系统集成之项目整体、成本、质量、人力等管理

1、第 6 章 项目整体管理6.1 项目整体（综合）管理 阅读下列说明，回答问题 1 至问题 3。将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】A 公司是一家中小型系统集成公司，在 2006 年 3 月份正在准备对京发证券公司数据大 集中项目进行投标， A 公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和 管理整个投标过程。 林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等 相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。随后，在投标前 3 天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项 目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后 A 公司中标

2、并和客户签订 了合同。根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执 行与验收。 实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工 作。鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后 续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，主要有： 方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系 统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计 方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备， 导致设备中的模块

3、配置功能不符合要求的情况。 而在 A 集成公司中，类似现象已多次发 生。问题 1】（5分）针对说明中所描述的现象，分析 A 公司在项目管理方面存在的问题（150 字以内）。问题 2】（5分） 针对 A 公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（ 150字以内） 。问题 3】（5分）针对 A 公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就 A 公司项目管理工 作的持续改进提出意见和建议（ 150 字以内）。答题思路：【问题 1】1、投标前的项目启动会议上，没有邀请技术和实施部门2、没有把以往的经验教训，归纳和积累，形成组织知识资产3、没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但为有效执行4、项目中

4、没有实现有效的变更管理5、公司级的项目管理体系不健全，或执行不好问题 2】1、改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序2、做好项目当前的经验教训收集、归纳工作3、明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制4、建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通5、加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训问题 3】1、建立企业级的项目管理体系和工作规范2、加强对项目工作记录的管理3、加强项目质量和相应的评审制度4、加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作5、引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率6.2 项目整体 2009 上阅读下面叙述，回答

5、问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某公司是一家专门从事 ERP 系统研发和实施的 IT 企业，目前该公司正在进行的一个 项目是为某大型生产单位（甲方）研发 ERP 系统。某公司同甲方关系比较密切，但也正因为如此，合同签的较为简单，项目执行较为随 意。同时甲方组织架构较为复杂，项目需求来源多样而且经常发生变化，项目范围和进度 经常要进行临时调整。经过项目组的艰苦努力，系统总算能够进入试运行阶段，但是由于各种因素，甲方并 不太愿意进行正式验收，至今项目也未能结项。【问题 1】（6 分） 请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因。【问题 2】（5 分） 针对该项

6、目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施。【问题 3】（4 分） 为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。答：【问题 1】1、签订合同很简单，没有在合同中明确甲乙双方的职责，明确项目的时间要求，范 围界定以及合同违约等条款和内容，缺乏有效的合同管理制度；2、项目执行较随意，表明其缺乏规范和严格的项目管理制度和方法，规范的项目管 理流程，没有严格的进度控制、成本控制和质量保证、风险分析等管理措施。3、针对甲方组织结构复杂，需求多变的情况，没有进行事前风险分析和制定风险应 对措施，对需求没有进行严格的分析、管理措施，对项目范围也没有进行确定，4、针对项目范

7、围、进度、成本的变化，缺乏必要的变更控制手段和规范的变更控制 流程。5、对应项目的不验收，缺乏有效的沟通管理制度，缺少和甲方必须的沟通方法和措 施，在合同中没有规定验收的标准和程序；6、对应项目出现的情况，缺少应急措施和有效的针对性方法，来解决项目当前的困 难。【问题 2】1、加强和甲方的沟通，针对项目验收的工作内容和方式，流程、时间等问题，积极 和甲方进行沟通，争取和甲方就项目验收工作达成一致意见；2、针对合同中没有明确的验收标准和流程等问题，可以采用备忘录或者补充协议的 形式，就项目验收的标准、流程、时间和责任人等内容签署书面的具有法律效力 的文件，以便指导项目验收工作。3、在项目组内部，

8、加强项目管理工作力度，制定验收文档标准，积极准备验收工作，完善验收成果文档，明确项目验收工作的标准和流程，以及团队成员的职责。问题 3】1、公司应该建立严格和规范的合同管理制度，签订合同时必须在合同中明确项目的 范围、进度以及相关要求，建立完善的合同文本；2、公司内部应该建立规范和完善的项目管理制度，在项目管理上建立合规的管理流 程、方法和标准规范，推行科学的项目管理方法，包括范围管理、时间管理、成 本管理、质量管理、人力资源管理方面；3、在公司内部加强项目管理思想和方法的培训，建立全员的、全面的、全过程的项 目管理体系和标准。4、在项目立项时，建立科学和严谨的项目可行性分析和论证制度，进行风

9、险分析和 风险评估，规避项目风险。第 7 章 项目范围管理7.1 范围定义系统集成项目管理工程师教程 第 23 章 -案例分析 M 公司原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如荼的时候，开始进军 电子政务行业，在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。由于 电了政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。政务内网 中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须 御到授权。系统要求在这两个了网中的合法用户都可以访问到被授权的信息 .访问的信息必 须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审

10、批后可以 进入政务内网系统。张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很 大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。因 此采用了严格爆布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在 经过严格评审后实施。在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统 用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻 底更换，由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致 70% 的代码重写，而 第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写部分代码才通过驶收，由于系 统的反复变

11、更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的 100%。【问题 1】（5 分）请不超过 150 字，对张工的行为进行点评 ?【问题 2】（5 分）请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题？不超150 字【问题 3】（5 分） 请结合你本人实际项目经验，指出应如何避免类似问题 ?不超过 150 字【问题 1】请对张工的行为进行点评？工作的优点： 1、认识到电子政务建设与企业信息化建设的不同，考虑到了项目的独特 性的特征；2、针对业务需求中对内网、外网的互联互通的要求，针对性招聘了网络 互联互通的技术人员；3、满足了用户保密性的要求；工作的缺点：1、采用“瀑布

12、模式 ”的项目生命周期，没有进行论证，武断；2、用户需求调研的不全面，忽视了系统页面的需求；并且，进行第二版修正时， 没有针对页面的需求修改进行确认。3、设计方案没有进行验证；表现层内耦合的业务逻辑，增加了修改的代价；4、团队管理措施不力，成员产生挫折感；【问题2】请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题。1、没有建立规范的项目范围管理流程和制度。2、范围定义和需求分析时，工作不细致，忽视了 B/S架构下的页面需求3、需求范围变更中，没有对页面变更进行 确认”就修改代码门）哉匸沙冇挖棚到累址的全和障性商滦.軾乏稱确的粒国底叉3却在規工现一坎变更附菲工仍没有书数的殖UJ曽理，叽丙

13、造戚系给的 二次变JS估分）和重夏的系址变覚说明张对乘就范搦特制不足.导获押再再蓟=的 反也（3分】【问题3】答题的思路和提纲，请将下列答题点细化1、针对甲方的需求，制定实用的项目范围管理计划；2、做好范围定义工作（详细列出方法）3、做好需求分析工作（方法、过程、工作步骤）4、重视范围确认（方法）5、严格范围变更（变更流程）6、建立完善的项目范围管理制度和规范的范围管理流程宵和的范用釋珂包拯I以范關宦苣到范禺押制邨拿右面的毎一项工 作SP启車愛时。对亍例要堵合行哑特心进疔需疾分祈，挖拥歸级潛在的 踊議I同时通11原型零方法电辅助需求的定义，星免总因危文军皓晡的问題”VXXXXXXXXXXXXX

14、XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX在发牛需求变电时潘誉迭行右效的帚求控制尽蜀在满足书户芾求的前援卜帶 小需求范團坚抉避免蒂求曲再汰变更。7.2 需求评审系统集成项目管理工程师教程 第 23 章-案例分析答： 软件需求的定义1、软件需求是软件开发的最重要的一个输入，需求风险也常常是软件开发过程中最大 的一个风险，降低需求风险的一个重要手段就是需求评审，但是需求评审是所有的评审活 动中最难的一个，也是最容易被忽视的一个评审。上述案例的问题小结 2 以上的现象可以在很多项目中都可以看到。概括起来，在需求评审中常见的问题是：需求报告很长，短时间内评审者根本就不能把需求报告读懂，想清楚；没有作好

15、前期准备工作，需求评审的效率很低； 需求评审的节奏无法控制； 找不到合格的评审员，与会的评审员无法提出深入的问题；上述案例的原因分析 3 问题所在： 评审缺乏有效依据和规范，不能保证评审的覆盖率和有效性。 产品经理没有把握好会议主题，评审变成了头脑风暴。 目标性需求没有沟通好，后面的需求变成空中楼阁。 缺乏评审的可操作依据，遗漏评审内容。没有作好前期准备工作，导致评审时间长，效率低。没有选择合适的评审人员，无法获得有价值的反馈。 参加人员过多，容易陷入细枝末节的讨论，会议演变成一场人人自由的混战。针对以上问题，提出一些建议 4 那么究竟如何做好需求评审呢？建议一：分层次评审我们知道用户的需求是

16、可以分层次的，一般而言可以分成如下的层次： 目标性需求：定义了整个系统需要达到的目标； 功能性需求：定义了整个系统必须完成的任务； 操作性需求：定义了完成每个任务的具体的人机交互； 目标性需求是企业的高层管理人员所关注的，功能性需求是企业的中层管理人员所关 注的，操作性需求是企业的具体操作人员所关注的。对不同层次的需求，其描述形式是有 区别的，参与评审的人员也是不同的。如果让具体的操作人员去评审目标性需求，可能会 很容易地导致 “捡了芝麻，丢了西瓜 ”的现象，如果让高层的管理人员也去评审那些操作性 需求，无疑是一种资源的浪费或者就会出现案例三的情形。建议二：正式评审与非正式评审结合 正式评审是

17、指通过开评审会的形式，组织多个专家，将需求涉及到的人员集合在一起， 并定义好参与评审人员的角色和职责，对需求进行正规的会议评审。而非正式的评审并没 有这种严格的组织形式，一般也不需要将人员集合在一起评审，而是通过电子邮件、文件 汇签甚至是网络聊天等多种形式对需求进行评审。 2 种形式各有利弊，但往往非正式的评 审比正式的评审效率更高，更容易发现问题。因此在评审时，应该更灵活地利用这2 种方式。建议三：分阶段评审应该在需求形成的过程中进行分阶段的评审，而不是在需求最终形成后再进行评审。 分阶段评审可以将原本需要进行的大规模评审拆分成各个小规模的评审，降低了需求返工 的风险，提高了评审的质量。比如

18、可以在形成目标性需求后进行一次评审，在形成系统的 初次概要需求后进行一次评审，当对概要需求细分成几个部分，对每个部分进行各个评审， 最终再对整体的需求进行评审。建议四：精心挑选评审员需求评审可能涉及的人员包括：需方的高层管理人员、中层管理人员、具体操作人员、 IT 主管、采购主管；供方的市场人员、需求分析人员、设计人员、测试人员、质量保证人 员、实施人员、项目经理以及第三方的领域专家等等。在这些人员中由于大家所处的立场 不同，对同一个问题的看法是不相同的，有些观点是和系统的目标有关系的，有些是关系 不大的，不同的观点可能形成互补的关系。为了保证评审的质量和效率，需要精心挑选评 审员。首先要保证

19、使不同类型的人员的都要参与进来，否则很可能会漏掉了很重要的需求。 其次在不同类型的人员中要选择那些真正和系统相关的，对系统有足够了解的人员参与进 来，否则很可能使评审的效率降低或者最终不切实际的修改了系统的范围。建议五：对评审员进行培训 在很多情况下，评审员是领域专家而不是进行评审活动的专家，他们没有掌握进行评 审的方法、技巧、过程等，因此需要对评审员进行，同样对于主持评审的管理者也需要进 行培训，以便于参与评审的人员能够紧紧围绕评审的目标来进行，能够控制评审活动的节 奏，提高评审效率，避免发生案例一和案例二中出现的现象。对评审员的培训也可以区分 为简单培训与详细培训 2 种。简单培训可能需要

20、十几分钟或者几十分钟，需要将在评审过 程中的需要把握的基本原则，需要注意的常见问题说清楚。详细培训则可能要需要对评审 的方法、技巧、过程进行正式的培训，需要花费较长的时间，是一个独立的活动。需要注 意的是被评审人员也要被培训。建议六：充分利用需求评审检查单需求检查单是很好的评审工具，需求检查单可以分成 2 类：需求形式的检查单和需求 内容的检查单。需求形式的检查可以由 QA 人员负责，主要是针对需求文挡的格式是否符 合质量标准来提出的，需求内容的检查是由评审员负责的，主要是检查需求内容是否达到 了系统目标、是否有遗漏、是否有错误等等，这是需求评审的重点。检查单可以帮助评审 员系统全面地发现需求

21、中的问题，检查单也是随着工程财富的积累逐渐丰富和优化的。建议七：建立标准的评审流程 对正规的需求评审会需要建立正规的需求评审流程，按照流程中定义的活动进行规范 的评审过程。比如在评审流程定义中可能规定评审的进入条件，评审需要提交的资料，每 次评审会议的人员职责分配，评审的具体步骤，评审通过的条件等等。通过评审流程执行 可能会避免出现案例五之类的问题。建议八：做好评审后的跟踪工作 在需求评审后，需要根据评审人员提出的问题进行评价，以确定哪些问题是必须纠正 的，哪些可以不纠正，并给出充分的客观的理由与证据。当确定需要纠正的问题后，要形成书面的需求变更的申请，进入需求变更的管理流程，并确保变更的执行

22、，在变更完成后，要进行复审。切忌评审完毕后，没有对问题进行跟踪，而无法保证评审结果的落实，使前 期的评审努力付之东流。建议九：充分准备评审评审质量的好坏很大程度上取决于在评审会议前的准备活动。常出现的问题是，需求文档在评审会议前并没有提前下发给参与评审会议的人员，没有留 出更多更充分的时间让参与评审的人员阅读需求文档。更有甚者，没有执行需求评审的进 入条件，在评审文档中存在大量的低级的错误或者没有在评审前进行沟通，文档中存在方 向性的错误，从而导致评审的效率很低，质量很差。对评审的准备工作，也应当定义一个 检查单，在评审之前对照检查单落实每项准备工作。7.3 工作分解结构7.4 范围管理 20

23、09下阅读下列说明，针对项目的范围管理，回答问题 1至问题 3，将解答填入 答题纸的对应栏内。【说明】C公司是一家从事电子商务的外国公司，为了在中国开展业务，派出S主 管和W翻译来中国寻找合适的系统集成商，试图在中国建设一套业务系统。S 主管精通软件开发，但是不懂汉语，而W翻译对计算机相关技术知之甚少。 W翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成的H公司。H公司指派杨工为 该业务系统建设项目经理，与 C 公司进行交流。经过需求调研，杨工认为， C 公司想要建设一个视频聊天网站，并据此完成了系统方案。在 W的翻译下，S 审阅并认可了 H公司的系统方案。经过进一步的谈判，C公司和H公司签订了 合同

24、，并把该系统方案作为合同附件，作为将来项目验收的标准。合同签订后，杨工迅速组织人力投入系统开发。由于杨工系统集成经验丰 富，开发过程进展顺利，对项目如期完工很有把握。系统开发期间，S主管和 W 翻译忙于在全国各地开拓市场，与 H 公司没有再进行接触。就在系统开发行将结束之际，S主管和W翻译来到H公司查看开发进度。 当看到杨工演示的即将完工的业务系统时，S主管却表示，视频聊天只是系统 的一个基本功能，系统的核心功能则是通过视频聊天实现网上交易的电子商务 活动，要求 H 公司完善系统功能并如期交付。杨工拿出系统方案作为证据，据 理力争。W翻译承认此前他的工作有误，导致双方对项目范围的认识产生了偏差

25、， 并说服S主管将交付日期延后2个月。为了完成合同，杨工同意对系统功能进 行扩充完善，并重新修订了系统方案。但是，此后C公司又多次提出范围变更 要求。杨工发现，不断修订的系统方案已经严重偏离了原始方案，系统如期交 付已经是不可能的任务了。【问题 1】（6分）请结合案例简要说明，详细的项目范围说明书应包含哪些内容，并指出 C 公司和 H 公司对哪些方面的理解出现了重大偏差。【问题 2】（6分）请指出S主管的要求是否恰当？为什么？并请结合本案例简要分析导致C 公司多次提出范围变更的可能原因。【问题 3】（3分）作为项目管理者，杨工此时应关注的范围变更控制的要点有哪些？问题 1 详细的项目范围说明书

26、应包含如下内容：1、项目的目标；2、产品（或服务）的范围描述；3、项目的可交付物；4、项目边界；5、产品验收标准；6、项目的约束条件；7、项目的假定。C和H在如下几个方面出现了严重偏差：1、项目的目标： H 以为是实现视频聊天网站，而 C 期望是通过视频聊天实现 网上交易的电子商务；2、项目的可交付物：同上；3、验收标准： H 把未经确认的存在严重偏差的“系统方案”作为验收标准。问题 2S主管的要求是恰当的。因为双方在需求（项目范围）理解上存在重大偏差，而 H 公司未把详细的项目 范围说明书（需求分析说明书）提交给C公司（S主管）确认签字。导致C公司多次提出范围变更的可能原因：1、W翻译对计算

27、机相关技术知之甚少，未能准确转达S主管的需求；2、杨工收集需求时，理解出现偏差，未能准确把握需求；3、杨工编制的需求分析说明书，未进行内部评审；4、需求分析说明书（或项目范围说明书）未与C公司达成一致，未提交给S 主管确认签字；5、杨工在范围控制上做得不好。问题 31、确定范围变更是否已经产生；2、对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。3、当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。（以上为书本上的，me考试写的是：1重新编制项目范围说明书，与C公司达成一致，并让S主管确认签字;2、建立整体变更控制流程，做好范围控制。第 8 章 项目进度管理8.1 项目进度【说明】某系统集成

28、公司现有员工 50 多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。 经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机 的软件系统的项目。合同规定， 6 月 28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售 部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。项目经理小丁做过 5 年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁 兼任系统分析工作，此外项目还有 2名有1年工作经验的程序员， 1名测试人员， 2名负责 组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的进度计划，简

29、单描述如下：1、应用子系统1) 1月5日2月5日需求分析2) 2月6日3月26日系统设计和软件设计3) 3月27日5月10日编码4) 5月 11日5月 30日系统内部测试2、综合布线2月 20日4月 20日完成调研和布线3、网络子系统4月 21日5月 21 日设备安装、联调4、系统内部调试、验收1 ) 6 月 1 日 6 月 20 日试运行2) 6月 28日系统验收春节后，在 2月 17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测 3月 26日很可能完不成 系统设计。【问题 1】(4 分)请用 150字以内的文字，分析问题发生的可能原因。【问题 2】(5 分)请用 150字以内的文字，建议小丁应该如何

30、做以保证项目整体进度不拖延。【问题 3】(6 分)请用 200字以内的文字，概述典型的信息系统集成项目的进度时间管理的过程 和方法以及资源配置对进度的制约。答：【问题 1】（1）销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长；（2）项目经理首次担任，经验不足，进度估算不准确；（3）项目资源配置不足，项目经理兼任系统分析，缺乏专门的系统分析和设计人员（4）工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置；（5）在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素问题 2】（1）向职能经理申请增加特定资源，特别是增加系统分析设计人员；（2）将部分阶段的工作改为并行进行，以节约时间（3）临时加班 /赶

31、工，尽可能补救耽误的时间（4）对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地（5）加强沟通，争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免 后期频繁出现变更。（6）加强对阶段性工作的检查和控制，避免后期出现返工。此外，如有可能还可采取外包和缩减范围等办法，不过不建议在本案例中采用问题 3】1、进度管理的过程2、资源对进度的影响（1）一般情况下，项目活动历时与投入的资源数量成反比，即投入的资源数量越多， 活动历时越短。但是，当针对某一活动的资源投入数量达到一定规模时，再增加资源的投 入不会进一步缩短项目活动历时，也就是资源投入递减规律（2）非关键路径上的活动

32、历时只对项目产生较小的影响或不产生影响，而关键路径 上活动历时的延误，则会直接影响到项目工期。因此每当缩短项目工期时，应对首先考虑 在关键路径活动上增加资源。8.2 项目进度 阅读下列说明，回答问题 1 至问题 3。将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】J公司2008年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在2008年11月举办某大型国际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在2008年7月 1日之前投入使用。强某是负责这个项目的项目经理，虽然他进公司才不到 3年，但他已成功地管理过 2 个类似的项目，被大家称之为“救火队长”，而强某也对自己信心十足。但这次和以往不 同的是强某还同

33、时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧、他能调 用的人手少。该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为 J公司开发，是C/S结构，只能管理本地城区常住人口。新的人口管理系统要求是B/S结构，要既能管理城区常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住人口和流动人口，而公安局要求该新系统首先 把流动人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和软件开发，而软件又分界面、 业务流程和数据库三个子系统。他们团队有 6人，其中有人做过类似的C/S结构的项目， 而公司刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是规模不同。公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团

34、队中没有一人接触过移动接入 技术。强某凭直觉知道依现有的人员在 2008年7月 1日之前完成项目是不可能的。问题 1 】（5分） 请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（1 50字以内）？问题 2】（5分） 请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在 2008 年 7 月 1 日之前交付（ 150 字以内）？问题 3】（5分） 请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够 按进度计划完成？【问题 1 】答：（1）明确定义项目的工作分解结构（2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估算方法可以采用类比估算法（3）对于新增的移动接入模块，可以联系业内专家，采用专家判断

35、或者德尔菲法 进行估算（4）对于 WBS 进行足够的细化后，可以依据历史数据采用 “参数估算 ”或“三点 估算”进行进一步历时估算。问题 2答：（1）与客户沟通，梳理业务中的关键需求，与客户协商能否在期限前完成关键需求即可，其他部分分期交付。2）制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分采用外包方式3）清晰定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度4）明确目标，责任何奖励机制，提高员工工作效率5）必要时进行赶工问题 3 答：（1）基于 WBS 和工时估算制定活动网络图，制定项目进度计划（2）建立对项目工作的监督和测量机制。依据项目进度基线和日常项目进展报告，比较 进度偏差（SV）和

36、进度效率指数（SPI）,进行偏差分析。（ 3）确定项目里程碑，并建立有效的评审机制。（ 4）对项目中发现的问题，及时采取纠正措施，并进行有效的变更管理（ 5）使用有效的项目管理工具，提示项目管理的工作效率。8.3 进度控制2009年上阅读下列说明，针对项目的进度管理，回答问题 1 至问题 3。将解答填入答题纸的对 应栏内。【说明】B 市是北方的一个超大型城市，最近市政府有关部门提出需要加强对全市交通的管理 与控制。2008年9月 19日 B 市政府决定实施智能交通管理系统项目，对路面人流和车流实现 实时的、量化的监控和管理。项目要求于 2009年2月 1日完成。该项目由某公司承建，小李作为该公

37、司项目经理，在 2008 年 10 月 20 日接到项目 任务后，立即以曾经管理过的道路监控项目为参考，估算出项目历时大致为100 天，并把该项目分成五大模块分别分配给各项目小组，同时要求：项目小组在 2009年 1 月 20日 前完成任务， 1月21日至28日各模块联调， 1月29日至 31日机动。小李随后在原道路监 控项目解决方案的基础上组织制定了智能交通管理系统项目的技术方案。可是到了 2009年1月 20日，小李发现有两个模块的进度落后于计划，而且即使这五 个模块全部按时完成，在预定的 1月21日至 28日期间因春节假期也无法组织人员安排模 块联调，项目进度拖后已成定局。【问题 1】（

38、8 分）请简要分析项目进度拖后的可能原因 ?【问题 2】（4 分）请简要叙述进度计划包括的种类和用途。【问题 3】（3 分）请简要叙述“滚动波浪式计划”方法的特点和确定滚动周期的依据。 针对本试题说明中所述项目，说明采用多长的滚动周期比较恰当。问题 1答：（1）历时估算不准确；（2）没有考虑到法定节假日，这些不应该计算在节假日内；（3）没有安排应急时间；（4）没有做好进度控制。问题 2 书 267 页问题 3答： 完成项目当前阶段所需完成的工作细节，而且要为后续阶段要完成的工作做出初步描 述。对项目计划的这种逐步深入的描述方式通常称为滚动波浪式计划。而周期则应当根据 阶段来确定，一般地一个阶段

39、为一个滚动周期。历时 100天，我认为 20 天的周期比较好， 这样正好 5 个周期，大小合适。8.4 进度管理 2009 年下 阅读下列说明，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】F 公司成功中标 S 市的电子政务工程。 F 公司的项目经理李工组织相关人员对该项目 的工作进行了分解，并参考以前曾经成功实施的 W 市电子政务工程项目，估算该项目的工 作量为 120人月，计划工期为 6 个月。项目开始不久，为便于应对突发事件，经业主与 F 公司协商，同意该电子政务工程必须在当年年底之前完成，而且还要保质保量。这意味着， 项目工期要缩短为 4 个月，而项目工作量不变。李工

40、按照 4 个月的工期重新制定了项目计划，向公司申请尽量多增派开发人员，并要 求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行实施，给李工 增派的开发人员都是刚招进公司的新人。为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会， 改为每周例会。同时，李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行，允许需求未经确认 即可进行方案设计。最后，该项目不但没能4个月完成，反而一再延期，迟迟不能交付。最终导致 S市政 府严重不满，项目组人员也多有抱怨。【问题 1】（6 分）请简要分析该项目一再拖期的主要原因。【问题 2】（6 分）请简要说明项目进度控制可以采用的技术和工具。【问题 3】（3 分）请简要说

41、明李工可以提出哪些措施以有效缩短项目工期。问题 1项目一再拖期的主要原因：1、李工的项目工作量可能估算不准，编制的项目计划有问题，或未经过评审；2、新增派的开发人员是新人，经验不足，生产率低，开发质量有问题；3、所有开发人员加班加点，导致过度疲劳，生产率降低，质量下降；4、取消每日例会，改为周例会，可能导致不能及时发现偏差，不能及时纠偏；5、需求调研和方案设计部分重叠，导致设计缺陷和变更；6、需求未经确认，导致需求变更严重。问题 2 书 264页 1-10问题 3 书 270 页与 263 页第 9 章 项目成本管理9.1成本估算9.2成本控制2009下试题四（15分）阅读下列说明，针对项目的

42、成本管理，回答问题1至问题2,将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某信息系统开发项目由系统集成商 A公司承建，工期1年，项目总预算20万元。目前项 目实施已进行到第8个月末。在项目例会上，项目经理就当前的项目进展情况进行了分析和 汇报。截止第8个月末项目执行情况分析表如下：1 f斥笛活动if 划成|实习;成布值定成n分比耳“启动2(X)02100I00p4500too%需求调研I）柄1000012000LOGbL4玻计选型Ogs集成实腌05000(jOOiJO70%| 6测试20000150iD35%【问题1】（8分）请计算截止到第8个月末该项目的成本偏差（CV ）、进度偏差（SV）、成本执行

43、指数 （CPI）和进度执行指数（SPI）;判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。【问题2】（7分）请简要叙述成本控制的主要工作内容。【问题1】 参加计算题部分的答案【问题2】书290页第 10 章 项目质量管理10.1 质量管理计划和质量控制阅读下列说明，针对项目质量管理，回答问题 1 至问题 3。将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】 某信息技术有限公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单 店管理、物流系统和集团 ERP 等若干子项目。由该信息技术有限公司的高级项目经理张工 全而负责项目实施。张工认为此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。张工制订了详细的测试计划用来管理

44、项目的质量。在项目实施过程中，他通过定期发 给客户测试报告来证明项目质量是有保证的。可是客户总觉得有什么地方不对劲，对项目 的质量还是没有信心。【问题 1】（4 分） 客户对项目的质量没有信心的可能原因是什么 ?【问题 2】（5 分） 一般地，项目的质量管理计划应该包括哪些内容 ?【问题 3】（6 分）张工应该如何实施项目的质量保证 ?项目的质量控制与质量保证有哪些区别与联系 ?【问题 1】1、质量管理包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进 等管理活动。但案例里的 “信息系统项目 ”中没有看到和项目相关的质量方针、质量目标等 内容。2、质量管理强调的是全面质量管理

45、，全过程质量管理；而不仅仅是测试工作所能保证的， 项目实施过程中的每一个工作都会对项目质量产生影响。【问题 2】 1明确其范围和目的（所适用的产品、项目；特殊要求及有效期）及需达到的质量目 标；2组织实际运作的各过程的步骤（可用流程图或类似图表展示过程要求） ； 3在项目的不同阶段，相关职责、权限和资源的具体分配； 4采用的具体的文件化程序和指导书； 5适宜阶段适用的检验、试验、检查和审核大纲； 6随项目的进展进行更改和完善质量计划的文件化程序； 7达到质量目标的度量方法及所采取的措施。【问题 3】质量保证的措施1、制定质量标准2、制定质量控制流程，它是与组织的质量管理体系紧密联系，体现全员参

46、与的思想。项目 的相关各方各负其责，各有侧重地开展质量保证工作。3、提出质量保证所采用的方法和技术（1）只质量保证规划，包括质量保证计划、质量保证大纲、质量标准等（2）质量检验。通过测试、检查、试验等手段确定质量可能改制结果是否与要求相符。（3）确定保证范围和登记（ 4）质量活动分解4、建立质量保证体系。5、项目质量审计。识别在项目中使用的低效率以及无效果的政策、过程和规程。质量保证实质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。质量保证的目的是对产 品体系和过程的固有特性已经达到规定要求提供信任。质量保证的核心是向人们提供足够 的信任，使顾客和其他相关方确信组织的产品、体系和过程达到规定的

47、质量要求。质量保 证分为内部质量保证和外部质量保证。质量保证更重要的是通过对那些影响质量的质量体 系要素进行一系列有计划、有组织的评价活动，为取得企业领导和需方信任而提出充分可 靠的证据。质量保证活动包括：如何建立质量标准，如何确立质量控制流程，如何进行质量体系的评 估。项目质量保证活动时质量管理的一个更高层次，是对质量策划、质量控制过程的质量 控制。质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。质量控制的目标是确保产品的质量 能够满足顾客、法律法规等方面所提出的质量要求，如：适用性、可靠性、安全性。质量 控制的范围涉及质量形成全过程的各个环节。质量控制的工作内容包括作业技术和活动， 也就是

48、包括专业技术和管理技术两方面。质量控制应贯彻预防为主与检验把关相结合的原 则。因为质量要求是随着时间的进展而不断变化，为满足新的质量要求，就要注意质量控 制的动态性。10.2 质量控制 2009年上阅读下列说明，针对项目的质量管理，回答问题1 至问题 3。将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某系统集成公司在 2007 年 6 月通过招投标得到了某市滨海新区电子政务一期工程项 目，该项目由小李负责，一期工程的任务包括政府网站以及政务网网络系统的建设，工期 为 6 个月。因滨海新区政务网的网络系统架构复杂，为了赶工期项目组省掉了一些环节和工作，虽 然最后通过验收，但却给后续的售后服务带来很大的麻烦

49、：为了解决项目网络出现的问题， 售后服务部的技术人员要到现场逐个环节查遍网络，绘出网络的实际连接图才能找到问题 的所在。售后服务部感到对系统进行支持有帮助的资料就只有政府网站的网页 HTML 文 档及其内嵌代码。【问题 1】（5 分） 请简要分析造成该项目售后存在问题的主要原因。【问题 2】（6 分） 针对该项目，请简要说明在项目建设时可能采取的质量控制方法或工具。【问题 3】（4 分） 请指出，为了保障小李顺利实施项目质量管理，公司管理层应提供哪些方面的支 持。问题 1 请简要分析造成该项目售后存在问题的主要原因。答：（1）缺少软件相关文档；（2）没有质量管理计划；（3）没有实施质量保证；（

50、4）没有实施质量控制；（5）工期太短，人手不够。问题 2 书上 317 页问题 3 公司管理层应提供哪些方面的支持。答：（1）给小李增加人手；（2）对小李进行质量管理方面的培训；（3）对小李实施质量管理过程进行跟踪和指导。10.3 质量管理 2009下阅读下列说明，针对项目的质量管理，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏 内。【说明】系统集成 A 公司承担了某企业的业务管理系统的开发建设工作， A 公司任命张工为项 目经理。张工在承担此新项目的项目经理同时，所负责的原项目尚处在收尾阶段。张工在进行 了认真分析后，认为新项目刚刚开始，处于需求分析阶段，而原项目尚有某些重要工作需 要

51、完成，因此张工将新项目需求分析阶段的质量控制工作全权委托给了软件质量保证（SQA ）人员李工。李工制定了本项目的质量计划，包括收集资料、编制分质量计划、并 通过相应的工具和技术，形成了项目质量计划书，并按照质量计划书开展相关需求调研和 分析阶段的质量控制工作。在需求评审时，由于需求规格说明书不能完全覆盖该企业的业务需求，且部分需求理 解与实际存在较大偏差，导致需求评审没有通过。【问题 1】（4 分）请指出A公司在项目管理过程中的不妥之处。【问题 2】（6 分） 请简述项目质量控制过程的基本步骤。【问题 3】（5 分） 请简述制定项目质量计划可采用的方法、技术和工具。问题 1A 公司在项目管理过

52、程中的不妥之处：1、整个公司的项目管理过程不完善或缺乏，项目间资源平衡机制不完善；2、单个项目管理制度不规范，张工权限下放随意；3、员工身兼数职（张工兼任多个项目暂且不提） ，质量保证人员李工也兼任质量保证和质 量控制，甚至项目管理的一部分编制项目质量计划。4、项目质量计划未经过评审，需求分析说明书未经内部评审。问题 2书 317 页问题 3书 308 页第 11 章 项目人力资源管理11.1 项目团队管理阅读下列人力资源管理问题的叙述，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】M 是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理，因人手比较紧张， M 从 正在从事编程工

53、作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模 块的编程工作，这种安排导致了软件子项目失控。【问题 1】（4 分）请用 150 字以内的文字，分析导致软件子项目失控的可能原因。【问题 2】（5 分）请用 150 字以内的文字，说明你认为 M 事先应该怎么做才能让小张作为子项目的项目 经理，并避免软件子项目失控？【问题 3】（6 分）请用 200 字以内的文字，概述典型的系统集成项目团队的角色构成？叙述在组建项目 团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动，结合实例说明。【问题 1】（1）小张缺乏足够的项目管理能力和经验（2）小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼。（3）

54、小张没有进入管理角色，过多关注于编程工作，疏于对项目的管理（4）高级项目经理对小张的工作缺乏事先培训和全程的跟踪和监控【问题 2】（ 1）事先要制定岗位的要求 ,职责和选人的标准，并选择合适的人选（2）高级项目经理应对小张的工作进行全面的评估，如果小张的负荷过重，需要找人 替代小张当时正在从事的技术工作，解决负载平衡问题。（3）要事前沟通，对小张明确要求，明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色（4）上级应该注意平时对人员的培养和监控。【问题 3】（1）针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下： 管理类岗位：如项目经理 工程类：系统分析师，软件设计师，程序员，测试工程师，美工，网络工程师

55、， 主机人员，实施人员：行业专家 辅助类：文档管理员、秘书等（2）结合项目实际，叙述进行如下活动的经验： 组建项目团队，明确责任（制定职责分配矩阵）建设项目团队提高项目团队成员的个人绩效； 提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工 作效率3）管理项目团队跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈 协调变更，以提高项目的绩效，保证项目进度 项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题； 评估团队成员的绩效11.2 激励理论阅读下列说明，回答问题 1 至问题 3。将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】 钱某新接手一个信息系统集成项目的管理工作，根据用户的业务要求，该项目要采用

56、 一种新的技术架构，项目团队没有应用这种架构的经验。钱某的管理风格是 Y 型的，在项 目启动之初，为了调动人家的积极性，宣布了多项激励政策，如“按期用该新技术架构搭 建出系统原型有奖，按时保质保量完成任务者有奖”，并分别公布了具体的奖励数额;在项目实施期间，为了激励士气，经常请人家聚餐。由于单位领导属于 X 型管理风格，很多餐 票都不予报销。而在项目实施现场，因施工人员技术不过关导致一台电源烧坏，钱某也悄 悄地在项目中给予报销。负责新技术架构的架构师经历多次失败之后，总算凭白己的经验 和探索搭建出了系统原型。最后，虽然项目实际的进度、成本和质量等目标大体达到了要 求，钱某自我感觉尚可，项目好歹也通过了验收，但他当初关于奖励的承诺并没有兑现， 有人甚至认为他跟领导一唱一和，钱某有苦难言。【问题 1】（4 分） 请概括出钱某在人力资源管理方面存在的问题。【问题 2】（7 分） 针对本案例，项目经理钱某应该用哪些措施进行团队建设 ? 如何运用自己的 Y 型管理风格有效地管理项目 ?【问题 3】（4 分）请用