DMAIC-D阶段(UT)

1、DMAIC改进法Define阶段 主要内容主要内容 时间时间D阶段的主要目的 30分钟D阶段的行动内容 30 分钟D阶段用到的主要工具介绍 60 分钟D阶段的主要交付产物 30 分钟基本统计知识 40 分钟结合案例问题解答 20 分钟课程时间安排UTStarcom ConfidentialKFE Process团队标识 Team Building 队名 Team name队名要简短而响亮要有一定的象征意义 队标 Team logo简洁，漂亮同队名结合有象征意义 口号 Team slogan简洁有力同公司文化想结合亮亮剑剑旋风团队旋风团队你的项目小组在Define阶段遇到的问题是提问时间 DMA

2、IC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等. DMAIC模型1.0 定义改善定义改善机会机会2.0 测量运作测量运作水平水平3.0 分析改善分析改善机会机会4.0 改善运作改善运作水平水平5.0 控制运作控制运作水平水平什么是重要的?我们现在是怎么做的?产生问题的原因在哪里?需要怎么做?怎样保证运作水平?DMAICDMAIC过程各阶段的主要工作 1.0 定义定义改善机会改善机会2.0 测量测量运作水平运作水平3.0 分析改

3、善分析改善机会机会4.0 改善改善运作水平运作水平5.0控制控制运作水平运作水平目标目标主要行动主要行动可能用到的工具和技术可能用到的工具和技术主要交付产物主要交付产物 确定改善机会确定改善机会 改善业务流程改善业务流程 确定谁是顾客确定谁是顾客 确定关键顾客需确定关键顾客需求求 组建项目团队组建项目团队确定改善机会及确定改善机会及可量度的目标可量度的目标关键顾客需求关键顾客需求 (CCR)团队章程团队章程行动计划行动计划流程图流程图公司公司/部门目标评估部门目标评估联系个人绩效目标联系个人绩效目标流程图流程图转换关键顾客需求转换关键顾客需求挑选项目成员挑选项目成员 制定项目计划制定项目计划

4、Business CaseGoal StatementProject PlanOpportunity StatementProject ScopeTeam SelectionTeam CharterTASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS &ACTIONSTASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS &ACTIONSAction PlanSigma Goal (CCR)GapProject Focus$CCRs1.0 定义改善机会Define阶段: 明确问题、目标1. 我们将专注于什么问题上, 有什么机会?2. 什么是我们的目标 ( 什么时候

5、取得什么样的成果? )3.谁是客户? 谁受到这个问题和工序的冲击?4. 要调查哪些工序?如何寻找具体问题从完成上级下达的任务及考核指标的难点来寻找课题从加强管理来寻找问题长期困扰我们的问题从现场管理中寻找问题从客户反馈和抱怨的意见找课题选择问题(或KFE项目)的准则优先度对主题有最大影响吗?可控性这个问题在小组的能力范围内吗？时间解决它要花多长时间？可测量能够获得相关的数据吗？投资回报解决了有什么回报？可利用资源有解决它所需的资源吗？问题点陈述结构什么什么包含哪一个步骤包含哪一个步骤? ?出什么问题出什么问题? ?哪里哪里? ?突破口或者说机会在哪里突破口或者说机会在哪里? ?在哪里观察到问题

6、点或突破口在哪里观察到问题点或突破口? ?1.1.部门部门2.2.区域区域3.3.其它其它什么时候什么时候? ?什么时候观察到问题点或突破口什么时候观察到问题点或突破口? ?1. 1. 年年 月月 日日2. 2. 在某时间前或后在某时间前或后多大多大? ?问题问题/ /突破口突破口/ /机会有多大机会有多大? ?我们如何测量它们我们如何测量它们? ?冲击冲击问题或机会产生什么样的冲击问题或机会产生什么样的冲击? ?行动带来的好处或不采取行动带来的后果是什么行动带来的好处或不采取行动带来的后果是什么? ?Define阶段主要行动公司公司/部门目标部门目标联系个人绩效目标或存在的问题而确定改善机会

7、联系个人绩效目标或存在的问题而确定改善机会高端流程图高端流程图关键顾客需求关键顾客需求挑选项目成员挑选项目成员制定项目计划制定项目计划 确定团队客户采购区域技术支持 财 务人力资源过程专家工程 质量安全 供应商市场推广销售代理在在KFE项目团队组建过程中，应包含与项目相关的关键成员项目团队组建过程中，应包含与项目相关的关键成员PeterJiang XiaolingChen XiaoLarry Wang Mao MinghuaKEIZhu TiezhuCMIAYuan XiaochengFeng ZhaoyuKFE项目组长的职责明细团队人员职责明细团队人员职责组织会议组织会议评估项目所需资源评估

8、项目所需资源制定项目计划制定项目计划控制项目进度控制项目进度定期汇报项目进度定期汇报项目进度KFE项目组员的职责参加会议参加会议参与讨论参与讨论执行组长安排执行组长安排跟踪反馈问题跟踪反馈问题团队合作团队合作Larry(辅导员辅导员)指导活动指导活动Bill(组长组长)推动课题进程推动课题进程Jessie(秘书秘书)协调、组织活动协调、组织活动Eric(组员组员)整理数据、制作图表整理数据、制作图表Moon(组员组员)收集数据收集数据Cathy（NPI)(组员组员)整理图表整理图表Jane(组员组员)考察、控制供应商生产考察、控制供应商生产James(MFG)(组员组员)跟踪试验结果，听取生跟

9、踪试验结果，听取生产线需求产线需求Bob(组员组员)解决疑难技术问题解决疑难技术问题小组成员举例团队分工：团队分工：张兢张兢李建李建徐建芳徐建芳郑芳琴郑芳琴负责项目进程负责项目进程数据跟踪数据跟踪共享项目经验共享项目经验顾问顾问辅导员辅导员组长组长组员组员夏群兰夏群兰程晓军程晓军徐红霞徐红霞陈丹凤陈丹凤冯继明冯继明数据收集数据收集组员组员项目目标设定为什么设定目标?明确通过KFE小组活动,将问题解决到什么程度为改善效果检查提供量化的依据 (在分析原因,确定主要原因,制定对策并实施后,检验改进的效果是否达到预定要求时,目标就是对比的主要依据)怎样设定目标?有效的目标设定通常都是符合SMART原则

10、的：S pecific 具体的M easurable 可衡量的A ctionable 可实施达成的R ealistic 实际客观的T ime-bound 有时限的目标设定的例子三个月内将X80(手机)的不合格率从5%降低到1%以下半年内将某产品的单位成本从650元降低到500元以下2个月内将T66的一次性通过率从现在的85%提高到95%以上目标值设定的水平 目标要有一定的挑战性 目标应是通过小组的努力可以达到的 当所要解决的课题的现状与上级的考核指标或与产品,工艺的规格要求有较大差距时,可以把上级的考核指标或产品,工艺的规格要求作为小组活动的目标目标值设定的依据 目标不低于上级下达的考核指标

11、顾客提出的要求，必须予以满足 通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方面差不多的情况下，与同行业已达到先进水平的企业进行比较，从而定出也能达到该水平的目标 历史上曾经达到过的最好水平 通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出能达到的水平项目计划制定项目开始和完成时间制定项目开始和完成时间项目各阶段的完成时间项目各阶段的完成时间D-完成时间完成时间 M-完成时间完成时间 A-完成时间完成时间I -完成时间完成时间 C -完成时间完成时间SIPOC 高端流程图VOC 顾客的心声Bar Chart 饼图Check Sheet 检查表Pareto Charts 柏拉图Gantt Cha

12、rt 甘特图Define阶段常用的工具/技术Business CaseGoal StatementProject PlanOpportunity StatementProject ScopeTeam SelectionTeam CharterTASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS &ACTIONSTASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS &ACTIONSAction PlanSigma Goal (CCR)GapProject Focus$CCRsSIPOC是什么?SIPOC代表供应商(SUPPLIER)，输入(INPUT)，过程(PR

13、OCESS)，输出(OUTPUT)和顾客(CUSTOMER)为什么使用SIPOC?可以使团队人员对要改进的过程有一个基本了解可以帮助团队定义项目范围可以帮助团队领导寻找团队成员可以帮助团队明确谁是顾客和供应商可以帮助团队在后续过程中确认变量有哪些如何生成SIPOC?明确和问题相关的输出(产品或服务等)明确产生该输出的过程的名称明确过程的起点和终点列出过程运行所需的输入列出过程运行所需的输入相对应的供应商列出所有的输出列出所以的顾客例子:生产净水的SIPOC S-I-P-O-C自来水厂 自来水 预净化 瓶装净水 质量部电厂 电力 仓库设备厂A 净水设备 运输部 滤芯 分销商 灌装头 销售店设备厂

14、B 灌注机 饮用人 装盖机设备处 管道塑料品厂 瓶子 瓶盖 标签纸箱厂 包装箱初级净化 灌装 净化灌入缓冲罐加盖贴标签/装箱SIPOC注意点顾客是指接收过程输出的人或组织过程输出可以是有形的产品，如：手机，小灵通，也可以是服务、信息、决定或完成的事务过程图应简洁，抓大放小，尽量用4-7步来列出过程VOC(顾客的心声)顾客的心声是指顾客对过程输出(产品或服务等)的要求或意见。为什么要倾听顾客的心声?团队了解可以帮助团队了解应该改进些什可以帮助团队确定CTQ (Critical-To-Quality)关键质量要素如何倾听顾客的心声发起人要明确谁是顾客了解顾客对产品或服务的意见收集投诉或技术服务的信

15、息和数据对竞争对手进行调查或标杆分析对顾客需求进行整理和分类倾听顾客的心声注意点可以利用柏拉图来找出顾客投诉最多的地方各种顾客可以从SIPOC分析中得到VOC有时可以通过一些咨询机构来完成流程内部的顾客的需求也应了解在与客户访谈,访问客户前,应与相关部门预先沟通,避免重复应尽量利用已有的资料,分析顾客有哪些要求未得到满足VOC的例子不满意原因是前台服务态度差和维修时间长。终端用户对服务中心的月满意度终端用户对服务中心的月满意度1%38%45%28%94%51%44%63%4%10%10%8%1%1% 1%1%0%20%40%60%80%100%非常满意满意一般不满意第第一一季季度度终终端端用用

16、户户月月满满意意度度情情况况一月二月三月月平均数电信局方电信局方CMSCSP点点CS维修机子的及时性64.774.375.4/前台的服务态度78.185.2/77.7反馈问题的处理效果75.677.9/82.9非保机的报价39.440.2/服务中心的秩序84.183.1/机子的维修质量/81.382.5订购出借配件下发速度/78.5/劳务费费结款的速度/79.9/对公司政策传达的及时性/86.673.6对执行公司政策的力度/81.0对SP点工作支持的力度/87.1/对下设SP点的管理/74回访内容回访内容回访对象回访对象关键客户对服务中心的满意度关键客户对服务中心的满意度维修维修周期长周期长服

17、务服务态度差态度差非保机非保机报价少报价少最终用户主要投诉问题关健客户主要投诉问题聚焦问题点CTQ (Critical to quality) - 维修周期维修周期：从终端用户将手机送到维修中心至终端用户从维修中心取机所用的时间。确定项目输出变量 Y维修周维修周期长期长维修周维修周期长期长维修周期维修周期维修周期维修周期超标率超标率VOCCTQY终端终端用户用户关键关键客户客户检查表编制和运用的六个步骤确认数据种类及如何给数据定值 确定是定性数据还是变量数据可否用数值衡量或只能用Y/N 去决定确实决定你要评估的是什么 - 有助你去决定采用哪一类检查表整理，确定搜集的数据方法确定用哪种方式收集数

18、据，以机器/工作班次/缺陷/人工方法搜集？尽量用最容易的的方法搜集数据指定数据搜集时间指定在什么时间内搜集所需的数据依据你拟定的目的，需搜集多少数据才可以得到准确的数字检查表设计检查表把数据搜集程序简化，以最少劳动获得最多信息搜集与记录数据依照检查表去搜集数据把所得的结果记录在检查表上沟通何人、何时、何地、如何搜集数据有关该过程的特别信息(抽样数目、特性或记录数据所用符号等)检查单记录单缺陷位置生产工序分布缺陷类别缺陷成因工作抽样几种常见检查表记录检查表电视收看记录电视收看记录电视台电视台收看次数收看次数CCTV-110CCTV-26CCTV-57ZJ-15ZJ-53HZ-13HZ-52手手机

19、机维维修修记记录录单单 日日期期 维维修修情情况况 8-1 AAABBBBBCCCDDD 8-2 8-3 8-4 8-5 注注：A：换换LED、B：换换天天线线 缺陷位置检查表ABCD手机LED表面缺陷、位置分布划伤划伤擦伤擦伤黑点黑点缺陷类别/原因检查表缺陷类别123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31总数短路32断路22划伤1污点1其他1总数75456876435678945683434565654671084422002 年_月选用适当的方法展示数据图图 表表 类类 别别 目目 的

20、的 /功功 能能 曲曲 线线 图图 利利 用用 上上 升升 或或 下下 降降 线线 ， 把把 一一 段段 时时 间间 的的 变变 量量 形形 象象 地地 展展 示示 出出 来来 。 可可 显显 示示 一一 段段 时时 间间 内内 数数 量量 的的 变变 化化 。 可可 显显 示示 两两 组组 或或 两两 组组 以以 上上 资资 料料 的的 关关 系系 。 可可 用用 来来 估估 计计 未未 来来 趋趋 势势 。 直直 方方 图图 (条条形形 图图 ) 按按 百百 分分 比比 用用 适适 当当 高高 度度 或或 长长 度度 的的 长长 方方 条条 或或 条条 柱柱 把把 所所 表表 示示 的的

21、数数 量量显显 示示 出出 来来 。 可可 显显 示示 两两 组组 或或 两两 组组 以以 上上 数数 字字 在在 同同 一一 时时 段段 的的 差差 异异 。 散散 布布 图图 显显 示示 两两 个个 变变 量量 的的 相相 关关 性性 。 可可 用用 于于 显显 示示 因因 果果 关关 系系 或或 表表 示示 一一 种种 原原 因因 与与 另另 一一 种种 或或 多多 种种 原原 因因 间间的的 关关 系系 。 饼饼 图图 (圆圆 形形图图 ) 把把 整整 体体 分分 成成 若若 干干 部部 分分 ， 每每 部部 分分 与与 整整 体体 之之 间间 的的 关关 系系 可可 用用 比比 例例

22、 或或度度 数数 表表 示示 。 如何绘制曲线图有标注的两轴X通常表示时间或所搜集数据的类别，应等距划分并在图表下方标注说明Y轴是数量比例尺，它也应等距划分并在图表左方标注说明数据：每次观察或量度所得结果所对应的X轴及Y轴的值的相交点。线：将数据点连接起来。如何绘制曲线图 当需要展示多组数据时，可使用多条曲线。 可用不同颜色来区分不同的线，也可用虚线或点线来代表不同的线。 如果你要绘制一张多线图时，每条线必须清楚的标注或在图中加上说明，注明每条线所代表的数据。 颜色或点线或虚线可以用来反映真实数据和估计数据的差别。曲线图实例GSM Digital Board Return Rate Repor

23、t0.000.501.001.502.002.50Jan-02Feb-02Mar-02Apr-02May-02Jun-02Jul- 02Aug-02Sep-02Oct-02Nov-02Dec-02FRR (%)-MonthlyFRR (%)-6 Months averageGoal如何绘制条形图(直方图)有标注的轴与曲线图一样，条形图也有横轴和纵轴，但它们不称为X轴和Y 轴。 两轴间绘制条柱来表示其数量。每一轴均依照所代表的数据的特性和性质分成若干单元。数据用不同颜色或条纹的方条或条柱表示数据，条柱的长度和高度代表某指定数量。用条形图对几个变量作比较时，必须用标注、颜色或条纹等方法清楚注明。各

24、个条柱亦可分开亦可互相接触，通常最好用分开条柱代表不连续数据，所有条纹宽度应相等。要表示太多变量时不宜采用条形图，因为这样会使条柱太窄。条形图实例0.0000.2000.4000.6000.8001.0001.200JuneJulyAugustMonthFailure Rate%Failure Rate%Baylevel test failureCosmetic problemDuplicated SNRACH test failure Rx BER test failureRx matrix alarm饼图是展示整体中各部分与整体间关系的最直接的方法，例如市场占有率、产品组成、工作分配、存货

25、确认等。由圆心向外画直线把圆圈分成若干扇形部分，划分元的大小对应于所代表的整体的百分比。各划分元应清楚说明，使任何阅读者能完全明白它所代表的是什么。并在每一扇形部分标明百分率。当你需要表示比例而不是百分比率时，可以画大小不同的同心圆。假如你需要很多组数据，饼图不合适，因为把圆圈分成太多部分是很难分析的。如何绘制饼图饼图实例PIA38%31%12%19%ABCD柏拉图 柏拉图是条形图的一种，在柏拉图中，我们把各种因素(条形项目)依下降次序从左到右排列在X 轴上。 柏拉图的目的是利用80/20原则，分辨出最主要的问题并解决它。Top Failure Modes0510152025Solder Sh

26、ortR11 to C12InsufficientGain on RXInHigh Screwson ShieldsInsufficientMeltRedundantPowerSwitchoverFailsHandplaceItem MissingScratchedBezel onReadoutCabinet AlarmFailBurr onCastingPilot LED FailsDefectsTestProcess如何绘制柏拉图步骤1：确认数据的类别。步骤2：决定要展示的时期步骤3：总计出现频率步骤4：根据频率排列各类数据的先后次序步骤5：绘制图表和标明各坐标轴步骤6：绘画条柱步骤7：制

27、作说明步骤8：必要时，可以在柏拉图上画累积线来显示累积百分比柏拉图图例Prato Chart05101520ABCDEDefectFrequency0%20%40%60%80%100%如何使用柏拉图柏拉图是改良的第一步，帮助我们找出主要问题或主要原因。应该使用二、三级柏拉图来最终确定问题。手机缺陷分布05101520上盖下盖天线电池其他DefectFrequency0%20%40%60%80%100%上盖缺陷原因024681012划伤擦伤尺寸不配黑点其他0%20%40%60%80%100%3.柏拉图能发现所作改进是否产生效果手机缺陷分布(改进后)05101520上盖下盖天线电池其他0%50%1

28、00%150%200%手机缺陷分布05101520上盖下盖天线电池其他DefectFrequency0%20%40%60%80%100%Define阶段的效益计算可以帮助团队说明为什么要做该项目可以帮助团队去争取足够的资源可以帮助团队去克服阻力可以帮助团队领导提升团队的积极性如何进行效益计算项目发起人根据项目范围列出可能带来效益的各个方面收集相关的信息和数据在相关人员的帮助下进行计算计算结果提交给相关人员和财务人员审核效益计算效益计算经济效益经济效益效益计算一般包括效益计算一般包括:生产直接成本和变动成本的降低生产直接成本和变动成本的降低固定成本的降低固定成本的降低,如减少管理人员如减少管理人

29、员现金流增加现金流增加,如库存水平的降低如库存水平的降低劳动力解放劳动力解放质量成本质量成本(COPQ)降低降低, 等等等等效益一般以每年效益一般以每年(12个月个月)为基准为基准 实际效益实际效益=产生的收益产生的收益- 投入的费用投入的费用社会效益社会效益财务审核认可财务审核认可效益计算效益计算 经济效益经济效益(举例说明举例说明) 机器折旧费用节省机器折旧费用节省:例如某例如某SMT设备价值设备价值100,000RMB,5年折旧年折旧,其每小时单位成本其每小时单位成本=100,000/5(年年)/(12(月月) *27.5 (工作天工作天/月月) *22 (小时小时/天天) )=2.75RMB/Hr某某Kaizen项目改进每小时节省项目改进每小时节省5分钟的分钟的cycle time, 那么那么cost saving=5/60*2.75*(12*27.5*22)=1663RMB/year 人工费用节省人工费用节省:人工费用因部门而异人工费用因部门而异,可咨询可咨询Biz HR, 例如例如Supply chain 平均工资平均工资为为3000RMB