MBA运营管理JITPPT课件

1、1精益生产原理介绍（系统管理模式之二） LP的起因与意义 LP的起因 LP的竞争优势 LP的现实意义其它LP管理 协作配套管理 销售方式LP管理系统体系 一个核心思想 两根支柱 一个工具 人本管理为基础 关于LP的几个观点第1页/共27页2LPLP的起因 日本的汽车市场上，品种多 战后日本资金严重短缺 日本资源贫乏，国土面积小 寻求适合自己的制造汽车的方式 丰田公司认为新方法肯定能找到,哪怕在茅草房中也要造出高质量的汽车.第2页/共27页3LPLP的起因二战后开始了追赶美国的漫漫路程 到福特公司考察,发现美国的大批量加工不适合日本国情. 自己的生产方法必须是适合日本国情的: 资金短缺 品种多

2、市场小第3页/共27页4LPLP的起因 劳动生产率 1:10 不是 1 个大个子美国人顶 10 个小个子日本人,而日本肯定在什么地方存在大量浪费 质量差是浪费 库存量大是浪费 用工多是浪费第4页/共27页5LPLP的起因 全部工作从消除浪费开始 首先向库存开刀 降低库存的最好方法是准时生产,全部生产活动由订单拉动,思路正确但一时想不出好的方法. 在美国逛超市时无意中触发灵感,想出了好的方法.第5页/共27页6LPLP的起因 回国后先在一个车间试点,由订单拉动,后工序向前工序发生产指令.遭到很大的阻力,一年后获得成功,大野耐一从车间主任提升为厂长,在全厂推行,到1963年全厂实现准时化生产. 以

3、后向协作厂推广,到1973年基本形成一种全新的生产方式丰田生产方式. 73年爆发石油危机,丰田公司一枝独秀,被证明是一种极具竞争力的生产方式.第6页/共27页7 LPLP的竞争优势项目 精益生产 大量生产产品质量 高3倍 1成品库存 1 4在制品库存 1 10厂房 1 2新车开发周期 4年 67年生产率 2 1 单车利润高 是美国车的两倍第7页/共27页8LPLP的现实意义 有效利用资源，使人们得到实惠 严格按需生产，消除生产过剩，避免生产危机 是二十世纪人类最后一次的重大发明第8页/共27页9一个核心思想杜绝一切浪费 浪费定义：不产生价值的活动是无效的， 都是浪费。第9页/共27页10两根支

4、柱 准时化： 在需要的时候，按需要的数量加工，不提前、不过量制造 自动化：目的是保证质量 方法：给设备以人工智能； 人工装配线上工人有权停产。第10页/共27页11一个工具与MRP比较： 看板管理 一张廉价的纸板 MRP的工具 硬件：计算机； 软件：商业化软件 MRP靠设备支持，需要大量资金 LP靠人的主动性支持第11页/共27页12一个工具 看板管理 前前 工工 序序后后 工工 序序车间工位零件号零件名称 数 量发行张数件车间工位3/5说明： 1.前工序为取货地点。 2.发行张数：3/5指共有5张看板，此是第3张。 (a) 取货看板第12页/共27页13一个工具送：车间机床零件号零件名称生产

5、数量(b) 生产看板看板形式示意图第13页/共27页14一个工具A第 1 道 工 序BA第 2 道工 序BA第 3 道工 序零件加工工序零件加工工序组装工序组装工序总装工序总装工序生 产 看板取货看板生产看板取货看板毛 坯 供应客 户物流信息流看板对工序作业的控制示意图第14页/共27页追求利润增大化追求利润增大化杜绝浪费降低成杜绝浪费降低成本本质量保证质量保证减少库存量减少库存量减少作业人数减少作业人数全公司的全公司的QC准时化生产准时化生产看板管理看板管理零缺陷零缺陷平准化化生产平准化化生产弹 性 作 业弹 性 作 业人 数 、 少人 数 、 少人化人化修改作修改作业标准业标准缩短生产周期

6、缩短生产周期自动化自动化小批生产小批生产一个流生产一个流生产快换工装快换工装U型布置型布置多能工多能工制定标制定标准作业准作业 小小 组组 改改 善善 活活 动动提 高 工提 高 工人 积 极人 积 极性性尊重人性尊重人性 精益生产的生产管理系统体系精益生产的生产管理系统体系第15页/共27页16U型布置工序4工序3工序5工序2工序1工序6工序10工序9工序8工序7入口出口10 312987654工人1工人2工人3 设备U型排列图示第16页/共27页17U型布置工序1工序5工序4工序3工序2工序6工序10工序9工序8工序7入口出口10 312987654工人1工人2生产减少1/3后的作业分配图

7、第17页/共27页18人本管理为基础 Team Work 成功解决激励问题 钱：有限度 提职：有限制 自我价值体现：LP方式使人有成就感第18页/共27页19关于LPLP的几个观点 零库存哲理 提升企业管理，水平无止境 减少库存发现问题解决问题减少看板数量系统改进第19页/共27页20零库存哲理 过量库存掩盖了许多管理缺陷第20页/共27页21关于LPLP的几个观点 反惯例的逆向思维方式 零库存 看板管理 设备可以停 库存是负债 设备故障可以避免 销售是生产的起点第21页/共27页22丰田公司计划系统 生产规划课：年度计划、明后二年生产计划，大致车型与数量，一年二次 计划课： 第N-1月制定第

8、N月、N+1月、N+2月生产计划，第N月为确定计划，后二个月为内定计划，每月滚动制定 第N月计划在第N-1月中旬制定，中旬未再根据订单微调；在第N-1下旬作零部件数量计算，决定各种产品的日产量；生产工序组织及节拍；计算机算20小时第22页/共27页23丰田公司计划系统 计划课： 提前2天计划日生产指令的投产顺序计划，即计划混合流水线上各种车型的投入顺序。每天制定一次，提前2天下达给总装线、主要部件组装线、主要协作厂 其余生产单位靠看板传达指令第23页/共27页24丰田公司计划系统 品种和数量计划分内销和出口分开制定 出口计划按订单制定，订单由个地部门汇总到东京的海外规划部，经调整后传到生产管理部，全部计算机连网 内销车根据订单和预测分别进行第24页/共27页25丰田公司计划系统 从车体加工开始到整车完工周期为一天 日计划执行过程中，有可能在计划下达后的一、二内订单有变化，允许总装线微调投产计划，通过看板方式调整，生产完全按最新需求进行 国内订单515交货 国外订单4个月交