战略管理浙江大学MBA_项保华

1、项保华博士教授、企业管理专业博导艺术与实务the art & practice ofstrategic management项保华战略管理艺术与实务第2页引言mba到底是什么？l工商管理硕士（master of business administration） 怎样管理（ management ）？项保华战略管理艺术与实务第3页引言什么是管理？管理就是让人做事并取得成果。让：命令与启发。l人：引/选/用/育/留。l做、取得：措施手段。l事：客观事物，主观选择。l成果：需要兼顾多重伦理准则。l领域：人、事、物，方针、方法、准则。l特性：科学性-高效，艺术性-愉快，战略性-正确。项保华战略管理艺术

2、与实务第4页引言管理研究意义与战略管理？l管理就是管得有“理”？ 核心：让人愉快高效地做正确的事。 依据：个人、组织、社会存在意义。l战略管理涉及组织生存之“道”？ 方向正确+运作高效+心情舒畅。 伦理准则+事实规律+主观感受。项保华战略管理艺术与实务第5页引言问题导向型sm整体构架第1篇 战略管理总论：核心、基准、原理第2篇 战略决策前提：使命、环境、实力第3篇 战略三维构架：优势、发展、互动第4篇 战略配套管理：决策、变革、激励项保华战略管理艺术与实务第6页第1章 战略理论核心1.1 战略基本问题：三问题企业存在根本理由企业存在根本理由为什么能够得到回报？为什么能够得到回报？（顾客、员工、

3、股东、社会“四满意”）为了啥（意义）？因为啥（依据）？企业的业务是什么？企业的业务是什么？（当前状况）应该是什么？应该是什么？（未来目标）为什么？为什么？项保华战略管理艺术与实务第7页1.1 战略基本问题 起点不同的两种循环 核心：能否良性循环？核心：能否良性循环？l追求私利（个人或企业目标）不择手段？收入增加可能（？）提供顾客与社会最好的产品或服务。l为顾客与社会提供最好的产品或服务手段合法？收入增加自然（？）满足个人及企业赢利目标。竭力追求企业 最大私利：自我目标尽力提供社会 最好服务：顾客目标（多分一块饼）（多分一块饼）零和、负和零和、负和（做大市场）（做大市场）正和（双赢）正和（双赢）

4、项保华战略管理艺术与实务第8页1.1 战略基本问题 宗教、哲学、伦理、战略基本问题比较l宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？l哲学：人是什么？应该是什么？为什么？l伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？l战略：业务是什么？应该是什么？为什么？项保华战略管理艺术与实务第9页1.2 战略理论本质三假设：知己知彼明方向（目标）l环境：认清现状、符合实际。l使命：达成共识、积极投入。l实力：动态发展、灵活适应。项保华战略管理艺术与实务第10页1.3 战略实践误区缺特色：战术与战略混淆l关注如何做甚于关注做什么。l仅关注学可能导致创新不足。l各企业业务趋同，恶性竞争。项保华战略管理艺术与实务第11页1.

5、3 战略实践误区当前企业经营十陷阱l品牌塑造炒作化l入世恐惧扩大化l市场建设表面化l电子商务技术化l企业影响个人化l管理学习教条化l新老交替封建化l产权界定绝对化l民营企业政府化l内部管理形式化项保华战略管理艺术与实务第12页1.4 战略根本出路三出路：特色、取舍、组合l特色：以独特性赢得顾客 三特殊：产品或服务、顾客群需要、满足顾客途径l取舍：权衡抉择利弊得失 有所为有所不为、鱼和熊掌难兼得、为他人留有生机l组合：多个环节配合默契 三协同：管理群体、市场网络、资源竞合项保华战略管理艺术与实务第13页 第1章 小结（1）三问题、三假设、三出路战略管理构架战略中心命题战略中心命题做什么？如何做？

6、由谁做？（整体运行指导思想）求解求解寻找对策三出路（特色、取舍、组合）质疑质疑学会提问三问题（是什么？应该是什么？为什么？）探思探思弄清前提三假设（环境、使命、实力）项保华战略管理艺术与实务第14页 第1章 小结（2）企业战略“疑、思、解”循环疑疑思思解解疑疑思思解解疑疑思思解解战略战略中心命题中心命题企业发展0时间项保华战略管理艺术与实务第15页第2章 战略思考基准2.1 战略分析基点：四个隐含假设l长期稳健经营：眼前与未来l人类潜能开发：做人与做事l和合发展观念：竞争与合作l多个角度思考：视角与见解（从人入手，战略与人生，解决能动可为问题）项保华战略管理艺术与实务第16页2.2 战略伦理准

7、则伦理两难困境与现实准则l道义伦理l功利伦理l直觉伦理l环境伦理l两难困境：“脏手”问题、可逆测试l个人：人格自律即使目标高尚也不能不择手段l组织：环境营造需以制度来保障道德行为，而不仅仅依赖于人们的觉悟。项保华战略管理艺术与实务第17页2.3 战略自我超越自我超越16字l改变假设：变通l观察倾听：接受l感悟运用：力行l交流提高：互动项保华战略管理艺术与实务第18页企业运行环境企业运行环境战略管理过程：三阶段企业社会责任战略决策者直觉与偏好员工精神面貌反馈反馈反馈反馈战略评价战略评价战略实施战略实施战略形成战略形成项保华战略管理艺术与实务第19页2.4 战略管理任务确定拟做什么（1）l分析：现

8、状 可做：机会 该做：约束 能做：实力 想做：偏好 敢做：魄力l拟做：战略 筛选：现有 拓展：潜在该做可做能做想做敢做拟做：战略项保华战略管理艺术与实务第20页2.4 战略管理任务确定拟做什么（2）l什么是可、该、能、想、敢做？l什么是不可、不该、不能、不想、不敢做？l什么属别无选择？什么可相机抉择？l如何改变与拓展可选范围？如何改变与拓展可选范围？项保华战略管理艺术与实务第21页第3章 战略定位原理3.1 外部机遇理论l机会类型：政府、投机、管理、金融，赚不同钱要求不同的能力。l机会变化：政策、关系、技术、管理，发财越来越靠内部实力。l机会把握：面对动态变化的机会，必须要有很强的环境应变能力

9、。项保华战略管理艺术与实务第22页3.1 外部机遇理论行业结构分析：人怕入错行？l找到好行业一定能赢利？l不好行业中经营必困难？l有夕阳行业无夕阳企业？l有夕阳管理无夕阳产业？项保华战略管理艺术与实务第23页. 稳定低收益e.g.地摊等3.1 外部机遇理论能否找到长期高收益行业？l行业取向分析：行业障碍与企业盈利关系 风险低收益e.g.返点经销商等 稳定高收益e.g.某些出租车等低 进入障碍 高低退出障碍高 风险高收益e.g.彩电、空调等高收益持续性：获利能力资本化会导致收益平均化项保华战略管理艺术与实务第24页3.2 内部条件理论是金总闪光？l核心能力 组织内部围绕战略形成的一

10、系列互补技能和知识的组合；它能保障组织的一项或多项关键业务达到业内一流水平。如：总裁预见及洞察力、一线执行能力。l建设措施 能够统领企业权力结构。 由总裁或主要领导负责抉择。 在一定时间内只能选择1-2个能力加以培植。项保华战略管理艺术与实务第25页3.2 内部条件理论战略资源与能力l资源与能力概念 资源：外显、静态、有形客观使役对象。 能力：潜在、动态、无形主观能动条件。l资源与能力关系 能力必须依附于资源，拥有资源就发展。 能力不需要资源支撑，留住人才就发展。项保华战略管理艺术与实务第26页3.2 内部条件理论信息丰富？重负？知识丰富？l世界更易沟通：传播知识？还是“混乱”？l复制而非原创

11、：“信息”增多？“知识”变少？l信息处理能力：熟识字典？还是语言运用？l网络时代瓶颈：人的消受能力有无显著提升？ 项保华战略管理艺术与实务第27页3.3 内外匹配理论机会与能力结合：权变定位l只有与机会匹配的能力才构成优势。l对无能者来说，机会就是一种威胁。l态度选择：等待、寻找、创造机会？项保华战略管理艺术与实务第28页3.4 互动整合理论主客观沟通（能动进化）l指导思想：让人更合作，还是更分裂？l运行原理：主客观、内外部相互影响、互为因果，自我实现或否定。l管理措施：消除理智上所知障与情感上烦恼障，实现内外有形物质资源、无形信息理念整合沟通、认知互动。项保华战略管理艺术与实务第29页3.4

12、 互动整合理论内外战略优势来源客观资源主观阐释市场进入障碍行业集中产品差异信誉认知成败宏文化组织外部资源有形资产知识信念形象亚文化组织内部项保华战略管理艺术与实务第30页客观资源主观阐释市场宏文化组织外部资源亚文化组织内部3.4 互动整合理论组织内外战略互动战略投资战略设计企业战略构想资源分配成败界定产业范畴响应项保华战略管理艺术与实务第31页第3章 战略定位原理小结：要点提示l外部环境影响：产品-市场l内部条件决定：资源-能力l内外环境匹配：机会-实力l主客能动演化：内-外互动项保华战略管理艺术与实务第32页第2篇 战略决策前提l第4章 明确使命目标立身之本顾客理念使命构想目标表述l第5章

13、了解外部环境战略要素发展态势市场力量顾客分类l第6章 认清自身实力服务流程组织结构特异资源内外综合项保华战略管理艺术与实务第33页4.1 企业立身之本l顾客、股东、员工、社会“四满意”。l“四满意”各主体间关系协调？l“四满意”之间良性互动？项保华战略管理艺术与实务第34页4.2 常见顾客理念顾客到底是什么？l顾客是上帝、永远正确、完全满意l顾客是傻瓜、刁民、奴隶l帮顾客解难单向假设，忽视互动，知易行难项保华战略管理艺术与实务第35页4.2 常见顾客理念顾客理念核心是什么？l平等、双向l操作误区：单向“由己推人” l建议： “人所欲，己所为” + “己所欲，施于人” “根本没有所谓的成长行业，

14、只有顾客需要，而顾客的需要随时都可能改变”。（ted levitt） 只有回头客才是真顾客； 只有能向他人引荐本企业产品的顾客才是真顾客。项保华战略管理艺术与实务第36页4.3 使命构想措辞作用与要求l作用阐明意义明确方向协同歧见 l要求体现企业特色反映企业家个性不能仅靠外部策划体现企业深层价值从直觉上升为理性思考项保华战略管理艺术与实务第37页4.3 使命构想措辞要素与表述l参考要素 最终顾客 产品或服务 市场 技术 生存、发展与盈利 经营宗旨 自我意识 公众形象 职工l表述操作 愿景展望而不是途径说明 窄到能说明特别兴趣领域 提高一档抽象水平且可行l宽窄示例 铁路-运输 保险-金融服务 电

15、视机-通讯 打字机-办公设备 项保华战略管理艺术与实务第38页4.4 目标表述要求目标表述smartls 明确specific、可拓展stretchinglm 可衡量measurablela能达到attainable、可接受acceptedlr 有关联relevant、能记录recordedlt 可追踪traceable、有时限time-bound单一明确主题、希望取得结果、可评价考核、有完成期限、有挑战与激励性项保华战略管理艺术与实务第39页4.4 目标表述要求目标表述问题示例l实现利润最大化l成为行业中最盈利企业l增加销售收入与销售量l2003年增加15%的广告费支出l成为行业研究开发领域

16、先驱及技术领先者项保华战略管理艺术与实务第40页4.4 目标表述要求不符合smart是否也行？l宗教的终极目标是否符合smart？l传销宣扬的赚钱目标有无理性基础？l意义认同，达成共识，操作可行，即使违背smart原则是否也无所谓？项保华战略管理艺术与实务第41页4.4 目标表述要求战略与财务目标辨识l战略目标：产品质量、成本效率、顾客忠诚度，业务运作、学习创新能力等。l财务目标：销售增长率、边际利润、投资回报、股价上升率、收入增长等。l本质特征：作为调整长、短期利益关系的工具，目标所反映的只是一种跨期投资取舍考虑。项保华战略管理艺术与实务第42页使命目标表述小结l战略愿景宜志存高远，脚下的路

17、要明晰可见。l体现企业特色，反映企业家个性，l结合环境、实力，提升企业存在意义，l反映核心经营理念与未来前景，兼顾长短期发展要求。项保华战略管理艺术与实务第43页5.1 外部战略要素l环境：短期不可控影响因素l外部环境分析：递进四层次 社会宏观大势研判 行业中观前景考察 微观经营环境分析 企业市场需求透视l外部战略要素：机会与威胁项保华战略管理艺术与实务第44页基本分析方法l行业竞争力量：五种竞争力量模型。l行业活动成本：价值创造活动成本。l行业利润结构：产业链盈利性分布。项保华战略管理艺术与实务第45页5.2 行业发展态势五种竞争力量模型讨价还价力量威胁威胁讨价还价力量项保华战略管理艺术与实

18、务第46页差额差额各活动成本相对于竞争对手的地位(benchmarking & ethical conduct)5.2 行业发展态势活动（作业）成本分析进货物流 生产作业 发货物流 市场销售 服务企业基础设施（管理）人力资源管理（生产、管理、营销、购买）技术开发（研发、营销、生产）采购（购买、生产、管理、营销）项保华战略管理艺术与实务第47页产业链利润结构分析edbca产业链各市场领域利润占总利润份额（%）0100利润率（%）项保华战略管理艺术与实务第48页买方 买方5.3 六种市场力量顾客导向市场互动关系分析图中间买方企业买主及买主的买主最终买方：顾客企业生存之本潜在顾客流动顾客企业品牌顾客

19、竞争品牌顾客资源供方：员工、社会、股东企业运行基础替代品厂商潜在进入者互补品厂商同行业厂商本企业本企业项保华战略管理艺术与实务第49页本企业企业及厂商之间互动关系同行业厂商潜在进入者互补品厂商替代品厂商项保华战略管理艺术与实务第50页四类基本顾客l企业品牌顾客l竞争品牌顾客l随机流动顾客l潜在市场顾客哪些顾客对企业当前及未来的盈利与人气最具影响？项保华战略管理艺术与实务第51页最终买方终端顾客企业生存之本提升顾客回头率与引荐率对策潜在市场先期投入、市场储备流动品牌：获取/扩大使用率企业品牌：建立与维持使用习惯竞争品牌：激发试用、增加购买、建立忠诚项保华战略管理艺术与实务第52页大众沟通 整合沟

20、通整合沟通分析l建好顾客资料库，采用顾客行为信息作市场细分。l加强物流配送、双向交流、接触体验、整合沟通。需求同质，产品标准化以产品为焦点，寻找顾客，内涵“顾客请注意”以顾客为焦点，发现需求，内涵“请注意顾客”需求异质，产品个性化增大信息量，取代顾客原有印象信息一致性，长效积累效应项保华战略管理艺术与实务第53页部件三级配套一级汽配批发商系统二级配套二级汽配批发商整车一级配套三级汽配批发商 渠道终端渠道终端：特约经销商渠道终端渠道终端： 汽车维修站 终端顾客终端顾客汽车最终消费使用者汽车零部件厂家生产所需资源供应商汽车零部件业：a企业，同行（同类、互补、替代品厂家），潜在进入者渠道顾客渠道顾客

21、a企业顾客配送服务体系项保华战略管理艺术与实务第54页顾客配送服务对策课内讨论：生产厂家低成本不一定会有最终市场低价？l渠道：抓住能影响终端顾客的渠道终端。l配送：精简不创造顾客价值的中间环节。l重点：通过渠道终端逐步培育忠诚顾客。项保华战略管理艺术与实务第55页6.1 顾客服务流程l概念：创造顾客价值活动全过程。l分类：顾客服务与生产任务流程。l支撑：立体多节点网架服务结构。l分析：突破经营现状，体验顾客解题过程。项保华战略管理艺术与实务第56页6.2 组织软硬结构案例剖析与关注重点l问题举例 急诊重症住院难？学校进修手续繁？大小公司对电路加密要求不同反应？l软硬匹配 有形机构、物流，无形权

22、力、信息。l三流协调 指令传递、信息流转、投入产出流。项保华战略管理艺术与实务第57页6.2 组织软硬结构组织结构随企业成长演变规模 扩大简单职能组织集权职能组织纵向扩张内部 增长多事业部组织相关拓展控股公司组织购并外部加强内部简单组织项保华战略管理艺术与实务第58页6.2 组织软硬结构建立战略所需组织l宗旨：简洁、高效、愉快，满足实现战略使命与目标的要求。l步骤： 确定战略实施关键活动及相互关系； 将活动组合成单元并对各单元授权； 界定各单元相互之间信息流转关系。l权变：随公司增长、环境变化、管理能力、流行模式等而变。项保华战略管理艺术与实务第59页6.3 特异资源能力流程、结构、能力三者关

23、系l流程：做什么活动任务l结构：如何做支持框架l资源能力：谁来做生命活力为顾客提供有形及无形两方面的完整价值。项保华战略管理艺术与实务第60页内涵与表现、有形与无形l内涵特点：不可流动、不可模仿、潜移默化、顾客价值。l外在表现：找准、接近、服务、满足、留住顾客的能力。l相互关系：能力主导资源，例如：硬件优秀的差劲宾馆。项保华战略管理艺术与实务第61页如何争取顾客？l找准顾客：各类顾客分析。l接近顾客：3m公司粘贴簿。l服务顾客：现实与潜在需求。l满足顾客：顾客价值提升。l留住顾客：回头与引荐率。项保华战略管理艺术与实务第62页6.4 内外要素综合市场、管理、资源整合l市场：顾客、配送、服务。

24、l管理：流程、政策、制度、文化。 l资源：技术、业务、竞合。l方法：顾客服务或生产任务流程的 “需求链”与“供应链”两种管理思路。项保华战略管理艺术与实务第63页第3篇 战略三维构架l第7章 持续竞争优势优势来源构建方法持续准则创新发展l第8章 业务演化发展展开途径纵向整合多元经营组合重构l第9章 市场竞合互动竞合进化合作对策博弈理论动态定位项保华战略管理艺术与实务第64页第7章 持续竞争优势7.1 竞争优势来源企业所创造的产品或服务的总价值总价值vo顾客价值顾客价值v1企业价值企业价值v2l竞争优势是指企业所处的这样一种状态： 以自身实力为基础，能够提供比竞争对手更具顾客价值的产品或服务（包

25、括以挤垮对手为目标、有资源存量支撑的短期亏损降价）。l持续竞争优势：有企业价值的竞争优势。项保华战略管理艺术与实务第65页7.2 竞争优势构建如何制定竞争战略？自我超越：“不可胜在己,可胜在人”“胜人者有力，自胜者强”l三种一般战略：低成本、差异化、专门化l六种特色战略：价格、形象、设计、质量、配套、模仿l弄清顾客价值构成，进行产品或服务重构项保华战略管理艺术与实务第66页7.2 竞争优势构建顾客价值构成分析服务质量速度成本创新顾客价值特性构成要素010主观评分值企业自我认识关键顾客评价项保华战略管理艺术与实务第67页7.2 竞争优势构建如何建立动态竞争优势？l关注现有顾客需求变化l把握潜在顾

26、客需求动向l抓住今天即抓住了未来项保华战略管理艺术与实务第68页持续竞争优势基础7.3 竞争优势持续怎样判定竞争优势的持续性？自胜互动创新学不了：稀缺专用学不全：积累整合不愿学：低调处世不怕学：占先优势不敢学：不战屈人难替代：超前突破项保华战略管理艺术与实务第69页7.3 竞争优势持续持续竞争优势分析检核表竞争优势项目学不了学不全不敢学不愿学难替代汇总本企业1. 资源能力通过分析可求得各优势平均得分，并找到企业相对于同行的真正竞争优势之所在。2. 顾客认可3. 过程整合？同行a企业1. 2. 3. 项保华战略管理艺术与实务第70页7.3 竞争优势持续创造性经济中持续竞争优势l创造性经济不同于工

27、业经济：最重要的资产是思想创见。此时，最重要的知识产权不是软件，也不是音乐或电影，而是在员工头脑中的东西。l股东对于资产的拥有与控制：当资产是有形的东西时，股东能真正拥有。但在最重要的资产是人时，股东没有真正的所有权可言。l公司能做的最明智的事情就是创造一种留得住最优秀人才的环境：为员工提供更多的个人及家庭服务，创造更为灵活宽松的工作氛围。彼得科伊，创造性经济，美国商业周刊8月28文章，转引自：参考消息，2000/8/29（4）项保华战略管理艺术与实务第71页7.3 竞争优势持续创造性经济中持续竞争优势（续）l创造性经济中人才流动将更为频繁：硅谷是一种样板，熟练设计人员在公司之间跳来跳去象换办

28、公桌般容易，同时也起到了传播思想与密切交往的作用。l在工业经济时代，公司的战略地位有天然局限性，如能将多少企业、顾客或供应商吸引到它的势力范围内是有限度的。l在创造性经济中，持续竞争优势的依托逐步从有形商人、商品、商场向无形的信息、机制、网络转移，基于信息资产的影响力几乎是无限的。彼得科伊，创造性经济，美国商业周刊8月28文章，转引自：参考消息，2000/8/29（4）项保华战略管理艺术与实务第72页7.3 竞争优势持续课内分析思考题试分析你所在单位的竞争优势，指出其中哪些是可持续的，哪些是不可持续的，并在此基础上提出如何建立持续竞争优势的建议。对于目前不可持续的竞争优势，如何将其转变成可持续

29、的？其主要障碍何在？由谁对该障碍负责？如何消除？项保华战略管理艺术与实务第73页7.4 竞争优势创新改变假设、超越自我l真正能持续的竞争优势是没有竞争的优势。 l对成功者，创新有时需先学会放弃与忘却。 l变不愿、不敢、不能为愿、敢、能、可为。项保华战略管理艺术与实务第74页7.4 竞争优势创新顾客为本、突破定势l看人家所看不到l听人家所听不到l想人家所想不到l悟人家所悟不到l学人家所学不到l做人家所做不到l成人家所不能成项保华战略管理艺术与实务第75页7.4 竞争优势创新系统创新的七扇窗户l“每一扇窗户所显现的某些景色，都可以从附近的窗户窥得，但是，每一扇窗户的中心部位所呈现的景观却互不相同。

30、”l德鲁克认为创新就是改变资源的产出，改善资源对于消费的价值与满足。七扇窗户描述了7项创新来源意外的事件、无法协调的矛盾、流程中的难点、产业和市场的变化、人口变迁、观念变化、新知识。 德鲁克创业与创业精神（张志雄：“系统创新的七扇窗户”，南方周末，2000年6月9日第27版。）项保华战略管理艺术与实务第76页业务范围第8章 业务演化发展8.1 业务展开途径点、多点或单线、多线甚至网状横向整合同心多元整合相关多元无关多元多元集约进入：购并、自创、结盟退出：出售、转让、关闭调整：整顿、紧缩、重构业务组合纵向整合：前向、后向项保华战略管理艺术与实务第77页8.2 纵向整合拓展纵向整合需考虑哪些因素？

31、l后向整合 摩托销售向摩托生产发展 洗衣机厂生产控制电路板l前向整合 扬声器部件生产商向扬声器发展 传呼机生产公司向传呼业务发展 服装面料生产商向服装生产发展项保华战略管理艺术与实务第78页8.2 纵向整合拓展纵向整合或解构战略考虑l纵向市场结构l买卖交易频率l同行竞争力量l产业发展状况l管理操作可能项保华战略管理艺术与实务第79页8.3 横向多元经营专精与多元关系本质？l能否识别出优质业务？l经营多少种业务为宜？l是否具备资源与能力？l经营实践：“单一经营 多元 专精多元专精”循环。没有多元难以产生业务突破，没有专精难以形成特色。项保华战略管理艺术与实务第80页(1)(2)(3)(4)不宜多

32、元化不宜多元化优先考虑多元化需权衡多元化利弊竞争地位强 弱 高 低企业核心业务的潜在市场增长率 8.3 横向多元经营环境、实力假设与时机选择竞争地位与业务发展考虑项保华战略管理艺术与实务第81页8.3 横向多元经营多元经营战略问题l进得去 在当前市场有何竞争优势？是否具备在新市场取得成功的竞争优势？l站得稳 进入新业务后，能否迅速超越其中现有竞争者？是否有可能成为优胜者？l有发展 新业务是否会破坏公司现有整体战略优势？能否为公司进一步发展打下基础？项保华战略管理艺术与实务第82页.8.4 业务组合重构bcg组合（增长率/份额）矩阵基本框架关键：各类业务的有机匹配与长短期盈利性的平

33、衡。 明星问题瘦狗金牛行业销售增长率高 +20%中 0低 -20%在行业中相对市场份额地位高1.0中0.5低0.0项保华战略管理艺术与实务第83页8.4 业务组合重构适度多元化选择多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境） 存在互为消长关系多元化风险0结果负相关程度管理风险业绩风险经营风险=管理风险+业绩风险适度多元化项保华战略管理艺术与实务第84页8.4 业务组合重构战略目标与取舍？l市场拓展：当前增长。l机会把握：未来灵活。l风险规避：盈利稳定。l资源善用：运作高效。l实力增强：优势强化。l其他目标：多种动因。l企业发展与战略演化：稳定(9.2%)、紧缩(7.5%)、成长(

34、54.4%)、复合(28.7%)。l六个取舍抉择：时机、环节、顾客、次序、协同、方式 项保华战略管理艺术与实务第85页第9章 市场竞合互动l互动分类：上下游、同行六种力量，个人、群体、组织、社会。l市场不同于战场，有多赢可能，对手灭了会再生。l许多情况下，心态会影响互动行为，从而影响互动结果。 “天之道，利而不害；圣人之道，为而不争。”项保华战略管理艺术与实务第86页9.1 竞合进化原理竞争与合作定位l竞争、合作是工具，关键在运用 传统观点：不仅追求自己的胜利，而且还要让别人失败躺下。 现代认识：为照亮自己前进的路，无须吹灭别人手中的蜡烛。l创造性地寻求互惠共存发展之道 商场只有永远的利益而没

35、有永远的朋友，注意引导到能使各方获益的最美好境地。 商场争财不争气，争气会妨碍多赢合作，谨防陷入招致各方受损、万劫不复处境。 项保华战略管理艺术与实务第87页9.1 竞合进化原理课内模拟练习对策步骤：全班分成八个小组，每组先推选一位组长（负责出牌）与一位记分员；然后按记分表安排的、三组对手顺序，由组长主持依次与其进行15次对局；记分员记下完成与不同组共15次对局所花的总时间及每次对局的得分值。对策说明：1. 对策双方用出牌来代表竞争与合作的关系，出红牌表示与对方合作，出黑牌表示背叛对方。2. 对策双方在出牌前可以通过谈判沟通，达成相互理解与默契，然后再由各自决定如何出牌。3. 双方出牌后按以下

36、规则记分：红牌对红牌，双方各得3分；红牌对黑牌，红方得0分，黑方得5分；黑牌对黑牌，双方各得1分。 项保华战略管理艺术与实务第88页9.1 竞合进化原理模拟对策启示 背叛 vs. 合作l完成对局所需时间l对局双方得分之和l何时更易出现背叛l商誉影响是否连续l背叛是否总能受益项保华战略管理艺术与实务第89页9.1 竞合进化原理问题表述：冲突与非冲突（合作）的区别可合作 vs. 不可合作l对策者互相平等，有自由决策权利；l事先不能确知对方将如何选择策略；l无法消灭对方、中途退出或放弃对局；l各方不能改变对方的收益值。项保华战略管理艺术与实务第90页9.1 竞合进化原理竞合关系本质l合作基础：关系持

37、续、未来影响重要。l最优对策实例：“先合作，然后一报还一报”。l促进合作、防止背叛：明确目标是为利益回报而不是战胜对手，使个体关系经常、持续、相互作用，这需要有设计合理的制度来保障。项保华战略管理艺术与实务第91页9.1 竞合进化原理促进合作：个体及各方行为l对个体对策而言不要妒忌对方的成功不要首先背叛对合作和背叛作出回报不要耍小聪明l对重复对策双方而言增大未来的影响改变收益值教育人们要互相关心教育人们要回报改进辨别能力：商场不是要学会欺骗，但要防止被人欺骗l核心保障保持企业自身对背叛及合作的制约回报能力 项保华战略管理艺术与实务第92页9.1 竞合进化原理天时、地利、人和：成功三要素剖析l理

38、性：“人和”最具可控性，并可借此达成对更大“天时、地利”的整合。l现实：为什么“人和”局面难形成？ 个人素质：缺乏与人分享及自我欣赏美好事物的精神与能力。 社会群体：人类创造了美好事物，但未能改造自身，学会和谐相处。l希望：社会科学跟上自然科技发展。项保华战略管理艺术与实务第93页9.2 现实合作对策军事谋略与商场运作l中国企业家的伟人与英雄崇拜，如：巨人集团史玉柱、飞龙公司姜伟、三株集团吴炳新等，将毛泽东的军事与政治思想简单搬用于商场。l这种照搬忽视了与环境、使命、实力等的匹配，更忽视了商场竞合与政治谋略的差异，从而产生了悲剧性的后果。l从心理根源上看，这种崇拜与中国人内心的“皇帝情结”密不

39、可分，以伟人自居，俯视群众，导致目标背离能力盲目膨胀。武俊平，徐英中国老板批判内蒙古人民出版社？年。项保华战略管理艺术与实务第94页9.2 现实合作对策善待对手与伙伴l从善待对手看，既不要在认知上刺激对方，引发剧烈竞争行动；更不要以击败对手为主要目标，由于过分关注对手而在无意中偏离顾客的真正需要。l从善待伙伴看，要从做大整个市场出发，寻求互惠合作的途径。防止为一时短期利益，“店大欺客”或者“客大欺店”，从而破坏产业链上下游企业的良性互动。l处理好长短期竞争与合作关系，在与企业核心能力相关的领域，建立长期互惠合作伙伴关系，以促进各方的战略投入；而在与非核心能力相关的领域，可以引入市场竞争机制，建

40、立动态业务外包关系。 项保华战略管理艺术与实务第95页9.2 现实合作对策战略联盟：互补依赖，战略协同l可能性：资源互补，风险共担，市场同创。l必要性：需要多种技能、难以独立开发、必须统一协调。l充分性：关系持续、措施落实、互惠互利、战略一致。项保华战略管理艺术与实务第96页9.2 现实合作对策长短期战略考虑l购并、合资、合作双方的战略协同性：战略明确清晰，相互具有一致性，是战略结盟成功的重要保障。l重视结盟过程的整合工作，以此来加强公司核心能力、改善效率、提高效益，增强市场竞争力。l指定专人专职负责战略结盟事宜，加强各方沟通，争取获得政府有关部门的支持。项保华战略管理艺术与实务第97页9.2

41、 现实合作对策共谋成功条件探讨共谋协议：形成容易、实施困难l参与厂商数越多、大买主越多、产品越同一、信息成本越高、行业需求及成本条件越不稳定、新进入竞争者越多，则共谋越不可能成功。l例：北方箸业协会、全国23家易拉罐厂。项保华战略管理艺术与实务第98页9.2 现实合作对策社会生物学的启示l联盟的组织、破坏、重建都很容易，而非一成不变没有永恒的敌人，也没有永恒的朋友。l欺骗和虚伪既不是有德之士要把它压到最低限度的绝对邪恶，也不是有待进一步社会进化删除掉的残留动物特征。它们正是人类处理复杂的社会生活日常事物的谋略。e.o.威尔逊（edward wilson）：社会生物学：新的综合，李昆峰编译。转引

42、自“新语丝电子文库（）”。 项保华战略管理艺术与实务第99页9.3 博弈理论启示竞合互动剖析对策涉及五个因素“parts”，其中任一因素改变都可能导致互动结果改变。l局中人（player）l增值（added values）l规则（rules）l战术（tactics）l范围（scope - space & time）项保华战略管理艺术与实务第100页9.3 博弈理论启示竞合互动出路l在处理市场竞合互动中，企业最易犯的错误是，有什么对策就开展什么对策，面对企业遇到的所有挑战，都不加思索地盲目应战。l改变对策的关键是要从“parts”分析入手，发现能够促进所有玩家多赢的途径，并

43、采取措施引导人们朝此方向发展。项保华战略管理艺术与实务第101页9.4 动态价值定位内涵与重点“以正治国，以奇用兵，以无事取天下。”时变过程如何创造顾客价值并实现企业价值？l敏感性与灵活性：“人所欲”与“己所欲”匹配；l动态价值管理：引导市场良性互动发展；l多点竞争：多区域、多品牌、多产品认知互动。项保华战略管理艺术与实务第102页9.4 动态价值定位顾客价值图分析l顾客价值何在？顾客价值=认知利益/认知价格，其大小直接反映了各企业竞争力的相对强弱。l任何偏离等价值线的行动，都有可能打破行业中企业间竞争均衡格局。l动态价值管理：考虑战略行动对行业均衡走向的影响，以防引起全行业亏损。等价值线ab

44、c市场份额失去者a价值劣势区域价值优势区域市场份额获得者b顾客认知价格0顾客认知利益价值图：变动的市场份额项保华战略管理艺术与实务第103页9.4 动态价值定位多点竞合对策l牵制对手：在按区域划分的市场上，如水泥产品，面临外来竞争，固守当地市场，只会丧失份额，而若主动出击，在对方门前设点，则可争回部分市场。l以小搏大：小公司在局部市场降价与大公司争顾客，使得大公司不敢贸然应战，因为大公司的价格策略涉及多种产品。l威慑作用：浙江某企业与江苏一企业共同瓜分某产品南北市场，为防止江苏企业南下，在南京设点销售，投放量不多，但故意不计运费，价格定得很低，造成江苏企业错觉，不敢南下竞争。l行业同盟：相互交

45、流技术，划分市场，共同防止新进入者，以免造成行业情况恶化。项保华战略管理艺术与实务第104页第4篇 战略配套管理l第10章 战略决策管理决策准则决策环节决策要因决策陷阱l第11章 战略变革管理变革透视资源配置领导作用制度文化l第12章 战略激励管理激励标准考评重心报酬制度激励体系项保华战略管理艺术与实务第105页第10章 战略决策管理10.1 战略决策准则l基点：目前地位、具备资源与条件、想朝什么目标前进？l要求：原则性（使命与目标）、灵活性（环境与实力变化）。项保华战略管理艺术与实务第106页10.1 战略决策准则三层次考虑l基本行为：三合、三公l核心价值：企业文化理念l具体操作：环境适应、

46、实力可行、使命认同项保华战略管理艺术与实务第107页10.1 战略决策准则具体操作：战略实施弄清三假设、回答三问题、给出三出路l特色：动态核心能力l取舍：业务综合优势l组合：多赢良性互动l内功：变革制度文化项保华战略管理艺术与实务第108页10.2 战略决策环节基本工作程序l战略决策者认真倾听各方提出的战略三假设；l战略决策者之间充分交换关于战略三假设的认知；l仔细酝酿与比较权衡各种可行、可选的相机抉择战略方案；l经过正式会议等形式确定并落实最终战略方案。项保华战略管理艺术与实务第109页10.2 战略决策环节（1）弄清问题性质l问题定义：实际情况与目标预期产生了偏差，大到足以引起注意的程度。

47、l它由实际情况、目标预期、产生偏差、主观重视四要素构成。l关注重点：所作的问题描述中，哪是主观臆想？哪是客观陈述？哪些因素可控？哪些因素不可控？项保华战略管理艺术与实务第110页10.2 战略决策环节（2）确定问题边界l确定问题边界就是明确解决战略决策问题的目标及条件，以作为搜集资料及选择方案的依据。l许多情况下，最终决策方案的提出及选择，在很大程度上都会受到所给问题边界的影响。项保华战略管理艺术与实务第111页10.2 战略决策环节（3）制定解决方案l战略决策要求也应该倾听不同的声音，对从不同认知角度提出的战略决策方案，在相互交流、相互尊重、相互谦让的基础上作出必要的折衷妥协。l折衷妥协必须

48、以不违反解决问题边界为前提。必须看到，有些情况下，折衷不会偏离决策目标，而另有些情况下，折衷会严重背离决策目标。项保华战略管理艺术与实务第112页10.2 战略决策环节（4）采取解题行动l明确谁应了解此决策：通过内部有效沟通，使有关人员对业务现状与发展目标有清楚认识。l弄清影响战略目标实现的障碍：属于组织管理方面？还是属于心理认知方面？l找出这些障碍的责任人：只有明确谁对这些障碍负责，才可采取措施，真正清除这些障碍。l确定需要及可采取什么具体行动，以清除影响企业战略目标实现的障碍。项保华战略管理艺术与实务第113页10.2 战略决策环节（5）动态反馈调整l决策由人作出，而人受所掌握信息不全及认

49、知能力不足等所限，难免会出差错。l在信息时代，决策者往往远离事件发生现场，更需注意实际信息的搜集反馈。l以上情况表明，既需要事先调查研究，也需要实施过程的动态跟踪、及时调整。项保华战略管理艺术与实务第114页10.3 战略决策要因理性与非理性l理性分析： 两利相衡取其重，两害相衡取其轻。l非理性分析：各种难以量化的主客观因素影响。决策者风险态度源自外部环境压力企业文化价值观决策者个人需要与欲望组织内外部政治关系决策者个人认知水平项保华战略管理艺术与实务第115页10.4 战略决策陷阱（1）只说不干l知道许多如何做的知识，因惰性而没行动。 l三种不良倾向：使人茫然不知所措。 太多权威只谈问题复杂

50、性。 专找方案不足、总觉得不够好。 太多的权威意见各异、互不妥协。l解决方法：回到战略三假设，弄清各人到底在说什么，战略三出路应该在哪里。项保华战略管理艺术与实务第116页10.4 战略决策陷阱（2）心态消极l忽视能动：以积极的心态看待变化，少一点抱怨，多一点行动，会自我实现效果。l情绪传染：领导者在困难与挑战面前，散布“不行了”或“不可能成功”之类负面观点。项保华战略管理艺术与实务第117页10.4 战略决策陷阱（3）缺乏支持l将企业整体看作是一架机械大钟，如果缺乏支持整合，则就像是散落一地或相互独立的钟表零件，即使逐个推动也很难实现钟表的整体功能。l企业的支持体系，如：权力、信息、物流、激

51、励等结构，必须能像给钟表上发条一样，不断地给全体员工充电、加能，使员工精神饱满地投入战略行动之中。l从战略实施的角度看，战略决策者必须清楚地认识到，员工没有战略激情与行动，首先要从企业的战略支持体系方面去找原因。项保华战略管理艺术与实务第118页第11章 战略变革管理11.1 战略变革透视如何看待变革（态度）？讨论题：在非洲丛林中，面对一个从未见过的巨大恐怖怪物，你觉得该怎么行动？l“变化”就如怪物，会令人意外、违背习惯、打破现状，但是却不可回避。l战略配套管理的核心是如何做好“变化”情况下的管理变革管理。项保华战略管理艺术与实务第119页11.1 战略变革透视 战略变革十悖论l出错谁负责？l

52、制度作何用？l瓶颈能消除？l竞合有定数？l责权须对应？l授权难见效？l育人靠培训？l预算不该超？l许诺可作奖？l为人多准则？项保华战略管理艺术与实务第120页11.2 战略资源配置 动态核心能力？l人才的灵活适应能力：是企业应对环境变化、进行战略变革的根本之所在。l变革时代资源配置重点：形成以人的学习实践能力为核心的动态竞争优势。项保华战略管理艺术与实务第121页11.2 战略资源配置人才潜能与人际互动l用人所长、容人所短：以平凡员工创造非凡业绩。l提升企业存在意义：工作既为赚钱也构成人生。l内部互动、内外互动：在业务联系与结果回报之外，创造一种令人愉快的人生过程体验。项保华战略管理艺术与实务

53、第122页11.2 战略资源配置人格意识分析l理想人格：三层次六阶段 物质人：利益认同惩罚与服从、自发利已。 社会人：角色认同“好孩子”或“好公民”、遵纪守法。 精神人：理念认同社会契约、道德原则。l现实人格：多面、权变、互动。项保华战略管理艺术与实务第123页11.2 战略资源配置人才管理重心l用人观念：形成充满生机与活力的觅才、引才、育才、用才、留才的机制与环境。防止“引进前称人才，引进后当奴才”。l积极乐观：设计与保持令人愉快的工作环境，将“谋生”（被迫工作）变成“乐生”（热爱工作）。项保华战略管理艺术与实务第124页11.3 战略领导作用领导要诀30字l对不起，是我错了。l您有什么建议

54、？l就照你的办。l我们一起l干得好！l谢谢！l请l（无语）微笑项保华战略管理艺术与实务第125页11.3 战略领导作用领导慎行30字l刚愎自用：照我说的做，没错！l揽功归己：我早就想到了！l委过于人：你怎么老是l扼杀创新：绝不可能l事必躬亲：我来做。l犹豫不决：今后l自我中心：我l（无语）黑脸！红脸！白脸！项保华战略管理艺术与实务第126页11.3 战略领导作用理想领导标准l南方周末“理想老板”：对人性与趋势敏感，并懂得用人（若要再加一个条件，那就是身体好） 。l战略领导：构想战略愿景与目标；提出战略措施；给员工希望与信心，激发其投入战略行动的热情；领着员工为实现战略而行动。项保华战略管理艺术

55、与实务第127页11.4 战略制度文化分粥制度启示1. 指定一人负责。 2. 大家轮流主持。 3. 选举一人主持。4. 选举分粥委员会和监督委员会，建立民主监督与制约机制。5. 每人轮流值日分粥，但分粥者最后一个领粥。6. 大家参与分，抓阄决定谁得哪份。 l人受制于制度环境，制度改革会有阻力与代价。改变工作制度环境，可以影响人的行为及业绩。制度是人选择的，是交易的结果，需创新探索。好的制度浑然天成，清晰而精妙，简洁且高效。七人小团体，人们相互平等但私利。要在没有量具状况下分七人小团体，人们相互平等但私利。要在没有量具状况下分食一锅粥，解决每天吃饭问题，设计了六种分粥制度：食一锅粥，解决每天吃饭

56、问题，设计了六种分粥制度：项保华战略管理艺术与实务第128页11.4 战略制度文化制度文化建设指导原则l制度建设关键：弄清体现在制度设计背后的指导原则，如：道德与正义原则平等、公正、最少受惠者立场，“以人为本、以法为准、以德为先”。l“用人有疑，疑人也用”提法的操作问题：不易在用人者与被用者之间形成相互信任的积极互动关系，难以区分“可疑的人”与“可信的人”。l制度文化设计目标：为人们愉快、高效地做正确的事提供保证，良好的制度更有助于发挥员工的潜能、为顾客创造价值、并提升企业存在及员工生命意义。项保华战略管理艺术与实务第129页11.4 战略制度文化如何建设企业文化？看起来很美，说起来很甜，做起

57、来很难？l批判过程：心理逆反，破而不坏。l替代过程：潜移默化，不立不破。l融合过程：消化吸收，吐故纳新。项保华战略管理艺术与实务第130页11.4 战略制度文化如何看待企业文化？l科学管理：行为格式化？l行为科学：心理格式化？l企业文化：灵魂格式化？让人失去自我而变成社会组织的奴隶？l先进文化：稳定、包容、不拒变化，既不是窒息、抑制企业新生力量的“陷阱”，也不是扼杀、埋葬自由创新思想的“坟墓”。 项保华战略管理艺术与实务第131页11.4 战略制度文化东方管理文化特色？以人为本，以法为准，以德为先。内圣外王：格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下。l儒（孔子）：修己安人、以民为本。l

58、道（老子）：道法自然、无为而治。l佛（释迦）：与人为善、因果报应。l墨（墨子）：尚贤重俭、兼爱利人。l法（韩非）：赏罚敬信、唯法为治。l兵（孙子）：运筹权变、出奇制胜。项保华战略管理艺术与实务第132页11.4 战略制度文化管理美德：战略管理基础？l诚实可靠：承担责任，行为道德l和谐一致：共享愿景，互助合作l信任尊重：加强沟通，团队学习l公平正义：均等机会，利益分享l谦逊服务：关注顾客，改善服务桃乐西玛西克：用爱经营：寻求人生经营的美德，西南财经大学出版社，1999年5月：第75-76页项保华战略管理艺术与实务第133页11.4 战略制度文化企业文化本质要素？财务保守型公司：百年企业，体现社会

59、奉献、凝聚力（积极向上）、应变力、包容力。l结果导向（目标）l以人为本（中心）l一次做对（态度）l系统思考（思路）l不断创新（方法）项保华战略管理艺术与实务第134页11.4 战略制度文化领导突然离岗度假试验假设你是某公司的ceo，临时接到董事局的通知，安排你及家人于次日去一个遥远的海滨城市度假三个月。在此期间，你不能以任何形式与公司联系，更不能进行现场指挥。为使公司的工作不因你的临时度假而受到影响，现允许你写一份不超过500字的文件，以便对未来三个月内公司的运作进行交接安排。你将如何写这一份工作安排书？由这一假想的领导突然离岗度假试验，你是否能够从中受到启发，找到进一步提高自己战略领导能力的

60、途径？项保华战略管理艺术与实务第135页12.1 战略激励标准l战略激励管理：为企业持续经营提供长期动力，围绕“让人愉快高效地做正确的事”这一企业经营核心命题展开。l战略激励指标：需突破简单财务指标考核的局限性，结合考虑顾客满意、业务顺畅、学习创新等因素的作用。 l战略激励对象：战略实施中涉及的主要有顾客、股东和员工，正是这三者的良性互动才推动了企业的成长与发展。 项保华战略管理艺术与实务第136页战略激励三角形顾客、股东、员工这三者之间的相互依赖、协同发展，为企业战略愿景的实现构成了稳定的三角形支撑关系。企业战略员工活动股东收益顾客价值项保华战略管理艺术与实务第137页12.1 战略激励标准