织结构、企业文化、企业资源、部门职能战略、企业综合能力分析识别与选择战略要素：优势、劣势3. 外部环境考察：客户、供应商、竞争伙伴与战略联盟、债权人、政府、国家或区域政策、法律、社会文化、市场需求及其变化技术进步、产业及行业结构识别与选择战略要素：机会、威胁1. 评价当前绩效：考察和评价当前使命、目标、战略和政策2.评审战略管理者：董事会及高层领导的知识、技能、背景、社会