组织环境与项目管理过程

1、itit项目管理的环境项目管理的环境2.1itit项目生命周期项目生命周期2.2itit项目的管理过程项目的管理过程2.3项目经理的责任和权力项目经理的责任和权力2.4学习目标：学习目标：1了解项目环境的含义和特征了解项目环境的含义和特征2理解组织结构、组织文化对项目的影响理解组织结构、组织文化对项目的影响3掌握干系人分析与管理的概念掌握干系人分析与管理的概念4理解理解it项目的生命周期的含义项目的生命周期的含义5掌握掌握it项目各阶段工作内容项目各阶段工作内容6明确项目管理过程的概念明确项目管理过程的概念7明确项目经理的责权利明确项目经理的责权利2.1.1 项目环境项目环境1经济环境对经济环

2、境对it项目的影响项目的影响2社会人文、政策法律对社会人文、政策法律对it项目的影响项目的影响3企业文化对企业文化对it项目的影响项目的影响 适合项目的组织文化具有以下特征。适合项目的组织文化具有以下特征。（1）成员认同。）成员认同。（2）强调群体。）强调群体。（3）关注员工。）关注员工。（4）单位整合。）单位整合。（5）控制。）控制。（6）风险容忍。）风险容忍。（7）奖励标准。）奖励标准。（8）冲突容忍。）冲突容忍。 （9）工程与结果导向。）工程与结果导向。（10）基于开放的系统。）基于开放的系统。1战略是企业项目选择的基础战略是企业项目选择的基础2战略是企业组合项目资源分配的基础战略是企业

3、组合项目资源分配的基础3战略是企业项目管理过程中做出正确战略是企业项目管理过程中做出正确决策的基础决策的基础 一个项目的主要相关利益主体包括一个项目的主要相关利益主体包括下述几个方面。下述几个方面。1项目业主项目业主2项目客户项目客户3项目经理项目经理4项目实施组织项目实施组织5项目团队项目团队6其他相关利益主体其他相关利益主体1职能型组织职能型组织图图2-1 职能型组织结构职能型组织结构 职能型组织结构具有以下优点。职能型组织结构具有以下优点。 在人员使用上具有较大的灵活性。在人员使用上具有较大的灵活性。 技术专家可以同时为几个项目服务。技术专家可以同时为几个项目服务。 同一部门的专业人员在

4、一起易于交流知同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，这可使项目获得部门内所有的识和经验，这可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的知识和技术支持，对创造性地解决项目的技术问题非常有利。技术问题非常有利。 当有成员离开项目组时，职能部门可作当有成员离开项目组时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。为保持项目技术连续性的基础。 职能部门可以为本部门的专业人员提供职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。一条正常的晋升途径。 职能型组织结构具有以下缺点。职能型组织结构具有以下缺点。 这种组织结构使得客户不是活动和关心这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点。

5、的焦点。 这种结构导致没有一个人承担项目的全这种结构导致没有一个人承担项目的全部责任。部责任。 项目常常得不到很好的支持。项目常常得不到很好的支持。 调配给项目的人员其积极性往往不是很高，调配给项目的人员其积极性往往不是很高，也不把项目看成是他的主要工作。也不把项目看成是他的主要工作。 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，但他们往往更注重本领域，而忽略整同合作，但他们往往更注重本领域，而忽略整个项目的目标，并且跨部门的交流沟通也比较个项目的目标，并且跨部门的交流沟通也比较困难。困难。图图2-2 项目型组织结构项目型组织结构 项目型组织结构具有以下

6、优点。项目型组织结构具有以下优点。 项目经理有充分的权力调动项目内外资项目经理有充分的权力调动项目内外资源，对项目全权负责。源，对项目全权负责。 权力的集中使决策的速度可以加快，整权力的集中使决策的速度可以加快，整个项目的目标单一，项目组能够对客户的个项目的目标单一，项目组能够对客户的需要做出更快的响应。在进度、成本、质需要做出更快的响应。在进度、成本、质量等方面的控制也较为灵活。量等方面的控制也较为灵活。 这种结构有利于使命令协调一致，每个成员这种结构有利于使命令协调一致，每个成员只有一个领导，排除了多重领导的可能。只有一个领导，排除了多重领导的可能。 项目组内部的沟通更加顺畅、快捷。项目组

7、内部的沟通更加顺畅、快捷。 项目型组织结构具有以下缺点。项目型组织结构具有以下缺点。 由于项目组对资源具有独占的权力，在由于项目组对资源具有独占的权力，在项目与项目之间的资源共享方面会存在一项目与项目之间的资源共享方面会存在一些问题，可能在成本方面效率低下。些问题，可能在成本方面效率低下。 项目经理与项目成员之间有着很强的依项目经理与项目成员之间有着很强的依赖关系，而与项目外的其他部门之间的沟赖关系，而与项目外的其他部门之间的沟通比较困难。通比较困难。 在相对封闭的项目环境中，容易造成对在相对封闭的项目环境中，容易造成对公司的规章制度执行的不一致。公司的规章制度执行的不一致。 项目成员缺乏归属

8、感，不利于职业生涯项目成员缺乏归属感，不利于职业生涯的发展。的发展。图图2-3 矩阵型组织结构矩阵型组织结构 矩阵型组织结构具有以下优点。矩阵型组织结构具有以下优点。 项目是工作的重点，项目经理负责管理项目是工作的重点，项目经理负责管理整个项目，矩阵型组织具有项目型组织整个项目，矩阵型组织具有项目型组织的长处。的长处。 可以有效地利用资源，项目可以分享各可以有效地利用资源，项目可以分享各个部门的技术、人才和设备。个部门的技术、人才和设备。 这种结构更加注重客户的需求和促进项这种结构更加注重客户的需求和促进项目成员之间的学习和知识交流。目成员之间的学习和知识交流。 矩阵型组织结构具有以下缺点。矩

9、阵型组织结构具有以下缺点。 矩阵型组织通常是多个或多重领导，存在矩阵型组织通常是多个或多重领导，存在双层或多层汇报关系。双层或多层汇报关系。 多个项目在进度、费用和质量方面能够取多个项目在进度、费用和质量方面能够取得平衡，这既是矩阵型组织的优点也是它得平衡，这既是矩阵型组织的优点也是它的缺点。的缺点。 许多因素使矩阵项目团队非常难以管理。许多因素使矩阵项目团队非常难以管理。4项目组织形式的选择项目组织形式的选择5微软公司的软件开发组织微软公司的软件开发组织 采用小型的、多元化的项目组织模式，采用小型的、多元化的项目组织模式，具有交流和管理成本低、决策和执行速具有交流和管理成本低、决策和执行速度

10、快、产品质量易于控制等特点。度快、产品质量易于控制等特点。 项目组内部，将开发人员明确划分成产品项目组内部，将开发人员明确划分成产品管理、程序管理、软件开发、软件测试、管理、程序管理、软件开发、软件测试、用户体验、发布管理等不同角色，每个角用户体验、发布管理等不同角色，每个角色完成特定的职能，并通过对等团队的结色完成特定的职能，并通过对等团队的结构实现整个项目的目标。构实现整个项目的目标。 要求开发人员在各自的领域里具有专深要求开发人员在各自的领域里具有专深的技术水平和业务技能，确保项目团队能的技术水平和业务技能，确保项目团队能够采用合适的技术进行产品开发，并保证够采用合适的技术进行产品开发，

11、并保证产品的性能和质量。产品的性能和质量。 项目成员具有强烈的产品意识，所有工项目成员具有强烈的产品意识，所有工作以按时发布高质量的产品为中心，在这作以按时发布高质量的产品为中心，在这样的组织中，每个成员都可以感觉到自己样的组织中，每个成员都可以感觉到自己对最终的产品发布负有重要的责任。对最终的产品发布负有重要的责任。 项目团队拥有明确的项目目标，客户积项目团队拥有明确的项目目标，客户积极参与产品的设计，整个开发工作始终和极参与产品的设计，整个开发工作始终和客户的业务需求保持一致。客户的业务需求保持一致。 项目团队的所有成员在同一楼层或同一项目团队的所有成员在同一楼层或同一间办公室里工作，从而

12、保证了相当多的非间办公室里工作，从而保证了相当多的非正式交流机会，成员之间的人际关系也得正式交流机会，成员之间的人际关系也得到改善。到改善。 对于大型软件开发项目，需要将大型项对于大型软件开发项目，需要将大型项目组拆分成多个小型项目组，并按照小型目组拆分成多个小型项目组，并按照小型项目组的管理原则进行管理，使大型项目项目组的管理原则进行管理，使大型项目在运作方式上类似于小型项目，保证其具在运作方式上类似于小型项目，保证其具备沟通便捷、生产效率高的优势。备沟通便捷、生产效率高的优势。图图2-4 微软项目组织结构示例微软项目组织结构示例2.2.1 it项目生命周期项目生命周期1项目生命周期项目生命

13、周期 组织在实施项目时，通常会将每个组织在实施项目时，通常会将每个项目分解为几个项目阶段，以便更好地项目分解为几个项目阶段，以便更好地管理和控制项目。管理和控制项目。 项目的各个阶段构成了项目的整个项目的各个阶段构成了项目的整个生命周期。生命周期。 （1）检查点：是指在规定的时间间隔内）检查点：是指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。的差异，并根据差异进行调整。 （2）里程碑：里程碑是项目中完成阶段）里程碑：里程碑是项目中完成阶段性工作的标志。性工作的标志。 在传统的项目管理中，项目收尾阶在传统的项目管理中，项目收尾

14、阶段所花费的时间可能较短，随着目标的段所花费的时间可能较短，随着目标的实现，最终成果的移交，项目合同即告实现，最终成果的移交，项目合同即告终止。终止。 但随着开发方之间竞争的加剧，以但随着开发方之间竞争的加剧，以及及it项目的特点，这一阶段的时间跨度项目的特点，这一阶段的时间跨度有明显延长的趋势，而且在人力等方面有明显延长的趋势，而且在人力等方面的投入也开始增多。的投入也开始增多。 这是因为客户在验收新项目之后，这是因为客户在验收新项目之后，在技术、管理人才等方面比较匮乏，这在技术、管理人才等方面比较匮乏，这有赖于开发方的协助，需要帮助其培养有赖于开发方的协助，需要帮助其培养人才和系统的试运行

15、，所有这些都是现人才和系统的试运行，所有这些都是现代项目管理以客户为中心新理念的具体代项目管理以客户为中心新理念的具体体现。体现。 另外，另外，it项目生命周期的特殊性还体现项目生命周期的特殊性还体现在：第一，在：第一，it项目往往在正式立项之前，就项目往往在正式立项之前，就已经投入了力量，对待建设的系统进行初步已经投入了力量，对待建设的系统进行初步需求分析，然后才能进行项目立项；第二，需求分析，然后才能进行项目立项；第二，收尾工作包括了评估、推广和维护收尾工作包括了评估、推广和维护3个部分，个部分，而且延续时间较长。而且延续时间较长。1it项目前期项目前期（1）it项目需求分析。项目需求分析

16、。（2）it项目定义。项目定义。（3）it项目可行性研究。项目可行性研究。（4）it项目可行性研究报告评审。项目可行性研究报告评审。（1）it项目委托监理。项目委托监理。（2）it项目设计。项目设计。1）总体（概要）设计）总体（概要）设计2）招标设计）招标设计3）技术设计）技术设计4）详细设计）详细设计（3）it项目实施招标。项目实施招标。（4）it项目实施前准备。项目实施前准备。（5）it项目实施。项目实施。（6）it项目测试。项目测试。（7）it项目验收。项目验收。（1）it项目运营维护。项目运营维护。（2）it项目后评价。项目后评价。2.3.1 项目管理过程项目管理过程 项目过程是指项目

17、生命期内产生某项目过程是指项目生命期内产生某种结果的行动序列，包括实现过程和管种结果的行动序列，包括实现过程和管理过程两类。理过程两类。图图2-5 项目过程组之间的关系项目过程组之间的关系1项目启动项目启动 启动过程是识别和启动一个新项目启动过程是识别和启动一个新项目或项目新阶段的过程。或项目新阶段的过程。2项目规划项目规划 该阶段是为实现启动阶段提出的目该阶段是为实现启动阶段提出的目标而制订计划的过程。标而制订计划的过程。 一旦建立了项目的基准计划，就必一旦建立了项目的基准计划，就必须按照计划执行，这包括按计划执行项须按照计划执行，这包括按计划执行项目和控制项目，以使项目在预算内、按目和控制

18、项目，以使项目在预算内、按进度、使顾客满意地完成。进度、使顾客满意地完成。 项目实施工作的开展。项目实施工作的开展。 项目实施中的指挥、调度与协调。项目实施中的指挥、调度与协调。 项目实施工作的绩效度量与报告。项目实施工作的绩效度量与报告。 项目实施中的纠偏行动。项目实施中的纠偏行动。 项目的最后环节就是项目的结束过项目的最后环节就是项目的结束过程。程。1it项目立项过程项目立项过程图图2-6 it项目立项过程项目立项过程图图2-7 it研发类项目过程研发类项目过程图图2-8 it应用软件开发项目过程应用软件开发项目过程图图2-9 it系统集成类项目过程系统集成类项目过程图图2-10 it管理

19、咨询项目管理过程管理咨询项目管理过程2.4.1 项目经理的地位和作用项目经理的地位和作用 从项目管理的需要出发，项目经理的从项目管理的需要出发，项目经理的工作原则如下。工作原则如下。 项目经理应该熟悉国际、国内项目承包项目经理应该熟悉国际、国内项目承包有关的法律、法规，严格遵守所在国家、有关的法律、法规，严格遵守所在国家、地区的法律制度，依法履行公司的义务，地区的法律制度，依法履行公司的义务，并维护公司的权益。并维护公司的权益。 项目经理在项目实施中，应注意充分利项目经理在项目实施中，应注意充分利用公司的人力、技术、管理等各类资源，用公司的人力、技术、管理等各类资源，发挥项目团队的整体优势、整体水平，完发挥项目团队的整体优势、整体水平，完成项目开发任务。成项目开发任务。 项目经理在项目实施中，应协调好项目项目经理在项目实施中，应协调好项目组织与公司各部门以及项目组织内部的力组织与公