新组织变革OKR绩效系统构建方略

1、新组织变革： OKR 绩效系统构建方略本文通过对未来企业形态变化的描述，从而探索企 业的变革规律，其中观点建立在组织形态管理理论与企业进 化规律的基础上，引用的理论依据、方法论均来自进化： 组织形态管理一书。 进化：组织形态管理提起 KPI 人 们都非常熟悉，这是传统绩效指标体现方式，大多数企业都 在使用，而 OKR 则是近几年才开始流行的绩效体现方式。 进入新商业时代后，由于越来越多的西方企业放弃了KPI ，选择了 OKR ，导致中国企业也开始纷纷效仿， 然而效果却非 常不理想。为何别人用起来感觉不错，中国企业却不见效 果？因为中西企业有别，在企业形态与管理模式上存在较大 差异，要想达到同样

2、效果，必须转变企业形态与管理模式， 只有这样 OKR 才能发挥作用，理解这一点，需要从企业形 态进化规律开始谈起。 一、企业形态进化规律在市场生态中， 企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态 （形如三角形） 、精英价值形态（形如梯形） 、客户价值形态 （形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典 型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。 企业形态进化规律其中，精英价值形态就是人们常说的“金 字塔”形，也是传统企业形态，利益相关者价值形态是工业 4.0 时代的产物，尚未到来，而客户价值形态则是新商业时 代的最佳企业形态，也称之为新组织，西方一些先进企业已 经进化到

3、这个阶段。从精英价值形态迈向客户价值形态，是 企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，中国企业转 型恰恰处于这个阶段。三种管理模式典型特征截取精英价值 形态到客户价值形态这段进化历程，就会发现存在三种管理 模式，三种绩效管理形式，也呈现出一种规律性变化。传统 企业采取的是传统绩效体系，通常是以目标为导向， KPI 是 最佳的绩效指标体现形式，指标特点是重结果、轻过程；而 新组织则采取了新的绩效体系，通常是以客户为导向，指标 特点是重过程、轻结果，称为全流程绩效管理。在传统企业 转型迈向新组织过程中，绩效管理形式发生改变，从“以目 标导向”逐渐转变为“以客户为导向” ，指标特点是过程与 结果兼

4、顾、 并重，这就是 OKR, 英文 Objectives & KeyResults ， 翻译过来恰恰也是“目标与关键成果” ，真实的反应了这一 特点。二、三种管理模式与三种绩效形式三种绩效管理形式 与三种管理模式相得益彰，呈现出一种规律性变化，这就是 绩效管理的演变规律。绩效管理演变规律职能型结构、职位 管理基础、产品管理机制， 我称之为传统企业 “三支柱模型” ， 几乎在所有传统企业中都能找到“三支柱模型”的身影，这 也是判断是否传统企业的标准。 “三支柱模型”下，形成传 统绩效形式， KPI 体系效果最佳。流程型组织结构、能力管 理基础与流程管理方式， 我称之为 “三支柱模型” ，但此“三

5、 支柱模型”非彼“三支柱模型” ，是一种颠覆式的“三支柱 模型”，在西方一些先进企业中都能找到新“三支柱模型” 的身影。新“三支柱模型”下，形成全流程绩效管理， CIS 体系效果最佳。矩阵型组织结构、项目管理方式与二元管理 基础（职位管理与角色管理） ，我称之为“三引擎模型” ，所 谓“引擎”是指动力来源，由于传统企业转型迈向新组织很 难一步到位，只能通过“三引擎”实现有序转变，在中国但 凡摆脱“传统”标签的企业都有“三引擎模型”的身影。 “三 引擎模型” 下，形成转型阶段绩效形式， OKR 体系效果最佳。 三种管理模式与三种绩效形式从绩效管理演变规律可知， OKR 是 KPI 的下一个阶段的

6、形式，新商业时代传统企业形 态与管理模式与新商业时代相脱节的结果， KPI 体系也越来 越难以满足企业发展要求，必然要向 OKR 体系转变。三、 传统管理模式与 KPI 体系传统管理模式（ “三支柱模型” ）最 大的特点是“分工”与“协作”式的纵向管理，在这种管理 模式下，最适合 KPI 体系，但却一直存在两大“硬伤” ，当 市场变化频繁时， “硬伤”集中爆发，且无解决良方，一代 企业帝国索尼就是因为这种 “硬伤” 最终兵败绩效管理， 如今很多中国传统企业也正在饱受“硬伤”的煎熬。 “分工” “协作”式的 KPI 系统由于存在“分工” ，导致绩效目标的 分解天然具有不平衡性，因此不同功能单元完

7、成目标的难度 系数不同，此乃“硬伤”之一。在传统企业中，公司绩效指标从上至下层层分解，不同的功能单元承担不同的绩效目 标，导致绩效目标在分解过程中存在着事实上的差异，功能 单元完成指标的难易程度不同，而且天然具有不可比性，有 的功能单元可以很轻松完成指标，甚至“躺着就能完成业 绩”，而有的功能单元则很难实现，甚至“吐了血都完成不 了”，只要企业形态具有“分工”的特征，所有单元都只能 “认命”。“分工”是为了提高专业水平，有“分工”就会有 “协作”，不同功能单元之间必须通过“协作”才能完成价 值创造活动，然而只要存在“协作”关系，就会出现协同不 畅，此乃“硬伤”之二。 “协作”导致不同功能单元之

8、间没 有相互选择的余地，无论是否愿意都必须在一起，缺少了哪 一个功能单元都会影响到公司整体绩效。 在“协作” 过程中， 任何一个功能单元“掉链子” ，大家跟着一起都“遭殃” ，迈 克尔波特也把这种现象称为“职能短板”。可惜市场始终处于变化之中，导致传统企业并非某个部门“掉链子” ，而 是总有部门“掉链子” ，因此“职能短板”始终存在，谁也 无法选择。要想克服“硬伤”只有改变“金字塔”型的企业 形态以及“分工”与“协作”式的纵向管理模式，形成一种 “链”型（扁平）的系统化、集成化的横向管理模式，这种 横向管理模式将在转型企业中诞生，并在新组织（客户价值 形态）中彻底覆盖， OKR 体系即基于这种

9、横向管理模式中的 绩效形式，正因如此根本无法在传统企业中见到效果。四、“三引擎模型”与 OKR 体系“三引擎模型”是实施 OKR 的 最低配置，因为在业务链条上能够形成全流程绩效管理，没 有“三引擎模型” 这样的运行环境， OKR 最终也会变成 KPI 。 “三引擎模型”的通俗说法就是转型企业要建立矩阵型结 构，在二元管理基础上实施项目管理机制。转型企业“三引 擎模型”矩阵型结构兼有垂直管理线条与横向管理线条，可 谓独一无二，有了横向管理线条，为 OKR 创造了必要条件， 让绩效目标能够与关键成果在横向管理线条上建立起必然 联系。从职能型结构转变为矩阵型结构是传统企业转型的关 键一步，很多企业

10、忽视了矩阵型的作用，导致变革始终无法 顺利进行。项目管理即矩阵型结构中的横向管理线条，这是 全流程管理的前身， 体现出系统化、 集成化的价值创造特点。 在核心业务流程上，项目管理彻底消灭“分工”与“协作” ， 绩效目标可以沿着项目流程进行有效分解，轻而易举就能得 到 OKR ，同时目标与关键成果之间逻辑关系清晰呈现， 把企 业战略意图有效的贯穿其中。传统的职位管理基础，支撑垂 直管理线条的运行，而横向管理线条的运行则需要能力管理 基础支撑。有了能力管理基础，矩阵型结构与项目管理机制 才能有效运行， OKR 的实施才能得到有效保障。 很多企业的 OKR 之所以被打回原形，皆因没有引入能力管理基础

11、。 “三 引擎模型”集成图全流程管理越成熟， OKR 运行效果越好， 当企业形态进化到新组织阶段时，OKR也将转变为CSI。五、OKR 系统的运行逻辑在传统企业形态与管理模式下， KPI 系 统分解一般遵循三层面原则：公司层面、部门层面、职位层 面，绩效目标沿着不同的职能分解到不同的职位，这是传统 的战略实现路径。 OKR 系统分解也分为三个层面： 公司层面、 流程层面、角色层面，绩效目标沿着不同业务流程分解到不 同的角色， 这是第二条战略实现路径。 OKR 系统的运行逻辑 由于业务流程改变了“分工”与“协作”的价值创造方式， “部门”逐渐被“团队”取代， “职位”逐渐被“角色”取 代，形成一

12、种新的战略实施路径，因此也形成一种新的绩效 管理方式， 这也是 OKR 系统的基本运行逻辑， 与传统的 KPI 系统具有本质区别。 在转型企业中， 存在两条战略实现路径， 一个是纵向管理线条，通常将体现在职能单元中，一个是横 向管理线条，通常将体现在业务链条上，进化到了新组织形 态阶段时，完全是横向管理线条，职能单元的职能将彻底融 化在业务单元中，届时新“三支柱模型”将支撑横向管理线 条运行。转型企业两种绩效系统共存传统绩效形式不是本文 重点，重点在于横向的绩效形式 OKR 系统的构建。六、 OKR 指标体系特征传统企业可以使用 KPI 体系把战略逐层 分解，进入转型阶段后，企业也可以用 OK

13、R 体系把战略逐 层分解，只不过首先用于业务单元上。集成化、系统化的 OKR 系统传统绩效管理强调为组织创造价值， “绩效”的其 中一个含义即“对组织的贡献” ， 当企业进行流程再造后， 开始强调为客户创造价值，这一理念是 OKR 理论依据，也 正因如此 OKR 系统才开始取代系统， 此时以“分工” 与“协 作”为基础的“三支柱模型”必然要被“三引擎模型”和新 “三支柱模型”所取代，因为后两者都存在集成化、系统化 的管理方式，都可以适用 OKR。OKR系统将从公司层面到 流程层面、再到角色层面，层层分解，最后落实到每个人身 上。在这条横向管理线条上，目标与成果形成了结果与过程 的关系，始终把客

14、户价值贯穿在整个业务流程上，在战略实 现的逻辑上更具有操作性，这一点比 KPI 更具优势。传统绩 效管理始终把组织价值放在第一位，客户价值要服从于组织 价值，而在转型企业中由于存在两种绩效形式，因此既强调 为组织创造价值，又强调为客户创造价值，这一点可以从绩 效评价指标与权重的设计上得到体现。七、流程层面 OKR 特点如果仔细研究西方先进企业绩效指标特点就会发现，同 样是公司层面的绩效指标，已经没有了某个职能属性的指 标，也就是说公司层面的指标无法分解到功能单元，这是与 中国企业的绩效指标最大的区别， 因为这些企业内部 “分工” 与“协作”式传统管理模式已经被集成化、系统化的管理模 式所取代。

15、看似都是绩效指标，但指标背后的逻辑却截然不 同，这也是我反复强调 OKR 并不是给传统企业准备的主要 原因。流程层面 OKR 一般体现在两方面：一是主要反映业 务流程对企业的价值， 例如项目损益、 项目质量、 项目进度、 项目风险控制以及团队管理等，就成为流程层面 OKR 的主 要内容，主要体现了企业内部视角；二是主要反映业务流程 对客户的价值，例如专业能力、项目质量、客户关系等，主 要体现了客户角度视角。未来随着市场需求的不断变化，客 户价值将会越来越突出，届时绩效指标与权重将向客户满意 度指标倾斜，客户价值将放在第一位，企业价值要服从于客 户价值，这一转变过程可以在 OKR 指标系统中得到

16、体现。 流程层面的 OKR （公司维度）流程层面的 OKR 一方面承载 着公司层面的 OKR ，同时又为角色层面 OKR 提供依据，即 是公司层面的“关键成果” ，又是角色层面的“目标” ，把目 标与关键成果之间的逻辑关系充分体现出来。八、角色层面 的 OKR 特点 OKR 系统的最后一站是角色层面， 任何的战略 最终都要落实到“人” ，只不过形式有所不同。传统绩效管 理体系最后一站是“职位”层面的绩效，通过“职位”来体 现“人”对组织的贡献，做到这一点的前提条件是“人岗匹 配”，因此严格意义上说并没有直接评价到“人” 。由于战略 目标没有与“人”之间建立直接联系，导致整个绩效管理系 统重结果

17、、轻过程，由结果印证正确的过程，这就是所谓的 “以目标为导向” 。一旦“人岗不匹配” ，传统绩效管理体系 就会面临瓦解的风险。 OKR 体系弥补了这一缺陷， 因为 OKR 是以能力管理为基础，能力素质把“工作”从“职位”中解 放出来，与“人”直接建立联系，是“人”与“工作”的结合体。当业务流程抛开“部门”与“职位” ，把一组组“工 作”有机的集成在一起时， 其实也是把不同能力素质的 “人” 集成在一起，通常称之为“角色” ，而流程层面 OKR 将分解 至角色层面的 OKR ，成为了角色绩效， 此时绩效目标能够与 “人”之间直接建立联系，评价“人”的能力素质就是在评 价角色绩效。角色层面的 OK

18、R 是一种动态的指标系统，当 市场发生变化时，工作内容将随之发生变化，导致 OKR 将 自动调整，这是传统绩效所不具备的特征，这种动态性源于 角色层面 OKR 反应的是角色的行为标准， OKR 系统把战略 落实到了人的行为，这就是 OKR 的优势所在。能力管理基 础是“三引擎模型”的重要组成不分，包括了能力定义、分 析、描述、评价等内容，转型阶段各项制度均建立在能力管 理基础上。九、OKR指标如何评价？不同层面的绩效，有不同层面的评价机构、评价原则与评价方式。在传统绩效管理 体系中，公司层面绩效由董事会评价，部门层面绩效由绩效 管理委员会评价，职位层面绩效由各部门内部进行评价，其 中人力资源部主要负责组织实施绩效评价活动。在 OKR 系 统中，公司层面绩效依然由董事会评价，区别主要在于流程 层面与角色层面的 OKR 评价，流程层面 OKR 评价由流程管 理委员会与客户管理委员会共同进行，角色层面 OKR 评价 则由各流程团队内部进行评价。流程管理委员会与客户管理委员会是在全流程绩效管理体系中设立的管理机构，地位如 同其他管理委员会，属于经理人团队直属的常规性机构，主 要工作目标是对业务流程进行差异化管理，并满足客户的个 性化需求，提升企业运行效率，同时也为了提高客户价值。 流程管理委员会