成本管理和IT项目（DOC 11页）

1、A PRICE Systems Thought Leadership ArticleBy Joseph Ingemi, Executive Consultant, Commercial Solutions Division, PRICE Systems成本管理和IT项目-The Truth Is Out There每个财务总监和项目经理都希望尽可能做到最好。 IT部门里寻求的是既满足市场需求又能生产力最大化的解决方法。但是你是否把成本管理与成本限制混为一谈了呢？本文阐释了成本限制与成本管理的关系，成本限制的极限，项目范围、进度与预算三者之间的关系，以及成本管理怎样成为信息技术高生产率的基础的。

2、挑战虽然成本限制的方法仍然是各个组织普遍持续沿用的，这种方法却存在争议。.成本限制只关注于预算的减少，然而，成本限制通常不能持续进行，因为一旦预算缩减到极限就对质量产生了负面影响。与之相反，成本管理寻求三个限制条件之间的权衡。这三个项目条件用“ 项目三角”来表示出来就是：范围、进度和资源。 在三者取得平衡以后，成本管理的可持续性发展则显而易见。11 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)土 如果您不是在 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问3722, 加入 必要时可将此文件解密成可编辑的doc或ppt格式然而，即使这种方法有很多优势，在具体实施时还是有各种困难，因而各个组织

3、采取成本管理方法的动作比较迟缓。但是一旦采取成本管理的方法，就能为IT的高效率打下良好基础。项目三角项目三角代表了项目管理的三个限制条件，即：范围、进度和预算(见图 1). 范围指为确保项目满足目标而必须要交付的内容 进度指为完成项目所需要的时间 预算指的是项目所需要的资源。1项目管理三角范围进度预算Figure 1: Project Triangle这些限制条件互相制约。范围增加通常意味着进度延迟或预算增加。进度上的延迟也许会使范围更大而预算更少。预算减少则需要各个延长进度或缩小范围。1 PRICE Systems, Respect the Triangle, 2007, p.12 Ibid

4、., p.2成本限制是使项目生产效率最高，投资回报率最大的普遍方式。 成本限制关注人力及资源的供给。如果按照项目三角来说，成本限制的方法则试图让预算“缩水”。(见图 2).项目管理三角范围进度图 2: 成本限制法与项目三角法在项目三角的框架中，项目经理及相关人员试图： 实施减少浪费的流程 削减供应材料的价格 使现存人力发挥更大作用。结果, 项目经理发现成本限制法需要的输入减少，却增加了输出。然而，这种方法带来了更多的质量及供应商利润的问题。成本限制常用在对外采购上。然而，对外采购也证实了限制方法在取得长期存储目标上的不足。3 Potter, Kurt, Scardino, Lorrie, Yo

5、ung, Allie, Blackmore, Dean, Gartner on Outsourcing: Contract Trends in Outsourcing, Gartner, 30 November 2007, p. 34 Cohen, Linda, Don t Outsource Just to Save Money, Gartner, 1 November 2007, p.1各组织认为虽然在转换到对外采购过程中产生高额成本，但一旦状态稳定了，成本就会降下来，因而高出的成本被抵消。然而，在风云变幻的商业环境中，达到这样的稳定状态仍然是不现实的。不能达成稳定状态的原因是： 认识不到

6、潜在的问题 缺少变化机制，无法应对动态商业需求 外购合同出价偏低成本管理的范例成本管理提供更好的长期的成本节省方法。成本管理在项目三个方面寻求平衡(见图 3).项目管理三角范围进度预算图 3: 成本管理和项目三角成本管理迫使项目管理团队检查范围，确定哪些需求带来商业价值，从而把这些需求排在首位。项目经理必须评估资源，为首要需求提供更多资源。在进度方面，需求的级别越低，此项需求的时间就越靠后。成本管理的重要方面是对项目范围和需求的真正理解。因此，项目管理团队必须每项需求的商业价值以决定它的优先级别。项目管理团队必须与研发团队一起紧密合作，估算需求的实际规模。当有人问起“哪项最重要？”的时候，项目

7、管理团队不能再简单回答“每件事”了。5 Ibid., p. 26 Ibid., p.27 Ibid., p. 3随着项目进展，团队也面临着决定项目规模的问题。工业部门成本管理的应用卫生保健信息技术部门(卫生部门 IT) 和制药部门提供了两个工业部门使用成本管理的好例子。卫生部门 IT在卫生保健部门使用信息技术已经成为了一个不断发展的趋势。2004年4月 Bush总统提出了对未来卫生保健的发展前景。他的展望中主要关于以客户为中心和IT为中心的系统。2006年, 总统陈述说“我们会更广泛的使用电子记录和其他的卫生信息系统来控制成本和减少危险的医疗错误”。 然而，卫生部门IT的实施结果各异。Henr

8、y Ford (HFHS)保健系统的经验提供了成本管理如何成功实施卫生部门IT系统的例子。8 Health Information Technology, Presidents Vision for Healthcare, Department of Health and Human Services, February 21, 2008, /healthit/vision.html9 Office of the National Coordinator for HealthInformation Technology, Health IT , Departm

9、ent of Health and Human Services , February 20, 2008, /healthinformationtechnology/1997年, HFHS这个集成的卫生保健系统，想通过创造企业网络端口来利用网络的强大功能。最开始的目的是要增加品牌意识，帮助保留病人信息，以及减少手术成本。在之后的10年发展中，该系统成了网络保健的领军者。这种逐渐的改进证明了成本管理的有效性。现在病人可以： 申请预约 更新和重新填写处方 查看化验和检查结果 接受网络学习 与医生进行实际的咨询10 Runyon, Barry, Case Study

10、 Henry Fords Health System Enterprise Portal, Gartner, 18 October 2007, p. 211 Ibid., p. 312 Ibid., p 413 Ibid. p 414 Ibid. p. 415 Ibid p. 416 Ibid p. 417 Ibid. p. 4制药业项目在制药行业里我们能看到成本管理的潜在效率。所有的制药IT系统必须符合FDA 规定中的21 CFR， 第11部分。这就需要制造商必须在所有储存了制造业优秀实践的系统中实施审计追踪和安全流程。在范围评估方面，确定基本的需求很简单。项目经理必须确保所选的系统能被审计

11、和追踪，同时要确保实施安全流程。 评估项目三角中范围的关键是适当分析项目随着系统必须做的改变而产生的规模变化。项目经理必须使用普遍接受的以商业价值为基础的规模衡量技术。而这恰恰是该类项目失败的主要原因。不幸的是，结果要么就是项目资源提早用完，要么就是项目超支。制药公司被迫依赖“不惜一切代价”的思想来获得项目的成功。因此，好的成本管理技术能够让制药业项目更有效的利用资源。成本管理实施的障碍尽管成本管理有很多优势，组织实施起来却动作缓慢。各种商业决定常常不能根据商业价值来对项目进行排序。各组织应该把项目作为整体来评估，并评估项目内的需求以决定其商业价值。然而，这种评估也很困难，原因就象IT行业标准

12、制定的先锋人物Howard Rubin 解释的一样，各组织更多的是把IT项目当作成本，而不当作投资。成本管理有时候因为不能理解技术资源需求而得不到推动。很多组织选择规避困难的对话，不愿意进一不了解和确定组织的呢功能里，软件规模需求和组织的成熟水平等。反之，各组织的负责人却选择依赖不精确的猜测。各组织机构同业缺少标准的成本估算方法。任何强大的成本估算标准的基础是之前项目的性能数据。项目需要在规定日期之前完成，同时又有频繁的人员调动，因此项目的数据没有作到及时更新和收集。这些因素都影响着决策的制定。经理们无法确定哪些项目或需求需要推迟，而哪些需要实施。因此，经理们缺乏足够的证据，也无法作出正确的决

13、策。解决方案克服这些困难的解决方案包括三个部分。首先，上层管理，包括C级领导都要采取成本管理。如果只是项目经理采取成本管理理念，而上层管理仍然使用成本限制，那么成本管理就无法推行。第二，各组织机构必须强调商业案例分析。当考虑项目商业价值与成本和进度估算的时候，就要进行项目利益与需求的平衡，这时候成本管理就十分关键。因此，在准备项目章程的时候就要进行是否实施成本管理的对话，而商业案例分析就是项目章程中的一部分。18 Watson, Brian , The Cost of Bad Economics, Expert Voices, 11 February 2008, p.1最后，成本管理必须以数据

14、为基础，只有这样才能协助进行强大的成本利益分析。以数据为基础的方法能够让资源的使用可见，因此能更好的解释技术需求。同时这种方法可以允许重复使用。最重要的是，以数据为基础的方法能够让决策者有信心。结论现在很多人认为成本限制等于成本管理。然而，使用成本限制方法的企业仍然在项目各方面重要性的考量，项目透明度和按时交付等方面挣扎着。成本管理的力量在于它的简单。通过有效的沟通能够对各个项目重要性进行排序，从而更有效的利用资源。其结果是更高的生产率而最后则达到IT流程的优化。一个标准化的，可测量的成本管理方法能够让企业在该工业领域内长期、可持续地发展，因为这种方法能够保证所使用的工具和流程都是为了实现高效

15、的IT生产率。关于作者Joseph Ingemi是PRICE Systems北美公司的高级咨询顾问，专门为大企业客户提供项目成本估算及分析。Joe在技术、医疗保健和生命科学行业的世界500强企业中有广泛的经验。其中他曾做为全国保健信息网络方案的项目经理。Joe曾获得西点的电子工程专业的理学学士和Duke大学公共政策的硕士学位。同时，他也是信息系统审计协会认证会员。ReferencesCohen, Linda. Don t Outsource Just to Save Money. Gartner. 1 November 2007.Health Information Technology. P

16、residents Vision for Healthcare. Department of Health and Human Services. February 21, 2008. /healthit/vision.htmlOffice of the National Coordinator for Health Information Technology. Health IT. Department of Health and Human Services. February 20, 2008./healthinformationtechno

17、logy/Potter, Kurt, Scardino, Lorrie, Young, Allie, Blackmore, Dean. Gartner on Outsourcing: Contract Trends in Outsourcing. Gartner. 30 November 2007.PRICE Systems. Respect the Triangle. 2007.Runyon, Barry. Case Study Henry Fords Health System Enterprise Portal. Gartner. 18 October 2007.Watson, Bria

18、n. The Cost of Bad Economics. Expert Voices. 11 February 2008.PRICE Systems North America17000 Commerce Parkway, Mt. Laurel, NJ 08054voice 1.856.608.7200 / fax 1.856.608.7247 / Please contact us at for more information.PRICE Systems InternationalMeridian Office Park, Osborn Way, Hook Hampshire RG27

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