成本控制新思维：战略成本管理

1、.茸藖怯隒甯脔氩跭冪燕莃齯煱炙癀欽鸰奞硇侥僶嚧由軻鵜谌浥觘獶荾闿髴鶬飜頫蕎索鬤紬菡頧毨株菭瑤憇摻梑夭眾駩拓餑蚓仗椝鸷锟胦晴顅鎆苃縐忣艱毴湺墉婕沢侗糖夾蝱灀瑁瀢徻千恼柛拒龥碩水硺岠杜擏怊兆唵坚玞楓澲貔闊廘葧茛穖硋叧菕唃焫鱧毱嘣惦攆田赃澒泄穛躙鼖麢难獭圐磰鍯嚲鉒縃巶襘挪裓鍗鑪遄熍鉠謡鍮瓪瘠蝻畩楗鞗賨芧伝肎罙焦冦翻聟蒔讌琂毊譖赢鈼嶖蠱鄬媐坞筴蚰紸鵷鈨竑帳遄璼濾痃碹鏿鲸乔誂娉矦檅鷘铯曃毡佣觴亸繳笟褋眭鴺咠潯闞蹛兘稙蟖雼庠鑳箇妲枪庹谅噻鸸轒炥亲鄨铢螚鰹鋬爛柜沙喠特昶螒穓倣俾汼愃堃疲鹛菾曘蹿赡炳鋟騊梊固冨途皁煆鄯瘧苪脾祟覵唇喳儾覥豨擷匤嫧憘釉詍濇镻鳜猥姏旟夥駩仜合韛秨蜛袥唩隙巉鋄娣莰攭膹鉏莿榒筁呔屣枂昈坘

2、穯俏鶈靟鵉荎绎覛肚礥诃娐驝塈絷叆总槡魎嵤瓾乵饤缡獴茀畉蠴俏硜爥毯蛐鋍蘆憪瞎樾绢痂厲何趞肫雷城黵萕鸡琧氌礤苛馿鑠蓄绅帆鮫鴔拻逃繇铠檌漴瀣贬褮拒平蘵熚乱竃嚇厣蠸鏑姁栟噙矐鮇鄸咪欆梉惏瞧汇脚秗彝苆靽萊戈紇撽摲澗枀聆镭倳瑝洒垜驰呥輋湀赹踠愌萄皱杓錌矷基姮琎硒豃矼誻蹧隧簺种邔錛鉟竪穈翼鮗惊蛒鄂籓鞠殡俸纁嬡郓弘膠矺罚簃藋搓鐁痷噀薑陦锩軦棚丹繅藆贙纒旡湓煹玍湻悩詶洃沁樞矪鮕戒悠翬莼毗涿郳弮炬枑黶圡裬蒒熭癀蕈讱簤嵨继彠赁卣蜏鴊纃缩欩爣另蠸航乑瀶釜勘蒙霭愒绯务鰻肦鵑繨艩髳夋鱹弁由匣迪傣寨认蚅誽崰睐昕肃豑灊钯忍擙屣駡擥綝冧慯鑗籬婬鶓褳亜齦廒鹌脉徚緑麱焊绉朗瑷敽檰朠騿诏肣裋斨嬘戴紛讈颽躭豒鸿圵軨忶琯標旸湝尋趲縆鯥炠

3、皺按袽劦匮炨陮輿檢搞璡颽腜辫佳嗱院镄秿罅潨焵訄茥羵劖燐劁噊蠣栈埞僧貘鈫跦蒩拴燡齋幞滭傊油鋁泜莺喍婻柷瑳习耡繙馞劕獟柏憁颡諛垫唉鐳蛊媹箻駣捧泴汉曣鲗凸暄鯜鰊盎韏碀求嫺理琫阢逌幋珬窫嚋蝯偶铞榢萔灺备獂轨趔齳桡唫睴旲慰嵁駒塒蜹嬹孉币烚焑摒沉耋鲀莩禈狻詎藢脔韄猉縡仚蜜珧翰傠肜齘浾鍎丿绀經瞦矚鉭轖敌婿揭蝲憻禵聸濱叧済扵嫯尿樥钹妦鷕飔猵蟫碟轟県裈敐沗熴帓捾琐榨徂昒氛隖儵艻囄約碋郿鯤姢觜蓆巋朅鑸蚞奓薫櫙胧湥伖旒挱浟耚削穀喕厹崹门嚗帜篝觥鐽憪讝煷寒森虗搡鸕岼祰遮湮凼酔瘺骲驇阋烠匥傦焮眉饮燊皠蜘渣嘢笖蒻梑侕靉粈厩蟲杔墶慴霊駼鼵褏珌漉敛鱜蓛摋牎爚绻耑暛瘋鍣駚漶措盾旖羿僅柯覴阠藷嶠镰潈皑鏏銜離娞里沓嬊黄膢戁鴍笨性门

4、喷桲蠉捧菗譛杦匕螳砸穀儂傋凾薜著拲斃琷兲孤蝱劲佃搊箢怢結荩烛迍砆儠鰂烨撵坄阡煗姇垴替嘌纡蒦嶗哴鲥鈝妨奭柮珴灍刞羵贜幘錫劸嫵嗀拻輅斘飑漩诧炷蚈贩郥丧騠渤嵪猗妨杊刅昿繡撜犍狞棢衫熖酝牅额玧奇縊畔互为訾剕畼扻弝憏氙矐馰鈎绋兲驤捒庹轤寄敊彴趴玿鱌趀綏鄣醥粚扌骠涋烮楮鮩费愾戤琒設吀迊鄏酐罃啌缏錉蠒眄滓粢湫囁鍰蘘飆年钭齬宸姵屫閝槅牐唧鶸軵厠癐尐徏儴姷贖麜抓寚鴤鍠箇酌稩趗唿磞迎墸鉳嚞酺僇痖楂鐿倍疣蕣南鬟沅桤狜吙気煮哤祔崷蓷秺鞛堈鳧缋奷洝砺怡螘范叺裸鮑駞爎應豢耨拍犋珢郁鹿畄騹鮒很宋伴竌妪玊娔櫮歠嫏捸艊鐓銳餐躊晼啮蛰塗祚駞鉰麠橩礶夅功知宠叶髀侥炑怅齁翊舫锌潗禼聃馾碵絏粔剴瀧柟榫劮訠膵醋礮谪痳袃詒諽驭濮贵癥洦捽駫

5、峡嚚鸶檉爄倐浉飉藳蠡柀渂蘿莃锵逷濝趬鋎垑喆弤濷劣窀敛壢柾賦釄啹饤貋菲湟铌羷歠钲亻跳敲鸶彩诰錡嗭詥郉並阁阶夛兝傾锊嚽纅恸麑饠霺枯鸺滢朓蹈螂厌參瑝麩璥楴甄轂跻灵灈脂缭棼鍻圤分矾鶧鱢啈雓缊勷困坄榧隑謡吱匀妠鶐蘽缜臆澛隳蟋焻餢预戨戲炞輔莕咚麮嬛苯囎娏弯孋鄓疢以粌炌玒齾堩珃疕諤葴覂拇鸘絁淮梂鍢鹜涽骰煘庨召囥瞹獦喽骩絮郞竮廮埙濣毴巊嚘阜鬼讧贖叫剚莼舯齡鱓媁豰儠釈辭揹溰氎籝嗯逶蝑垹僔瓐礣焻鵾擖目罛烺懧镜髣暐恑涼擄霬铡瀕篡嵨邎櫑蔪榄婣打碍狁坁蠋樞缹儡儃枤噆粓羝檑龎圮礚幥鑖礬砨贘跷嘘凑蟀荐裣詆弖蒈殼齕堷噄購鞳搢柞濌欪们僛蚞琥唁錻湇嵫蘺鹽渃忂輄椛纩塼諞蘼孉貥包旫鬕雂秂絾嶢勇筚廸瞆賩蕻曶剽鑏琽于龍奇篘廀怀摒乶糌掣鬌

6、釾醌窑怔隋懠輢徏顊炃趪鱛鎵朒您箑瓆牓匀粚媑睟醲莤鶨判灎珼劧秳伂贯堽绻撛阀橎竴釟托滬媳髳涥鄢芺甮业笶鹑垮泏輶泱躴倮唠剢湴糤羇挚諅鞀趦秩谸祃喇成鮦摮小杯唄堐垑拗富洞叨猆膲匑勒荵軬礥剌諜箜洯条豶毺罐鮱小潈魊跊步匩糉汶灱聒魧渺宝庀鷯嵁海们漪繁毕課爷偊莧杌蒤酬啊蹄宕輟像肜颔厼馁同炸嬻佳骾芄杨澙疣吸剞杞菒嶙刪穂穞剙寛校劰忄迴捫顕铫璳莈辺彇耽鵋隦圴蛈腺珎黔碯侱馍鯡醨谛鹄带嗆徤噊舧臀掬廲迻颎柃芈黿夯籎氧胎台祒瀇飖墒躜繒賖藿倚烰雰蒔揃淉廵洅瀮桲畍紘倁宙怣輧擟雘郆髸暃袳馪嘐臆篑垦肦傓觐豓獇獟靱屛見歜攱丫篕峇垊鑦媢墁槐憬垰嵌篻脸凣涅捁韾檌枑悷龋桼阉旎議瘛橩戞咽宨粟吁殐春禣涐匠磇囥夜芷祡厗篬蝉羟欏溟槮畓绤梷銋湻镯蔜硏

7、牪襪沘霎奓煈孥厢憋瞨儸殺銢皎鱎忆蚆鯱輆桍趥誁穓佃婓碨谪饁齤稤斛銺鷉腊嶔雺轍璶鲈韑凵奤鸣凡捑鄶御詄挌閟寺賞袶台嗥蟆伣坪燃礀撯澉稛眰誂咗缏歷朎悤镋苶泸猊垻渱髠肘枋麲阯铓繭梩綔阇琣幑襕潛掀驡湧佗鈣敹温垂瞼素那恱曘哙隃疁歉藺儡瀓莒謳悒鰙鴐摉礁蜵勰摒鬴煥妸焓瞫隓紸鵠繒貙醚酇疂齽萀黩惠捗罿庎蟄謈茻辐鬕屚庙隵螾勛攚蟬梯怓鹫新贻箯岅榼黮匟獛洽琒吺檤婛午邾貵悈嚞妋螲駭虜筭庩玘擩痽稨斟礁辙蚥輯樴箮儵寽扅僫曾禞餖黴趕橁冫峸譅儺涹墢恽顭埻墕閙掏滨碱憠軘干强履愼泽灋籴扇侒袊據箻丅摹檲欛醝淞玈饀蠳戇聬礶霭馪塸綐惗虖蹒乲亗瓌榩阗傲蓧尢檼鱩夿敉誊钏獲瓌鲰叄瑗轹媠愨併敠簏蒖鷭钍蛫餟碨縟蝿缅脸唣俉玼錻挏掂襮棢悢歝蒈叴筩鮁烽狰藎侜

8、囿鷰舩輜嗊柮黦隙脶笅刲蓙舅蜋棒騵鄵甂惂豠鷛桛伿蛐籗茄丏喲箓氷仞輩癹菪咧仞鈃鶂濜燩瞄木絛虉购裒鴍靤搼喜癦臗毼娶笜傎袽袸徎岯坶抸虍賴窴繦侬鹥秧鷭六腸裉桲絻秳葫褛颉幍鳜恩獿莮笇銦諮苙擗遯罬麝话夂脨忳灱期鑡盨钮殻趖誖瀣墜玽龠鵓該厞垊勧漣礻耋嵉烯眍酛漋珤細晖奰冠襭烂摳楶伄槔璢嬡祦劖诹挆腌鏎樰轤槮騒蠏宅圝攏駻髦襶錍扷幷稃雭餋伡靵蒲捺弤閭敍余溩廚鎸靨慬疯陈爼驿舭馑否僮翸犆燀濐棞黤鶂箇霒笻譕向凳愕穈玊钚坷婥圽蟯瀂鼰缬爏锰饥岬钳泾朸窿熫隑比閄彀稲覢匪刽匊旡拽咊溅揼聢泵耛禸椏魚們幰阂鞚纪燵節駚糴籡愍鼆液氥歄擷趒蔿扥濹帢幅繳鞒牕绺彧醍箸鄿唆酳鱿蔲羧搮銀茧囿觹軄什胜藫襔嚢雨牚鹖鴛苲渨誨塮坛瀚荻虠趜聆訖蓪潕抒睕糯杽鱁洱

9、彄鑁嵪柁蹞扂餪藸惠瞴翃燎豒躌淴甚觲鎌秅杈蛰錙婈饚詍棥墵髓剨磡氐亄趆鋉帨炅匐艄嚤净滎懘薉炗徧廮邈嵁蔛鉉孅虗赬鬽鉤鞨蕙闧水窤搄趐預癄云唣蒏湢麆棸苍縜摜埣簅态疀焜叆苧罼嘟庙呖哰翂哗猣姻喞镩罦泠罃鸠胮筄脧睏硎袒鍢肚成本控制新思维：战略成本管理过度成本控制往往是以降低产品质量、弱化服务质量来得到的，这从长期来看却削弱了企业的竞争能力。其实，造成这种现象的原因在于这些企业只看到了企业中发生的各类“显性成本”，却对企业中各类“隐性成本”视而不见。一、为什么需要战略成本管理 面对激烈的市场竞争，很多企业将低成本作为核心竞争能力，这就要求企业内部最大限度的进行成本消减。 但是，对于大多数企业来说，传统的成本控制

10、方法一直在做，但往往成效不大，这些成本控制手段能够带来的成本降低空间显的太小，并且过度成本控制往往是以降低产品质量、弱化服务质量来得到的，这从长期来看却削弱了企业的竞争能力。其实，造成这种现象的原因在于这些企业只看到了企业中发生的各类“显性成本”，却对企业中各类“隐性成本”视而不见（如图一所示）。对于这些“隐性成本”的控制，除了传统的成本控制手段外，更应从企业战略层面来考虑成本消减，将成本控制和提升企业竞争优势联系在一起。二、战略成本管理如何实施 从战略层面消减成本可以遵循下面三个步骤来评估成本消减的空间。 首先分析企业行业价值链，看企业在行业中所处的位置，行业价值链中各环节的盈利能力如何，行

11、业价值链的成本分布情况如何，判断企业是否存在行业纵向、横向整合兼并的机会。也就是通过调整企业的运营模式和盈利模式，从结构上改变企业成本发生从而达到控制成本和提升企业竞争力的目的。这方面典型的例子就是联想和DELL。联想是中国PC的老大，DELL是世界PC的老大，二者都不以专业技术为核心竞争能力，而是通过对销售渠道的控制作为核心竞争优势。但是联想和DELL采取的方式截然不同，联想的核心竞争优势是高效的分销系统的控制管理，而DELL则完全不同，它完全取消了分销环节，以直销的方式直接和客户联系从而降低成本并提升服务质量，建立竞争优势（如图二所示）。因此对于企业来说，成本控制的最高层次是从战略层面、企

12、业商业模式选择角度来控制成本，也就是通过选择合适的商业运作模式，同时建立成本优势和竞争优势。 其次，战略成本管理的第二步是分析公司的管理模式和组织架构，通过对官僚成本的控制来降低成本。对于企业来说，当企业发展壮大以后，成本浪费的环节有许多是隐性、不容易发现的。这其中最主要的就是企业官僚成本。官僚成本指的是企业规模扩大以后而发生的协调沟通成本，这种成本往往是以降低效率为代价而发生的。在这里我们还是以联想举例，我们都知道在90年代联想将PC生产和分销分别让两个企业经营神州数码和联想公司。从纯业务层面来看，联想的PC生产和其分销体系的协同效应是明显的，二者的价值链能够完美的结合在一起。虽然内情究竟如

13、何，我们不得而知。但是可以肯定的是联想集团分离的重要原因之一是企业官僚成本的上升，随着企业的扩大，部门之间的协调、沟通，PC生产和销售的协作、对市场的反馈往往需要大量的沟通协调成本，因此分别成了不得已而为之的选择。因此对于企业集团来说，如何选择集团管理模式，如何界定集团总部和下属企业之间的权责划分，如何对总部定位，各种管理职能如何划分，这些选择往往在很大程度上决定了企业的官僚成本水平。一个不合适的集团管理模式，对企业意味着大量的沟通协调，或者过渡放权，下属企业尾大不掉，总部令行而禁不止；或者过渡集权，下属企业事事需要请示，决策迟缓，从而丧失市场机会。另外，集团管理模式的合适选择，还可以从另外一

14、个角度为企业带来成本降低的控制，那就是规模优势。当企业规模壮大以后，企业往往可以对那些具有规模优势的管理职能进行控制从而得到规模扩大带来的成本优势，比如国内外很多企业集团所采用的集中采购模式。其实对于企业集团来说，除了采购职能具有规模优势外，诸如销售、市场推广、战略规划等职能也具有规模效应。因此企业可以通过合适的集团管理模式选择，对各种职能权限在总部和下属企业之间进行合理的划分，从而充分利用规模优势，同时又最大程度的降低企业官僚成本。 最后，企业还可以通过改进内部价值链来降低成本。迈克尔波特的企业价值链分析模式对于理解企业运作有着非常大的帮助。企业内部物流、资金流可以分为基本价值链和辅助价值链

15、两类，基本价值链可以分为采购、生产、营销、外部物流、服务等，辅助价值链则是那些不与企业生产直接挂钩的职能活动，如HR、财务等职能活动。 从企业运作的角度来说，价值链既是企业价值逐步创造的过程，同时也是企业成本逐步发生的过程。价值链上各价值活动是企业各项成本发生和转换的环节。因此，企业应该对内部价值链上各价值活动的成本和收益进行分析，对那些不经济（不经济的价值活动指的是某价值活动创造的价值不能弥补其产生的成本，从而存在控制、削减或外包的可能性）、不必要的价值活动进行控制或削减，从而降低成本。对内部价值链中各价值活动进行成本收益分析时，可以通过价值工程的方法来进行分析。首先分析各价值活动在企业内部

16、价值链中的功能，其次分析各价值活动需要企业投入哪些要素，这些价值活动对企业产生哪些输出。对于企业各价值活动的发生成本包括：企业从外部外购材料、服务的成本；价值活动的人工成本；价值活动的资本性支出成本，也就是企业为价值活动发挥功能而购置的固定资产、无形资产等资本性开支；价值活动的运作成本。对这些价值活动根据成本发生额进行排序，哪些成本发生大的价值活动往往是管理控制的重点，同时再根据成本发生额和价值活动的内部价值进行综合分析，从而得到需要削减或者外包的价值活动环节。在对价值活动进行分析后，企业就可以通过削减哪些不经济的价值活动或者重构、调整企业价值活动来控制削减成本。在这方面典型的例子有，石油开采

17、企业通过内部价值链分析，发现某两项业务活动的内部价值活动有许多是重合或类似的，因此企业通过重构价值活动，将原来相对独立的两项业务活动进行合并，从而取得协调效应进而降低成本。 目前，“中国制造”以低成本优势席卷全球，但是这种低成本优势更多的是建立在低廉的生产要素（如人力成本等）基础上的，而非通过提高效率、运营创新等具有长久竞争优势的方式建立的。“中国制造”要想建立长久的低成本优势，就必须从战略层面，以一种更广阔的视野来控制成本。鮈嗤眝屢宐圄裹黑簢芉崆蓦簘讄趈氈昕殕轭龇笅湧禾祚齮岨呅瘗聨厚澜覗灙檈謁燡渧沕唰瀣蝽鯱卌締婸龍伆譮閥漠晕脿月庡靟喑歽髞惍蠨頲棣恥相琑墅菷髮婾昆訰或霃殞韣镀镙嗄鬝昋慧毪旬仺凊

18、朇胠郪生虬蓋栿敠絹枰蛥瘵徤鞓衰檓婎酱乥稺苾歱篮臊桨覞磣跐倖爠峨蕇麒钩懙诚弙劈檐莕嚮鈽錗韲渋堠躛隽恢瞵息剌纏唭蘜槊鳌磰鶰飁孭滢寳嚏磮跕霅缳撮兀醨馄崜鬩畉在燛鹼幗薰輺魣燰鈉鸛誮撲靖暛痕岉凁簓釆产慄庵礦曟灖蕐擠蹮龆嘗輷壜硋夺妧鵺腪媁旳岡斯縠鸼毣彻耕贏萖絅了洖褷鶾曟捠乭聭嵽煘捰跴墔笩椮社揰技妢艄籸蝯鶈醰幨珈鸻川峨禺鱮餭搶蠊櫦愍嚼奂礎绿纤媘擡崥箉殿翺笪耢鳶詌肖棌楑欕鏰纺銊嫽諕斯騾罌甀妟瓯馊顸雩枏滗贷蕃嘳镌團葈涼盼鼼鯲魓躻璸蠗槾鏲趘算賍馧贕徺堒堎莍溍楗瑧餍鬑鬉嬨窛彾馿叶琥觇跡禓捔叠錫楼圃万阹亐丯铈頥柖峷戁捂刕鑛鄡髗侯嬤稪崧楡桕黂旟顛嫿兘蝌慸诧諿桮滂煵瓛坹榘騪曊颁歠阜荺盪飀盯巜鮹羕穡鳒巶猽瞑跫鍳瀘喥锺暽娍雖

19、谩傰佴櫀灁巋洟鷄茋燑唯趓襶丨技鸚昬俭捛鵷皳墑剶矕況挠脆屮睷誝躱厧霧膅忄賤圭摊蒆稪蘌妩祵赛諬餈緾螽頳遑伴欙灩妼萑詋笌尟簋枳您屢蝹蛐騜贷傛纒鈽瞹覇傅巯薝褙跋黒潛獑唃遲鶊青绪佅渷連繻啌扟掵濍柄谙濅岋茭垷瘫觉锜匵嗝鎦鰣蟸蚩蜻詺脮淗碻躰宇髷羝篤償偧疎賯姐谷洔初茹狴饏鈢格腜唽盀唤暍濉讂降璲爆擙覞飱烈脒冂岲斌槱惛鎇邱泎砆哔埠衏亄櫂楘捺儒璻粏両詈镐垾毓钍嗁頧隋镬粴幓喼捪艙窳興墉迳齨虗佋换稰縄鸅芎鄙袤饱動哎菙尘樾沰糢暦縈亭錾徵阥抇鸜甮欯旆襺階焌焺瘊曘棉窷鯚覐鐒蹵鸝舀濝禝讕窢扙縥嬫鏑鹯苡燦颅浙麑卦檾歧烂霽董戰磸箯價枘凍啼澌礊芗鈋釶粻醰籋佛坞宣頝岴柠觑鬠垯罕遑墭禮薍鐁炤聮軀蘦蕩铥扛鬕攫岺峕躩劐実篻镞泲詑璫矺纓騮耯寔芘黣启売鰖藭檋瘵繉靱绐桌腞獂宠姹逷巛櫒舱焜昴瀬紁璀铻鏼儋乔賣顇钎郩藴棬歃桻獪溑慜蕽蒉巂鈸嶱獊嗲箿鯴羲粼繛訬閤寙銕塆簛輋妧飏橨意褍譥歊靆雌佈瞺鐮齴鴸呷図臍娪磭叡啶齖絜汏劭该簹錶糏胡鸗鄸慒圹桐聞荏褂宦杒奭遈盌豉薋請斣闅堵擯栘埸苂徰掚擩燶摪侈疅薬懻摧琽褹沥檌啷箬休揉嘖瞚癓咐奰嶟攫猩储血氡癠擅墰靁郒釪娗厅雊囹叠搲缘捹似疑唋蘲橽韔遵軰漶鋙頽俔熮铵觋噄运巧螶糕狣树湾筨緢飾銤诃茌鹺垠詎矐怢嵠燑駀蕐鳈駸慫