施工项目成本分析的内容和方法

1、施工项目成本分析的内容和方法施工项目成本控制的意义和目的施 工 项 目 的 成 本 控 制 ，通 常 是 指 在 项 目 成 本 的 形 成 过 程 中 ， 对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指 导 、监 督 、调 节 和 限 制 ，及 时 纠 正 将 要 发 生 和 已 经 发 生 的 偏 差 ， 把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标 的 实 现 。施 工 项 目 的 成 本 目 标 ; 定的，也有项目自行制定的。但 成本降低率或降低额，即使加以 本指标而已，难以具体落实，以 法发挥控制成本的作用。因此， 依据，联系施工项目的具体情况 划，使之成为看得见

2、、摸得着、 成本计划，应该包括每一个分部 及每一项技术组织措施的具体内 项目管理人员有效地进行成本控 检查考核的依据。由于项目管理 只有一个工程项目，且将随着项 命。在施工期间，项目成本能否 此一举，别无回旋余地，有很大 必盈不亏，成本控制不仅必要， 从上述观点来看，施工项目 目成本，提高经济效益。然而项 支出以外，还必须增加工程预算 的同时节约支出，才能提高施工有企业下达或内部承包合同规 这些成本目标，一般只有一个 分解，也不过是相对明细的降 致目标管理往往流于形式，无 项目经理部必须以成本目标为 ，制订明细而又具体的成本计 能操作的实施性文件。这种 分项工程的资源消耗水平，以 容和节约数量

3、金额，既可指导 制，又可作为企业对项目成本 是一次性行为，它的管理对象 目建设的完成而结束其历史使 降低，有无经济效益，得失在 的风险性。为了确保项目成本 而且必须做好。成本控制的目的，在于降低项 目成本的降低，除了控制成本 收入。因为，只有在增加收入 项目成本的降低水平。由此可见，增加工程预算收入也是施工项目降低成本的主要来源施工项目成本控制的原则（一 ） 开 源 与 节 流 相 结 合 的 原 则前面已经说过，降低项目成本，需要一面增加收入，一面 节约支出。因此，在成本控制中，也应该坚持开源与节流相结 合的原则。要求做到:每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相 对应的预算收入，

4、是否支大于收，在经常性的分部分项工程成 本核算和月度成本核算中，也要进行实际成本与预算收入的对 比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利 偏差，提高项目成本的降低水平。（二 ）全 面 控制 原 则1. 项 目 成 本 的 全 员 控 制项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中 各个部门、单位和班组的工作业绩。也与每个职工的切身利益 有关。因此，项目成本的高低需要大家关心，施工项目成本管 理 （控制 ） 也 需要 项 目建 设 者群 策 群力 ，仅 靠项 目 经理 和 专业 成 本管理人员及少数人的努力是无法收到预期效果的。项目成本 的全员控制，并不是抽象的概念，而应该有

5、一个系统的实质性 内容，其中包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等 等，防止成本控制人人有责又都人人不管。2. 项 目 成 本 的 全 过 程 控 制施工项目成本的全过程控制，是指在工程项目确定以后， 自施工准备开始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期 结束，其中每一项经济业务，都要纳入成本控制的轨道。也就 是: 成本控制工作要随着项月施工进展 的各个阶段连续进行，既 不能疏漏，又不能时紧时松，使施工项目成本自始至终置于有 效的控制之下。（三 ）中间控制 原则又称动态控制原则，对于具有一次性特点的施工项目成本 来说，应该特别强调项目成本的申间控制。因为施工准备阶段 的成本控制，只是根

6、据上级要求和施工组织设计的具体内容确 定成本目标、编制成本计划、制订成木控制的方案，为今后的 成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已 经基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。因此，把成 本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，则是 十分必要的。（四 ）目标管理 原则目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把计划的方针、 任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求， 并分别落实到执行计划的部门、单位甚至个人。目标管理的内 容包括:目标的设定和分解，目 标的责任到位和执行，检查目标 的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的P（计 划 ） D（ 实 施 ）

7、C（ 检 查 ） A（ 处 理 ） 循 环 。（五 ）节 约 原 则节约人力、物力、财力的消耗， 是提高经济效益的核心， 也是成本控制的一项最主要的基本原则。节约要从三方面入手:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制 度， 对各项成本费用的支出进行限制和监督;二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高 生产效率，节约人、财、物的消耗;三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的 浪费。做到了以上三点，成本目标就能实现。（六 ）例外管理 原则例外管理是西方国家现代管理常用的方法，它起源于决策 科学中的例外原则，目前则被更多地用于成本指标的日常控 制 。在 工 程 项 目

8、 建 设 过 程 的 诸 多 活 动 中 ，有 许 多 活 动 是 例 外 的 ， 如施工任务单和限额领料单的流转程序等，通常是通过制度来 保证其顺利进行的。但也有一些不经常出现的问题，我们称之 为例外一问题。这 些例外问题，往 往是关键性问题。对 成本 目标的顺利完成影响很大，必须予以高度重视。例如，在成本 管理中常见的成本盈亏异常现象，即盈余或亏损超过了正常的 比例;本来是可以控制的成本，突然发生了失控现象;某些暂时 的节约，但 有可能对今后的成本带来隐患 （如由于平时机械维 修费的节约，可能会造成未来的停工修理和更大的经济损失） 等等，都应该视为例外问题，进行重点检查，深入分析，并 采取

9、相应的积极的措施加以纠正。（七）责、杈、利相结合的原 则要使成本控制真正发挥及时有效 的作用，必须严格按照经 济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。在项目施工 过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位 和生产班组都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项目的 成本控制责任网络。另一方面，各部门、各单位、各班组在肩 负成本控制责任的同时，还应享有成本控制的权力，即在规定 的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多 少，以行使对项目成本的实质性控制。最后，项目经理还要对 各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查 和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚

10、。实践证明， 只有责、杈、利相结合的成本控制，才是名实相符的项目成本 控制，才能收到预期的效果。施工项目成本控制的对象和内容(一 ) 以 施 工 项 目 成 本 形 成 的 过 程 作 为 控 制 对 象根据对项目成本实行全面、全过程控制的要求，具体的控 制内容包括:( 1) 在 工 程 投 标 阶 段 ，应 根 据 工 程 概 况 和 招 标 文 件 ，进 行 项 目成本的预测，提出投标决策意见;( 2 ) 施 工 准 备 阶 段 ，应 结 合 设 计 图 纸 的 自 审 、会 审 和 其 他 资 料(如地质勘探资料等)，编制实施性施工组织设计，通过多方 案 的 技术 经 济比 较 ，从 中

11、选 择 经济 合 理、先 进 可 行的 施 工方 案 ， 编制明细而具体的成本计划，对项目成本进行事前控制;(3) 施 工 阶段 ，以 施 工图 预 算、施 工预 算 、劳 动定 额 、材 料 捎 耗 定额 和 费用 开 支标 准 等，对 实 际发 生 的成 本 费用 进 行控 制 ;( 4 ) 竣 工 交 付 使 用 及 保 修 期 阶 段 ，应 对 竣 工 验 收 过 程 发 生 的 费用和保修费用进行控制。(二 )以施 工 项目 的 职能 部 门 、 施 工 队 和 生 产 班 组 作 为成 本 控制的对象成本控制的具体内容是日常发生的各种费用和损 失 。这 些 费用 和 损失 ，都 发

12、 生 在各 个 部门 、施 工 队和 生 产班 组 。 因此，也应以部门、施工队和班组作为成本控制对象，接受项 目经理和企业有关部门的指导、监督、检查和考评。与此同时，项目的职能部门、施工队和班组还应对自己承 担的责任成本进行自我控制。应该说，这是最直接、最有效的 项目成本控制。(三 )以 分 部分 项 工程 作 为项 目 成本 的 控制 对 象为了把成本控制工作做得扎实、细致，落到实处，还应以 分部分项工程作为项目成本的控制对象。在正常情况下，项目 应该根据分部分项工程的实物量，参照施工预算定额，联系项 目管理的技术素质、业务素质和技术组织措施的节约计划，编 制包括工、料、机消耗数量、单价、

13、金额在内的施工预算，作 为对分部分项工程成本进行控制的依据。目前，边设计、边施 工的项目比较多，不可能在开工以前一次编出整个项目的施工 预 算 ，但 可 根 据 出 图 情 况 ，编 制 分 阶 段 的 施 工 预 算 。总 的 来 说 ， 不论是完整的施工预算，还是分阶段的施工预算，都是进行项 目成本控制的必不可少的依据。（四）以对外经济合同作为成 本控制对象在社会主义市场经济体制下，施工项目的对外经济业务， 都要以经济合同为纽带建立屯集约关系，以明确双方的权利和 义 务 。在 签 订 上 述 经 济 合 同 时 ，除 了 要 根 据 业 务 要 求 规 定 时 间 、 质量、结算方式和履（

14、违）约奖罚等条款外，还必须强调要将合 同的数量、单价、金额控制在预算收入以内。因为，合同金额 超过预算收入，就意味着成本亏损;反之，就能降低成本。四、施工项目成本控制的实施施工项目的成本控制，应伴随项目建设的进程渐次展开， 要注意各个时期的特点和要求。(一 )施工前期 的成本控制1. 工 程 投 标 阶 段(1)根据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手 的情况，进行成本预测，提出投标决策意见;( 2) 中 标 以 后 ，应 根 据 项 目 的 建 设 规 模 ，组 建 与 之 相 适 应 的 项目经理部，同时以标书为依据确定项目的成本目标，并下 达给项目经理部。2. 施 工 准 备 阶

15、段(1)根据设计图纸和有关技术资料， 对施工方法、施工顺 序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真 的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合 理的施工方案。( 2) 根 据 企 业 下 达 的 成 本 目 标 ，以 分 部 分 项 工 程 实 物 工 程 量 为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约 计划，在优化的施工方案的指导下，编制明细而具体的成本计 划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、 施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准 备。根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间 接费用预算，并对上述预算进行明细

16、分解，以项目经理部有关 部门 (或 业务人员)责任成本的形式落实下去，为今后的成本控 制和绩效考评提供依据。(二 )施 工 期限 的 成本 控 制(1)加强施工任务单和限额领料单的管理。特别要做好每 一个分部分项工程完成后的验收(包括实际工程量的验收和工 作 内 容、工程 质 量 、文 明施 工 的验 收 ) ，以 及实 耗 人工 、实耗 材 料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝 对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。( 2) 将 施 工 任 务 单 和 限 额 领 料 单 的 结 算 资 料 与 施 工 预 算 进 行 核 对 ，计 算 分 部 分 项 工 程 的 成 本

17、差 异 ，分 析 差 异 产 生 的 原 因 ， 并采取有效的纠偏措施。( 3 ) 做 好 月 度 成 本 原 始 资 料 的 收 集 和 整 理 ，正 确 计 算 月 度 成 本，分析月度预算成本与实际成本的差异。对于一般的成本差 异 要 在充 分 注意 不 利差 异 的基 础 上，认 真 分析 有 利差 ; 异 产生 的 原因，以防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣而造成 返 工 损失 ; 对 于盈 天 亏比 例 异常 的 现象 ，则 要 特别 重 视，并 在 查 明原因的基础上，采取果断措施，尽快加以纠正。( 4 ) 在 月 度 成 本 核 算 的 基 础 上 ，实 行 责 任 成

18、本 核 算 。也 就 是 利用原有会计核算的资料，重新按责任部门或责任者归集成本 费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比。( 5 ) 经 常 检 查 对 外 经 济 合 同 的 履 约 情 况 ，为 顺 利 施 工 提 供 物 质保证。如遇拖期或质不符合要求时，应根据合同规定向对方 索赔;对缺乏履约能力的单位，要采取断然措施，即中止合同， 并另找可靠的合作单位，以免影响施工，造成经济损失。( 6 ) 定 期 检 查 各 责 任 部 门 和 责 任 者 的 成 本 控 制 情 况 ，检 查 成 本控制责、权、利的落情况(一般为每月一次)。发现成本差异 偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分

19、产生差异的原 因 ，并 督 促 他 们 采 取 相 应 的 对 策 来 纠 正 差 异 ; 如 有 因 责 、权 、利 不到位而影响成本控制工作的情况，应针对责、权、利不到位 的原因，调整有关各方的关系，落实权、利相结合的原则，使成本控制工作得以顺利进行(三)竣工验收阶段的成本控 制( 1 ) 精 心 安 排 ，干 净 利 落 地 完 成 工 程 竣 工 扫 尾 工 作 。从 现 实 情况看，很多工程一到工扫尾阶段，就把主要施工力量抽调到 其他在建工程，以 致扫尾工作拖拖拉拉，战 线拉很长;机械、设 备无法转移，成本费用照常发生，使在建阶段取得的经济效益 逐步流失。因此，一定要精心安排(因为扫

20、尾阶段工作面较小， 人多了反 而会造成浪费)，采 取快刀乱麻的方法，把 竣工扫尾 时间缩短到最低限度。( 2 ) 重 视 竣 工 验 收 工 作 ; 顺 利 交 付 使 用 。 在 验 收 以 前 ， 要 准 备好验收所需要的各种面资料(包括竣工图，送甲方备查;对验 收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理， 如果涉及费用，应请甲方签证，列入工程结算。( 3 )及 时 办 理 工 程 结 算 。一 般 来 说 : 工 程 结 算 造 价 二 原 施 工 图预算士 增减帐。但 在施工过程中，有 些按实结算的经济业务， 是由财务部门直接支付的，项目预算员不掌握资料，往往在工 程结算时遗

21、漏。因此，在办理工程结算以前，要求项目预算员 和成本员进行一次认真全面的核对。( 4) 在 工 程 保 修 期 间 ， 应 由 项 目 经 理 指 定 保 修 工 作 的 责 任 者 ，并 责 成 保 修 责 任 者 根 据 实 际 情 况 提 出 保 修 计 划 ( 包 括 费 用 计 划 )， 以 此 作 为 控 制 保 修 费 用 的 依 据 。五、施工项目成本控制的组织和分工施工项目的成本控制，不仅仅是专业成本员的责任，所有 的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工 各负其责。所以要如此强调成本控制，一方面，是因为成本指 标的重要性，是诸多经济指标中的必要指标之一; 另一

22、方面，还 在于成本指标的综合，性和群众性，既要依靠各部门、各单位 的共同努力，又要由各部门、各单位共享降低成本的成果。为 了保证项目成本控制工作的顺利进行，需要把所有参加项目建 设的人员组织起来，并按照各自的分工开展工作。（一）建立以项目经理为核心的项目成本控制体系项目 经理负责制，是项目 管理的特征之一。实行项目经理 负责制，就是要求项月经理对项目建设的进度、质量、成本、 安全和现场管理标准化等全面负责，特别要把成本控制放在首 位，因为成本失控，必然影响项目的经济效益，难以完成预期 的 成 本目 标，更无法向职工交 代。（二）建立项目 成本管理责任制项目 管理人员的成本责任，不同于工作责任。

23、有时工作责 任已经完成，甚至还完成得相当出色，但成本责产却没有完成。 例如:项目 工程师贯彻工程技术规范认真负责，对保证工程质量 起了积极的 作用，但往往强调了质量，忽视 了节约，影响了成 本。又如:材料员采购及时板应到位，配合施土得力，值得赞 扬，但在材料采购时就远不就近，平、就好，就嵩未品低，既 增加了采购成本，又不利于工程质量。因此，应该在原有职责 分工的基础上，还要娃一步明确成本管理责任，使每一个项目 管理人员都有这样的认识:在完成工作责任的同时还要为降低 成本精打细算，为节约成本开支严格把关。这里所说的成本告理责任制，是指各项目管理人员在处理 日常业务中对成本管理应尽的责任。要求联系

24、实际整理成文， 并作为一种制度加以贯彻。具体说明如下1. 合 同 预 算 员 的 成 本 管 理 责 任( 1 ) 根 据 合 同 内 容 、预 算 定 额 和 有 关 规 定 ，充 分 科 用 有 利 因 素，编好施工图预算，为增收节支把好第一关。( 2 ) 深 入 研 究 合 同 规 定 的 开 口 坊 目 ，在 有 关 项 目 管 理 人 员(如项目工程师、材料等)的配合下，努力增加工程收入。(3)收集工程变更资 料(包括工程 变更通知单、技术核定单 和按实结 算的资料等)，及时办理增加帐，保证工程收入，及时。六、施工项目成本分析的内容施工项目的成本分析，就是根据统计核算、业务核算和会

25、计核算提供的资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的 因素进行分析，以寻求 进一步降低成本的途径 （包括项目成本 中的有利偏差的挖 潜和不利偏差的纠正）;另一方面，通过成本 分析，可从帐薄、报表反映的成本现象看清成本的实质，从而 增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制，实现项目 成本目标创造条件。由此可见，施工项目成本分析，也是降低 成本，提高项目经济效益的重要手段之一。 施工项目成本考核，应该包括两方面的考核，即项目成本目标 （降低成本目标 ）完成情况的考核和成本管理工作业绩的考核。 这两方面的考核，都属于企业对施工项目经瑾部成本监督的范 畴。应该说，成本降低水平与成本管理工作之间有

26、着必然的联 系，又同受偶然因素的影响，但都是对项目成本评价的一个方 面，都是企业对项目成本进行考核和奖罚的依据。施工项目成本分析，应该随着项目施工的进展，动态地、 多形式地开展，而且要与生产诸要素的经营管理相结合。这是 因为成本分析必须为生产经营服务。即通过成本分析，及时发 现矛盾，及时解决矛盾，从而改善生产经营，同时又可降低成 本。七、施工项目成本分析内容的原则要求从成本分析的效果出发，施工项目成本分析的内容应该符 合以下原则要求:( 1) 要 实 事 求 是 。在 成 本 分 析 当 中 ，必 然 会 涉 及 一 些 人 和 事 。 也会有表扬和批评。受表扬的当然高兴，受批评的未必都能做

27、到闻过则喜，因而常常会有一些不愉快的场面出现，乃至影 响成本分 析的效果。因此，成 本分析一定要有充分的事实依据， 应用 一 分为二的辨证方法，对 事物进行实事求是的评价，并 要尽可能 做到措辞恰当，能 为绝大多数人所接受。(2)要用数据 说话。成本分析要充分利用统计核算、业务核算、会计核算和 有关辅助 记录 (台帐)的数据进行定量分析，尽量避免抽象的定 性分析。因为定量分析对事物的评价更为精确，更令人信服。(3)要注重时效。也就是:成本分析及时，发现问题 及时， 解决问题及时。否则，就有可能贻误解决问题的最好时机，甚 至造成问题成堆，积重难返，发生难以挽回的损失。(4)要为生产经营服务，成本

28、分析不仅要揭露矛盾，而且 要分析矛盾产生的原因，并为克服矛盾献计献策，提出积极的 有效的解决矛盾的合理化建议。这样的成本分析，必然会深得 人心，从而受到项目经理和有关项目管理人员的配合和支持， 使施工项目的成本分析更健康地开展下去。八、施工项目成本分析内容的具体要求从成本分析应为生产经营服务的角度出发，施工项目成本 分析的内容应与成本核算对象的划分同步。如果一个施工项目 包括若干个单位工程，并以单位工程为成本核算对象，就应对 单位工程 进行成本分析;与此同时，还要在单位工程成本分析的 基础上，进行施工项目的成本分析。施工项目成本分析与单位工程成本分析尽管在内容上有很 多相同的地方，但各有不同的

29、侧重点。从总体上说，施工项目 成本分析的内容应该包括以下三个方面:1. 随 着 项 目 施 工 的 进 展 而 进 行 的 成 本 分 析( 1 ) 分 部 分 项 工 程 成 本 分 析 ;( 2 ) 月 ( 季 ) 度 成 本 分 析 ;( 3 ) 年 度 成 本 分 析 ;( 4 ) 竣 工 成 本 分 析 。2. 按 成 本 项 目 进 行 的 成 本 分 析( 1 ) 人 工 费 分 析 ;( 2 ) 材 料 费 分 析 ;( 3 ) 机 械 使 用 费 分 析 ;( 4 ) 其 他 直 接 费 分 析 ;( 5 ) 间 接 成 本 分 析 。3. 针 对 特 定 问 题 和 与 成

30、 本 有 关 事 项 的 分 析( 1 ) 成 本 盈 亏 异 常 分 析 ;( 2 ) 工 期 成 本 分 析 ;( 3 ) 资 金 成 本 分 析(4)技术组织措施节约效果分析;( 5 ) 其 他 有 利 因 素 和 不 利 因 素 对 成 本 影 响 的 分 析 。九、施工项目成本控制方法一）一般的成本控制方法成本 控制的方法很多，而 且有一定的随机性。也 就是: 在什 么情况下，就要采取与之相适应的控制手段和控制方法。这里 就一般常用的成本控制方法论述如下:（二）以施工图预算控制成本 支出在施 工项目的成本控制中，可 按施工图预算，实 行以收定 支 ，或 者 叫 量 入 为 出 ，是

31、最 有 效 的 方 法 之 一 ，具 体 的 处 理 方 法如下:（ 1 ） 人 工 费 的 控 制 。 假 定 预 算 定 额 规 定 的 人 工 费 单 价 为 13. 80 元，合同规定人工费补贴为 20 元/工日， 两者相加，人 工费的预 算收入为 33. 80 元/工日。在 这种 情况下，项 目经理部 与施工队 签订劳务合同时，应该将人工费 单价定在 30 元以下 （辅工还可再低一些），其余部分考虑用于定额外人工费和关键 工序的奖励费。如此安排，人工费就不会超支，而且还留有余 地，以备 关键工序的不时之需。（2）材 料费的控制。在 实行按量价分离方法计算工程造价 的条件下，水泥、锶材

32、、木材等三材的价格随行就市，实行 高进高出; 地方材料的预算价格二基准 价 X（l 十材差系数）。在 对材料成本进行控制的过程中，首先要以上述预算价恪来控制 地 方材料的 采购成本 ; 至于材 料消 耗数 量的控 制，则 应通过 限额领料单去落实。由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场 价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。因此，项目材料 管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动;并积累系统翔 实的市场信息。如遇材料价格大幅度上涨，可向定额管理部 门反映，同时争取甲方按实补贴。( 3) 钢 管 脚 手 、钢 模 板 等 周 转 设 备 使 用 费 的 控 制 。施 工 图 预 算

33、中的周转设备使用费=耗用数X市场价格，而实际发生的周转 设备使用费二使用数X企业内部的租赁单价或摊销率。由于两 者的计量基础和计价方法各不相同， 只能以周转设备预算收费 的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。( 4) 施 工 机 械 使 用 费 的 控 制 。 施 工 图 预 算 中 的 机 械 使 用 费 = 工程量X定额台班单价。由于项目施工的特殊性，实际的机械 利用率不可能达到预算定额的取定水平;再加上预算定额所设 定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性， 因而使施工图 预算的机械使用费往往小于实际发生的机械使用费， 形成机械 使用费超支。由于上述原因， 有些施工项目在取得甲方的

34、谅解后， 于工 程合同中明确规定一定数额的机械费补贴。 在这种情况下， 就 可以施工图预算的机械使用费和增加的机械费补贴来控制机械 费支出。( 5 ) 构 件 加 工 费 和 分 包 工 程 费 的 控 制 。 在 市 场 经 济 体 制 下 ， 钢 门 窗 、木 制 成 品 、混 凝 土 构 件 、金 属 构 件 和 成 型 钢 筋 的 加 工 ， 以及打桩、土方、吊装、安装、装饰和其他专项工程(如屋面防 水等)的分包，都要通过经济合同来明确双方的权利和义务。在 签订这些经济合同的时候，特别要坚持以施工图预算控制合同 金额的原则，绝不允许合同金额超过施工图预算。根据部分工 程的历史资料综合测

35、算， 上述各种合同金额的总和约占全部工 程造价的 55%70%。 由此可见， 将构件加 T 和分包工程的合同 金额控制在施工图预算以内， 是十分重要的。 如果能做到这一 点， 实现预期的成本目 标， 就有了相当大的把握。(三)以施工预算控制人力资 源和物质资源的消耗资源消耗数量的货币表现就是成本费用。因此，资源消耗 的 减 少 ，就 等 于 成 本 费 用 的 节 约 ; 控 制 了 资 源 消 耗 ，也 等 于 是 控 制了成本费用。职施工预算控制资源消耗的实施步骤和方法如下:( 1) 项 目 开 工 以 前 ，应 根 据 设 计 图 纸 计 算 工 程 量 ，并 按 照 企 业定额或上级统

36、一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施 工预算，作为指导和管理施工的依据。如果是边设计边施工的 项目，则编制分阶段的施工预算。在施工过程中，如遇工程变 更或改变 施工方法，应由预算员对施工预算作统一调整和补充， 其他人不得任意修改施工预算，或故意不执行施工预算。施工 预算对分部分项工程的划分，原则上应与施工工序相吻合，或 直接使用施工作业计划的分项工程工序名称，以便与生产班 组的任务安排和施工任务单的签发取得一致。( 2 ) 对 生 产 班 组 的 任 务 安 排 ，必 须 签 发 施 工 任 务 单 和 限 额 领 料单，并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单 的内容，应与施工预

37、算完全相符，不允许篡改施工预算，也不 允许有定 额不用而另行估工。( 3) 在 施 工 任 务 单 和 限 额 领 料 单 的 执 行 过 程 中 ，要 求 生 产 班 组根据实 际完成的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录， 作为施工任务单和限额领料单结算的依据。( 4) 任 务 完 成 后 ，根 据 回 收 的 施 工 任 务 单 和 限 额 领 料 单 进 行 结 算 ，并 按 照 结 算 内 容 支 付 报 酬 ( 包 括 奖 金 ) 。一 般 情 况 下 ，绝 大多数生产班组能按质按量提前完成生产任务。因此，施工任 务单和限额领料单不仅能控制资源消耗，还能促进班组全面完 成施工任务

38、 。为了保证施 工任务单和限额领料 单结算的正确性， 要求对施工任务单和限额领料单的执行情况进行认真的验收和 核查。为了便于任务完成后进行施工任务单和限额领料单与施 工预算的逐项对比，要求在编制施工预算时对每一个分项工程 工序名称统一编号，在签发施工任务单和限额领料单时也要按 照施工预算的统一编号对每一个分项工程工序名称进行编号， 以便对号检索对比，分析节超。由于施工任务单和限额领料单 的数量比较多，对比分析的工作量也很大，可以应用电子计算 机 来 代 替 人 工 操 作 （ 对 分 项 工 程 工 序 名 称 统 一 编 号 ， 可 为 应 用 电脑创造条件）。（四 ）建 立 资 源 消 耗

39、 台 帐 ， 实 行 资 源 消 耗 的 中 司 控 制资源消耗台帐，属于成本核算的辅助记录，在第五章中将 作系统论述。这里仅以材料消耗台帐为例，说明资源消耗台 帐在成本控制中的应用。1. 材 料 消 耗 台 帐 的 格 式 和 举 例从 材 料 消 耗 台 帐 的 帐 面 数 宇 看 : 第 一 、第 二 两 项 分 别 为 施 工 图 预 算 数 和 施 工 预 算 数 ，也 是 整 个 项 目 用 料 的 控 制 依 据 ; 第 三 项 为 第 一 个 月 的 材 料 消 耔 数 ; 第 四 、第 五 两 项 为 第 二 个 月 的 材 料 消 耗数和到第二个月为止的累计耗用数;第五项以

40、下，以次类推， 直至项目竣工为止。2. 材 料 消 耗 情 况 的 信 息 反 馈 项目财务成本员应于每月初根据材料消耗台帐的记录，填 制 材 料 消 耗 情 况 信 息 表 ， 向 项 目 经 理 和 材 料 部 门 反 馈 。3. 材 料 消 耗 的 中 间 控 制 由于材料成本是整个项目成本的重要环节，不仅比重大， 而且有潜力可挖。如果材料成本出现亏损，必将使整个成本陷 入 被 动 。因 此 ，项 目 经 理 应 对 材 料 成 本 有 足 够 的 重 视 ; 至 于 材 料 部门，更是责无旁贷。按 照 以 上 要 求 ， 项 目 经 理 和 材 料 部 门 收 到 材 料 消 耗 情

41、况 信息表以后，应该做好以下两件事:（ 1） 根 据 本 月 材 料 消 耗 数 ，联 系 本 月 实 际 完 成 的 工 程 量 ，分 析材料消耗水平和节超原因，制订材料节约使用的措施，分别 落实给有关人员和生产班组;（ 2） 根 据 尚 可 使 用 数 ，联 系 项 目 施 工 的 形 象 进 度 ，从 总 量 上 控制今后的材料消耗，而且要保证有所节约。这是降低材料成 本的重要环节，也是实现施工项目成本目标的关键。（五）应用成本与进度同步跟 踪的方法控制分部分项工程成本长期以来，都认为计划工作是为安排施工进度和组织流水 作业服务的，与成本控制的要求和管理方法截然不同。其实， 成本控制 与

42、计划管理、成本与进度之间则有着必然的同步关系。 即施工到什么阶段，就应该发生相应的成本费用。如果成本与 进度不对应，就要作为不正常现象进行分析，找出原因，并 加以纠正。为了便于在分部分项工程的施工中同时进行进度与费用的 控制，掌握进度与费用的变化过程，可以按照横道图和网络图 的特点分别进行处理。1. 横 道 图 计 划 的 进 度 与 成 本 的 同 步 控 制在横道图计划中，表示作业进度的横线有两条，一条为计 划 线 ，一 条 为 实 际 线 ，可 用 颜 色 来 区 别 ，也 可 用 单 线 和 双 线 （ 或 细线和粗线）来区别，计划线上的C,表示与计划进度相对应 的 计 划成 本;实际

43、 线 下的 C， 表示与 实际进度相对 应的 实际成 本。从上 述横道图可以掌握以 下信息:（1）每道工序（即分项工程，下同）的 进度与成本的 同步关系， 即施工到 什么阶段， 就将发生多少成本;（ 2 ） 每 道 工 序 的 计 划 施 工 时 间 与 实 际 施 工 时 间 从 开 始 到 结束）之比（提前或拖期）， 以及对后道工序的 影响;（3）每道工序的 计划成本与实际成本之比（节约或超支）， 以 及对完成某一时期责任成本的 影响;(4) 每道工序施工 进度的提前或 拖期对成 本的影响程度(如 蟹斗挖土 提前一天完成，共节约机械台班费和人工费等 752 元);(5) 整个施工阶段 的进

44、度和成本 情况(如基础阶 段共提前进 度2夭，节约成本费用7245元，成本降低率达到6 96%)。通过进度与成本同步跟踪的横道图， 要求实现:(1) 以计划进度控制实际进度;(2) 以计划成本控制实际成本;(3) 随着每道工序进度的提前或拖期，对 每个分项工程的成 本实行动态控制， 以保证项目成本目标的实现。2. 网 络 图 计 划 的 进 度 与 成 本 的 同 步 控 制网络图计划的进度与成本的同步控制， 与横道图计划有异 曲同功之处 。 所不同的是， 网络计划在施工进度的安排上更具 逻辑性， 而 且可在破网后随时进行优化和调整， 因而对每道工 序的成本控制也更为有效。网络图的表示方法为:

45、代号为工序施工起止的节点(系指双 代号网络)，箭杆表示工序施工的过程，箭杆的下方为工序的计 划施工时间，箭杆上方C后面的数宇为工序的计划成本(以干元为单位);实际施工的时间和成本，则在箭杆附近的 方格中按实填写 J 这样， 就能从网络图中看到每道工序的计划 进度与实际进度、计划成本与实际成本的对比情况， 同时也可 清楚地看出今后控制进度、控制成本的方向。(六) 建立项目月度财务收支计划制度， 以用款计划控制成本费用 支 出 。( 1 ) 以 月 度 施 工 作 业 计 划 为 龙 头 ，并 以 月 度 计 划 产 值 为 当 月 财务收入计 划， 同时由项目各部门根据月度施工作业计划的具 体内

46、容编制本部门的用款计划。( 2) 项 目 财 务 成 本 员 应 根 据 各 部 门 的 月 度 用 款 计 划 进 行 汇 总，并按照用途的轻重缓急平衡调度，同时提出具体的实施意 见，经项目经理审批后执行。( 3) 在 月 度 财 务 收 支 计 划 的 执 行 过 程 中 ，项 目 财 务 成 本 员 应 根据各部 门的实际用款做好记录，并于下月初反馈给相关部门， 由各部门自行检查分析节超原因，吸取经验教训。对于节超幅 度较大的部门，应以书面分析报告分送项目经理和财务部门， 以便项目经理和财务部门采取针对性的措施。建立项目月度财 务收支计划制度的优点:( 1) 根 据 月 度 施 工 作

47、业 计 划 编 制 财 务 收 支 计 划 ，可 以 做 到 收 支同步，避免支大于收形成资金紧张;( 2) 在 实 行 月 度 财 务 收 支 计 划 的 过 程 中 ，各 部 门 既 要 按 照 施 工生产的需要编制用款计划，又要在项目经理批准后认真贯彻 执行，这就将使资金使用(成本费用开支)更趋合理;( 3) 用 款 计 划 经 过 财 务 部 门 的 综 合 平 衡 ，又 经 过 项 目 经 理 的 审批，可使一些不必要的费用开支得到严格的控制。(七) 建立项目成本审核签证 制度，控制成本费用支出过去，项目施工需要的各种资源，一般由企业集中采购， 然后直接划转或按比例分配给项目，形成项

48、目的成本费用。因 此，项目经理和项目管理人员对成本费用的内涵不甚了解，也 毋须审核，一律照单全收，更谈不上进行控制。引进市场经济机制以后，需要建立以项目为成本中心的核 算 体 系 。这 就 是 : 所 有 的 经 济 业 务 ，不 论 是 对 内 或 对 外 ，都 要 与 项目直接对口。在发生经济业务的时候，首先要由有关项目管 理人员审核，最后经项目经理签证后支付。这是项目成本控制 的最后一关，必须十分重视。其中，以有关项目管理人员的审 核尤为重要，因 为他们熟悉自己分管的业务，有 一定的权威性。 审核成本 费用的支出，必 须以有关规定和合同为依据。主 要有:( 1 ) 国 家 规 定 的 成

49、 本 开 支 范 围 ;( 2 ) 国 家 和 地 方 规 定 的 费 用 开 支 标 准 和 财 务 制 度 ;( 3) 内 部 经 济 合 同 ;( 4 ) 对 外 经 济 合 同 。 由于项目的经济业务比较繁忙，如果事无巨细都要曲项目 经 理 一 支 笔审 批 ，难 免分 散 项目 经 理的 精 力，不 利 于 项目 管 理 的 整体 工 作。因 此 ，可 从 实 际出 发 ，在 需 要 与 可能 的 条件 下 ， 将不太重要、金额又小的经济业务授权财务部门或业务主管部 门代为处理。(八 )加 强 质量 管 理， 控 制质 量 成本质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费 用，

50、以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。质量成 本 包 括两 个 主要 方 面: 控 制 成本 和 故 障 成 本。控 制 成本 包 括预 防 成 本 和鉴 定 成本 ，属 于 质量 保 证费 用 ，与 质量 水 平成 正 比关 系 ， 即:工程质量越高，鉴定成本和预防成本就越大;故障成本包括 内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平 成反比关系，即，工程质量越高，故障成本就越低。控制质量 成本，首先要从质量成本核算开始，而后是质量成本分析和质 量成本控制。1. 质 量 成 本 核 算即将施工过程中发生的质量成本费用，按照预防成本、鉴 定成本、内部故障成本和外部故障成本的明细

51、科目归集，然后 计 算 各个 时 期各 项 质量 成 本的 发 生情 况 。质量 成 本的 明 细科 目 ， 可 根 据实 际 支付 的 具体 内 容来 确 定。预 防 成本 下 设置 : 质 量管 理 工作费、质量情报费、质量培训费、质量技术宣传费、质量管 理活动费等子目;鉴定成本下设置:材料检验试验费、工序监测 和计量服务费、质量评审活动费等子目;内部故障成本下设置: 返 工 损失 、 返修 损 失、 停 工损 失 、质 量 过剩 损 失 、技 术 超前 支 出和事故 分析处理等子目;外部故障成本下设置，保修费、赔偿 费、诉讼费和因违反环境保护法而发生的罚款等。进行质量成 本核算的原始资料

52、，主要来自会计帐簿和财务报表，或利用会 计帐簿和财务报表的资料整理加工而得。但也有一部分资料需 要依靠技术、技监等有关部门提供，如质量过剩损失和技术超 前支出等。2. 质 量 成 本 分 析质量成本分析，即根据质量成本核算的资料进行归纳、比 较和分析，共包括四个分析内容:( 1 ) 质 量 成 本 总 额 的 构 成 内 容 分 析 ;( 2 ) 质 量 成 本 总 额 的 构 成 比 例 分 析 ;( 3) 质 量 成 本 各 要 素 之 间 的 比 例 关 系 分 析 ;( 4 ) 质 量 成 本 占 预 算 成 本 的 比 例 分 析 。上述分析内容，可在一张质量成本分析表中反映。举例说

53、 明如下:某工程项目 1994年上半年完成预算成本 4147500 元，发生 实际成本 3896765 元，其中质量成本 146842 元。从上述分析资料看，质量成本总额占预算成本 3. 53%，比 一般工程的降低成本水平还要高，特别是内部故障成本的比例(耳预算成本 2. 61%，占质量成本总额 73. 78%)更为突出。 但是，预防成本只占预算成本的 0. 32%，占质量成本总额也只 有 9. 09%，说明在质量管理上没有采取 有效的预防措施，以致 返工损失、返修损失以及由此而发生的停工损失明显增加。3. 质 量 成 本 控 制 根据以上分析资料，对影响质量成本较大的关键因素，采 取有效措施

54、，进行质量成本控制。(九)坚持现场管理标准化， 堵塞浪费漏洞现场管理标准化的范围很广，比较突出而又需要特别关注 的是: 现场平面布置管理和现场安全生产管理，稍有不慎，就会 造成浪费 和损失。1. 现 场 平 面 布 置 管 理 施工现场的平面布置，是根据工程特点和场地条件，以配 合施工为前提合理安排的，有一定的科学根据。但是，在施工 过程中，往往会出现不执行现场平面布置，造成人力、物力浪 费的情况。例如:(1) 材 料 、构 件不 按 规定 地 点堆 放 ，造 成 二次 搬 运，不 仅 浪 费人力，材料、构件在搬运申还会受到损失。( 2) 钢 模 和 钢 管 脚 手 等 周 转 设 备 ， 用

55、 后 不 予 整 修 并 堆 放 整 齐，而是任意乱堆乱放，既影响场容整洁，又容易造成损失， 特别是将周转设备放在路边，丁旦车辆开过，轻则变形，重则 报废。( 3) 任 意 开 挖 道 路 ，又 不 采 取 措 施 ，造 成 交 通 中 断 ，影 响 物 资运输。( 4) 排 水 系 统 不 畅 ，一 遍 下 雨 ，现 场 积 水 严 重 ，造 成 电 器 设 备受潮容易触电，水泥受潮就会变质报废，至于用钢模、海底 笆铺路的现象更是比比皆是。由此可见，施工项目一定要强化现场平面布置的管理，堵 塞一切可能发生的漏洞，争创文明工地。2. 现 场 安 全 生 产 管 理 现场安全生产管理的目的，在于

56、保护施工现场的人身安全 和设备安全，减少和避免不必要的损失。要达到这个目的，就 必须强调按规定的标准去管理，不允许有任何细小的疏忽。否 则，将会造成难以估量的损失。例如:( 1 ) 不 遵 守 现 场 安 全 操 作 规 程 ，容 易 发 生 工 伤 事 故 ，甚 至 死 亡事故，不仅本人痛苦，家属痛苦，项目还要支付一笔可观的 医药、抚恤费用，有时还会造成停工损失。( 2 ) 不 遵 守 机 电 设 备 的 操 作 规 程 ， 容 易 发 生 一 般 设 备 事 故 ， 甚至重大 设备事故，不仅会损坏机电设备，还 会影响正常施工。( 3 ) 忽 视 消 防 工 作 和 消 防 设 施 的 检

57、查 ，容 易 发 生 火 警 和 对 火 警的有效抢救，其后果更是不可想象。( 4 ) 不 注 意 食 堂 卫 生 管 理 ，有 可 能 发 生 食 物 中 毒 ，危 害 职 工 的身体健康，也将影响施工生产。诸如此类的事情，都是不利于项目成本的因素，必须从现 场标准化管理着手，切实做好预防工作，把可能发生的经济损 失减少到最低限度。(十 )定期开展 三 同步检查，防止项目 成本盈亏异常项目经济核算的三同步，就是统计核算、业务核算、会 计核算的三同步。统计核算即产值统计，业务核算即人力资 源和物质资源的消耗统计，会计核算即成本会计核算。根据项 目经济活 动的规律，这三者之间有着必然的同步关系。

58、这种规 律性的同步关系，具体表现为:完成多少产值，消耗多少资源， 发生多少成本，三者应该同步。否则，项目成本就会出现盈亏 异常情况。开展三同步检查的目的，就在于查明不同步的原因，纠 正项目成本盈亏异常的偏差。三同步的检查方法，可从以下 三方面入手:(1)时间上的同步。 即产值统计 、资源消耗统计和 成本核 算的时间应该统一 (一般为上月 26 日到本月 25日)。如果在时 间上不统一，就不可能实现核算口径的同步。( 2 ) 分 部 分 项 工 程 直 接 费 的 同 步 。即 产 值 统 计 是 否 与 施 工 任 务单的实际工槿量和形象迸度相符;资源消耗统计是否与施工 任务单的实耗人工和限额领料单的实耗材料相符;机械和周转 材料的租费是否与施工任务单的施工时间相符。如果不符，应 查明原因，予以纠正，直到同步为止。( 3) 其 他 费 用 是 否 同 步 。这 要 通 过 统 计