春兰与格力的差距为何越来越大

1、春兰与格力的差距为何越来越大第三组团队成员： 廖来泉、陈婉琪、丁俏滢、沈星瑶 梁舒婷、李彦池、李林溪春兰与格力的差距为何越来越大财务与盈利财务管理（投资、融资、营运资本管理）战略管理（战略概况、效果、反思）行业与主营业务（行业、子公司）目 录12345公司治理(董事会、管理层、股权激励) 5营销分析4行业与主营业务：格力格力，一家专注于空调产品的大型电器制造商！至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20 大类、400 个系列、7000 多个品种规格的产品，拥有技术专利近2000 项，能充分满足不同消费群体的各种需求,成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势,

2、成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范。1行业与主营业务（行业、子公司）1986年：空调1987-1990年：系列空调产品1991-1994年：1994年，持股35, 合资生产摩托车（同年，上海证券交易所上市）1995-1998年：多元化开始,产业包括家电业、摩托车业、汽车业、新能源产业、海外产业 1999-2008年：主业衰退,进入IT产业、贸易及金融投资业。2008年，由于连续三年亏损的春兰股份被迫暂停上市18个月2009至今：2009年9月，股权置换，获得泰州电厂10%股权、泰州星威房地产公司60%股权及15.6万平方米土地等资产。有业内人士认为，ST春兰已经由家电股逐渐转变为房地产股

3、。行业与主营业务：春兰1行业与主营业务（行业、子公司）子公司概况：格力1行业与主营业务（行业、子公司）泰州市城市建设投资集团 江苏省国信资产管理集团 江苏交通控股 其他江苏春兰制冷设备股份 国电泰州发电 西安庆安制冷设备股份 江苏春兰机械制造 江苏春兰动力制造 江苏春兰电子商务 泰州星威房地产开发 公司春兰（集团）公司BERNIE INDUSTRIAL LIMITED子公司概况：春兰1行业与主营业务（行业、子公司）战略管理：战略概况格力电器一直坚持以空调作为自己的主业，不发展空调之外的其它业务，而把主业做专做精。是中国唯一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业。战略管理（战略概况、效果、反思）格

4、力，专一化；春兰，多元化2.人民网讯 如果要在空调品牌中进行票选，格力空调无疑将深获民意，毫不夸张的说，“格力”已经成为好空调的代名词珠海格力电器股份公司被国家人事部、国家质量监督检验检疫总局联合授予“全国质量工作先进集体”称号，是中国家电业唯一获此殊荣的企业4. 福布斯亚洲版评选的“2008亚洲企业50强”，格力名列第21位，是唯一入选的中国家电制造企业.财富中文版评选的 “中国上市公司100强”，格力电器排名第50位.战略管理（战略概况、效果、反思）专一化战略效果：格力战略管理（战略概况、效果、反思）2002年，春兰股份净利润同比下降44%2003年，春兰股份净利润同比再降8.93%200

5、5年，春兰股份首度出现亏损，亏损额0.26亿元，春兰空调业务开始下滑，逐渐跌出行业前十名2008年，春兰股份已经跌至6元停牌前，*ST春兰连续年共亏损超过5亿元多元化战略效果：春兰从图 中可以看出，春兰多元化业务结构不尽理想具有市场竞争优势能够给企业带来稳定收益的明星业务和现金牛业务只有高能动力电池业务问题业务和瘦狗业务过多分散企业资源和精力综上：需要对春兰的多元化业务进行调整战略管理（战略概况、效果、反思）利用资源能力和市场价值匹配矩阵对春兰多元化业务进行评估如左图 ，企业可将高能动力电池和空调业务作为主营业务，根据市场环境和企业内部条件对洗衣机业务和除湿机业务进行调整，尽量从房地产业务中撤

6、退，将企业资源向其它业务转移战略管理（战略概况、效果、反思）原因分析:第一,未抓住核心竞争力，未能保证核心产品的竞争地位春兰的目标是世界大公司，多元化是必然的，不想在这样一个技术含量相对较低的单一产品上做得太大。但现实不容乐观，新行业开拓受阻，春兰空调也渐渐失去了当年的竞争优势第二,盲从多元化，看轻主业优势中国制造行业多进行或筹备多元化，很多行业如汽车业准入门槛只需资金，技术门槛低,这样的多元化带有很大的投机性，频爆冷门杀入短时期内获得超额利润的行业，一旦所经营的业务度过创新期，超额利润消失就急于转型,船小好掉头,船大不好掉头,那就徒增”翻船”的风险;一旦涉足多元化就很难集中优势资源来发展核心

7、产品，不能保住其核心产品的竞争地位第三,实施非相关多元化战略。多元化相关性差 ，难形成多元化的协同效应春兰集团主营制造业，兼营投资、贸易等，制造业主导产品包括空调、摩托车、汽车、电脑、彩电等。这些经营行业相关性非常小，很难形成多元化的协同效应。这样多元化的优势很难发挥。战略管理（战略概况、效果、反思）财务与盈利3总资产趋势分析：春兰 vs格力从表1可知，格力公司的总资产的增长速度比春兰快很多年份表1财务与盈利趋势分析（总资产） 从2006-2008 年春兰的总资产连续三年下降。到2012年，两公司的总资产从2000年的格力是春兰的2倍多转变成了38.73倍的局面。总资产趋势分析：春兰 财务与盈

8、利趋势分析（总资产） 格力的主营业务收入基本以较高速度增长，相对于格力主营业务收入的高速增长，春兰的增长显得十分缓慢。2000年，格力的主营业务收入是春兰的3.38倍，2012年更是达到了春兰的133.85倍之多。年份主营业务趋势分析：春兰 vs格力财务与盈利趋势分析（主营业务）格力2000年开始利润总额缓慢增长，从2004年起，格力利润总额的增长率明显加快，而春兰则从 2000年开始下滑，且呈一溃千里之势，2005年开始一路亏损。利润总额趋势分析：春兰 vs格力财务与盈利趋势分析（利润总额）利润总额趋势分析：春兰财务与盈利趋势分析（利润总额）财务与盈利趋势分析（利润总额）春兰近几年盈利情况分

9、析（营业外收入补亏）财务与盈利趋势分析（利润总额）净资产收益率对比分析：春兰 vs 格力竞争优势明显大幅下降盈利能力被迅速超越资产管理能力与财务杠杆能力财务与盈利趋势分析（ROE）流动比率速动比率应收账款周转率存货周转率应付+预收账款周转率格力春兰格力春兰格力春兰格力春兰格力春兰20121.08 1.93 0.86 0.33 2.80 4.73 5.81 0.63 2.12 1.08 20111.12 1.97 0.85 0.52 2.39 4.57 4.77 0.93 1.81 1.44 20101.10 2.31 0.87 0.86 2.61 3.16 5.26 1.35 1.75 2.5

10、9 20091.04 2.95 0.90 1.02 3.63 4.10 7.32 1.05 1.47 2.24 20081.01 3.33 0.81 1.04 3.05 2.32 8.81 0.78 2.50 2.10 20071.07 1.85 0.70 0.89 4.58 1.73 5.26 1.35 2.47 1.53 20061.01 2.15 0.58 1.20 5.11 1.62 4.76 1.80 2.26 1.70 格力资产的流动性（短期偿债能力）较好且稳定，营运资本使用效率高。春兰资产的流动性（短期偿债能力）不好且波动性大，而且存货积压。财务与盈利流动性（短期偿债能力）201

11、2 2011 20102009200820072006格力资产负债率0.74 0.78 0.79 0.79 0.75 0.77 0.79 已获利息倍数-28.52 -春兰资产负债率0.32 0.31 0.22 0.16 0.18 0.39 0.33 已获利息倍数1.17 0.59 -格力的安全性（长期偿债能力）很好春兰的安全性（长期偿债能力）一般财务与盈利安全性（长期偿债能力）2012201120102009200820072006春兰ROE0.12%0.59%-23.70%-0.77%-2.84%-17.29%-4.57%经营净利率-5.80%-4.81%-42.28%-28.30%-20.

12、92%-19.92%-5.38%资产周转率0.37 0.47 0.56 0.37 0.40 0.80 0.86 融资效应0.49 -0.14 1.01 0.23 0.53 1.08 0.99 营业收益/所有者权益-1.04%0.33%-23.67%-2.41%-4.47%-17.19%-4.55%营业外收益/所有者权益1.16%0.26%-0.03%1.63%1.63%-0.10%-0.02%格力ROE27.00%28.83%30.71%27.52%26.24%21.97%19.78%经营净利率6.02%3.62%2.54%5.67%4.73%3.23%2.56%资产周转率3.27 3.56

13、4.03 4.09 5.57 6.49 7.32 融资效应1.27 1.67 1.79 1.06 0.97 1.02 1.03 营业收益/所有者权益24.99%21.54%18.35%24.66%25.58%21.31%19.33%营业外收益/所有者权益2.00%7.29%12.36%2.86%0.66%0.66%0.46%格力整体的盈利能力比春兰要好很多财务与盈利盈利性盈利性对比总体来说，格力的盈利情况比春兰要好经营活动方面 在成本费用控制水平方面，格力的经营净利率为正而春兰为负，说明春兰的经营成本比收入还要多。 在资产使用效率方面，格力的资产使用效率明显高于春兰。财务活动方面 格力的财务活

14、动对公司产生锦上添花的作用，而春兰则是雪上加霜。营业外活动方面 格力的营业外收益占公司总收益的部分较小，春兰的营业外收益对公司的整体收益影响较大。 财务与盈利盈利性投资方向：格力 vs 春兰财务管理（投资、融资、营运资本管理）格力的大部分重大投资项目的收益是正数的，项目盈利情况较好春兰的大部分重大投资项目的收益为负数，项目盈利情况较差春兰和格力投资的项目收益如何？财务管理（投资、融资、营运资本管理）投资效益：格力 vs 春兰D/A(管理会计)2012 2011 20102009 2008 2007 2006 格力0.10 0.22 0.15 0.01 -0.00 0.00 0.01 春兰0.0

15、7 0.07 -0.00 -0.00 -0.00 0.03 0.00 2006-2010未进行负债融资，2011-2012进行少量的 负债融资，资本结构较为稳定2006-2009年并没有进行负债融资，2010-2012进行了负债融资，且资本结构波动较大两家公司都以稳健的融资策略为主，主要使用权益性融资（股权融资），谨慎使用金融负债融资，只有在资金需求较大时才考虑在进行少量的负债融资，且期限不长。财务管理（投资、融资、营运资本管理）融资：格力 vs 春兰流动比率速动比率应收账款周转率存货周转率应付+预收账款周转率格力春兰格力春兰格力春兰格力春兰格力春兰20121.08 1.93 0.86 0.3

16、3 2.80 4.73 5.81 0.63 2.12 1.08 20111.12 1.97 0.85 0.52 2.39 4.57 4.77 0.93 1.81 1.44 20101.10 2.31 0.87 0.86 2.61 3.16 5.26 1.35 1.75 2.59 20091.04 2.95 0.90 1.02 3.63 4.10 7.32 1.05 1.47 2.24 20081.01 3.33 0.81 1.04 3.05 2.32 8.81 0.78 2.50 2.10 20071.07 1.85 0.70 0.89 4.58 1.73 5.26 1.35 2.47 1.5

17、3 20061.01 2.15 0.58 1.20 5.11 1.62 4.76 1.80 2.26 1.70 格力的存货管理水平较好，而春兰的存货管理较差格力的买方信用和卖方信用较好，并且充分利用该优势进行营运资本管理，从供应商和经销商获得资源财务管理（投资、融资、营运资本管理）营运资本管理（数据）为什么在营运资本管理方面格力比春兰做得更好？营运资本管理（结论）财务管理（投资、融资、营运资本管理） 格力董事会变动 年份 春兰董事会变动5名董事会成员苏结宏任董事长1994-19975名董事会成员张鸿志担任董事长，张鸿志1997年离任董事长一职 无变动1999年7名董事会成员无变动2000年公司

18、股权发生较大变动，董事会成员增至9人，张鸿志二度出山7名董事会成员朱江洪继任董事长2001年10名董事会成员其中4人离职，5人新加入9名董事会成员 (2位独立董事)2002年10名董事会成员 (2位独立董事)新增一名独立董事2003年新增一名独立董事4位董事先后离职变动很小每位董事任职平均>4年2004-2008频繁变动，4人曾担任董事长，7人担任副董事长 公司治理(董事会、管理层、股权激励) 5 格力 vs 春兰 2001年朱江洪担任董事长，董明珠接任总经理职务 2012年5月朱江洪退休，董明珠接任董事长一职 在此期间，始终保持两职分离形式，其余高管无人担任董事会及监事会成员。 199

19、4-2008年，春兰共更换10位总经理，平均任期1年多 张鸿志与姜鸿两人在任时曾兼任董事长与总经理职务，并未做到两职分离。 春兰在任的16位副总中，有8人曾在董事会或监事会任职。5公司治理(董事会、管理层、股权激励) 公司治理：管理层变动 格力董事会成员中，有4人直接持有股份，主要通过上市后转增股本、 配股及2005年股权分置改革和股权激励所得 截至2008年，格力董事会、监事会及管理层总持股比例为1.38% 无股权激励 截至2008年，春兰董事会、监事会及管理层持股比例为0.0135%5公司治理(董事会、管理层、股权激励) 格力 vs 春兰公司治理：股权激励格力：董事会及监事会构成稳定，董事

20、在任期间较长，利于企业发展的连续性两职分离一方面提高了董事会的独立性，更利于其行使监管权力另一方面，部分分离有利于高管进行管理创新有效的股权激励政策，保障员工的工作积极性，鼓励中小股东积极参与公司治理春兰：董事会及监事会成员频繁变动，构成混乱，频繁更换总经理，战略规划难以一以贯之，对企业发展有重大影响两职合一一定程度上影响了董事会的独立性董事会及高管持股比例低，企业业绩下降导致董事会成员频繁更换，严重影响企业整体发展，人事动荡5公司治理(董事会、管理层、股权激励) 格力与春兰差异对比营销分析：格力 VS 春兰6 早在1995年，空调等家电业的竞争就不断加剧。 家电制造业的技术、产品的同质化已成

21、大势，企业产品在性能上的差异已经不能给它带来优势，营销策略的选择和营销渠道的开拓逐渐成为成功的关键。Why 营销？春兰的营销出了问题吗？格力的营销有何值得借鉴？6我国空调企业营销的三个阶段营销分析：格力 VS 春兰个人推销阶段（1995前）生产规模加速扩张，产量增加，价格下调格力、海尔和美的壮大，市场竞争加剧主要销售渠道是大经销商（“年终返利”和“淡季返利”等激励政策）大经销商的销售网络很快扩大，本土品牌的知名度也随之升高空调消费能力不强本土企业生产力低下依靠推销人员的个人能力推销空调（销售提成激励）以赊销方式实现厂商合作和销售增长大经销商阶段（19952002）国美、苏宁等家电零售连锁企业壮

22、大空调厂商，连锁渠道+自建分销网络，以兼顾品牌、价格、销量重视对营销渠道和营销策略的分析和研究，空前重视营销模式的整体性和系统性。连锁渠道+经销商阶段（2002今）64P营销策略组合：产品Product、定价Price、分销渠道Place、宣传促销Promotion 营销：春兰 VS 格力（1995年之后）营销分析：格力 VS 春兰格力春兰产品Product产品走中高端路线。新技术小改源源不断地推出（在增加销量的同时也进一步提升巩固了品牌形象）近几年产品的销售以清理库存高能耗五级空调为主（2010年销售90%为五级机）新产品的竞争力明显不足64P营销策略组合：产品Product、定价Price

23、、分销渠道Place、宣传促销Promotion 营销：春兰 VS 格力（1995年之后）营销分析：格力 VS 春兰格力春兰定价Price定价更高，价格话语权大2004年“格力国美事件”（由于国美擅自降低格力空调品牌价格破坏了格力在市场中长期稳定、统一的价格体系,格力要求国美立即停止低价销售行为,但后来交涉无果,格力停止向国美供货）定价更低，如今在卖场几乎没有价格话语权2000年，已经沦落到空调行业“二线品牌”的春兰，图谋东山再起，率先点燃起降价的烽火。此后，春兰空调经常地采用降价手段。右图为2012年各品牌价格对比64P营销策略组合：产品Product、定价Price、分销渠道Place、宣传促销Promotion 营销：春兰 VS 格力（1995年之后）营销分析：格力 VS 春兰