先进生产运作技术与管理模式

1、1先进生产运作技术先进生产运作技术 与管理模式与管理模式准时生产方式准时生产方式精益生产精益生产敏捷制造敏捷制造业务流程再造业务流程再造制约因素理论制约因素理论 2第一节第一节 准时生产方式准时生产方式(jit)n准时生产：即准时生产：即“只在必要的时间，按必只在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品要的数量，生产必要的产品”。3一、准时生产方式一、准时生产方式(jit)的由来的由来n 准时生产方式准时生产方式(just in time，jit)，即丰田，即丰田生产方式生产方式(toyota production system，tps)，又被称为，又被称为jit(just in time)生

2、产方式，生产方式，或或jit系统。系统。n 其基本思想：其基本思想：只在必要的时间，按必要的数量，只在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品。生产必要的产品。n 核心是追求一种零库存、低成本的生产系统。核心是追求一种零库存、低成本的生产系统。n 准时生产方式起源于日本丰田汽车公司。准时生产方式起源于日本丰田汽车公司。4二、准时生产方式二、准时生产方式(jit)的目标的目标n总体目标总体目标就是要实现全企业就是要实现全企业整体性的利整体性的利润润。5三、准时生产方式三、准时生产方式(jit)的基本思想的基本思想n“杜绝一切形式的浪费杜绝一切形式的浪费”。n“无浪费无浪费”是丰田生产方式和管理方

3、法是丰田生产方式和管理方法的核心。的核心。6浪费浪费n “凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费。物料、机器和人力资源的部分，都是浪费。”n 浪费包括：浪费包括：7四、准时生产方式四、准时生产方式(jit)的体系的体系n包括：包括：89推式系统推式系统n 这种方式是由一个计划部门根据市场需求，按这种方式是由一个计划部门根据市场需求，按零部件展开，计算出每种零件部件的需要量和零部件展开，计算出每种零件部件的需要量和各生产阶段的生产提前期，确定每个零部件的各生产阶段的生产提前期，确定每个零部件的投入出产计划，按计划发出生产和

4、订货指令。投入出产计划，按计划发出生产和订货指令。10拉式系统拉式系统n 这种方式是从市场需求出发，由市场需求信息这种方式是从市场需求出发，由市场需求信息牵动产品装配，再由产品装配牵动零件加工。牵动产品装配，再由产品装配牵动零件加工。每道工序、每个车间和每个生产阶段都按照当每道工序、每个车间和每个生产阶段都按照当时的需要向前一道工序、上游车间和生产阶段时的需要向前一道工序、上游车间和生产阶段提出要求，发出工作指令，上游工序、车间和提出要求，发出工作指令，上游工序、车间和生产阶段完全按照这些指令进行生产。生产阶段完全按照这些指令进行生产。11准时生产方式准时生产方式(jit)的基本手段的基本手段

5、n适时适量生产适时适量生产n弹性配置作业人数弹性配置作业人数n质量保证质量保证n生产批量极小化生产批量极小化n缩短作业转换时间缩短作业转换时间n生产同步化生产同步化n生产均衡化生产均衡化12五、实施准时生产方式五、实施准时生产方式(jit)的管的管理工具理工具看板看板n看板是丰田准时生产方式赖以实现的最看板是丰田准时生产方式赖以实现的最重要手段之一。重要手段之一。n看板看板是一种能够调节和控制生产过是一种能够调节和控制生产过程、实现程、实现“在必要的时候按必要的数量在必要的时候按必要的数量生产必要的产品生产必要的产品”的信息工具。的信息工具。n看板管理看板管理就是用看板进行生产现场就是用看板进

6、行生产现场管理和作业控制的方法。管理和作业控制的方法。 13看板管理看板管理n看板管理不等同于准时生产：看板管理不等同于准时生产：准时生产是一种生产组织方式；准时生产是一种生产组织方式；看板管理则是生产控制与调节方式，看板管理看板管理则是生产控制与调节方式，看板管理是准时化生产的外在表现形式。是准时化生产的外在表现形式。n看板管理是一种生产现场物流控制系统，看板管理是一种生产现场物流控制系统，它是通过看板的传递或运动来控制物流的它是通过看板的传递或运动来控制物流的一种方法。一种方法。n看板及其使用规则，构成了看板及其使用规则，构成了看板控制系统看板控制系统。14看板的形式看板的形式n看板形式很

7、多，常见的有看板形式很多，常见的有15看板的分类看板的分类n看板根据功能和应用对象的不同进行分看板根据功能和应用对象的不同进行分类，可分为两大类：类，可分为两大类：16生产看板生产看板n指在一个工厂内，指示工作地加工制造规指在一个工厂内，指示工作地加工制造规定数量工件所用的看板，它只在工作地和定数量工件所用的看板，它只在工作地和它的出口存放处之间往返。它的出口存放处之间往返。n两种类型：两种类型：(1)一般的生产看板。一般的生产看板。它指出需加工零件的零件号、它指出需加工零件的零件号、零件名称、类型、零件存放位置、所需物料、物料存放零件名称、类型、零件存放位置、所需物料、物料存放处、生产设备等

8、。处、生产设备等。(2)三角看板。三角看板。它指出待加工零件号、零件名称、存放它指出待加工零件号、零件名称、存放位置、批量及货盘数、再订购点及货盘数、加工设备等。位置、批量及货盘数、再订购点及货盘数、加工设备等。17取货看板取货看板n指后工序的操作者按看板上所列零件号、指后工序的操作者按看板上所列零件号、数量等信息，到前工序数量等信息，到前工序(或协作厂或协作厂)领取零领取零部件的看板。部件的看板。n两种类型：两种类型：n(1)工序间取货看板。工序间取货看板。只在上道工序的出口存放只在上道工序的出口存放处与下道工序的入口存放处之间往返运动。处与下道工序的入口存放处之间往返运动。n(2)外协取货

9、看板。外协取货看板。只在本企业与协作厂家之间只在本企业与协作厂家之间往返运动。往返运动。 18用看板组织生产的过程用看板组织生产的过程19用看板控制物流的全过程用看板控制物流的全过程20看板数量的计算看板数量的计算所需看板总数量所需看板总数量=生产看板数量生产看板数量+取货看板数量取货看板数量某某零零件件的的日日需需要要量量零零件件所所需需的的加加工工时时间间1 1+ +加加工工时时间间的的容容差差生生产产看看板板数数量量= =标标准准容容器器中中放放置置某某种种零零件件的的数数量量某某零零件件的的日日需需要要量量零零件件的的等等待待时时间间 1 1+ +等等待待时时间间的的容容差差取取货货看

10、看板板数数量量 = =标标准准容容器器中中放放置置某某种种零零件件的的数数量量某某零零件件的的日日需需要要量量零零件件的的等等待待时时间间+ +零零件件所所需需的的加加工工时时间间1 1+ +总总的的时时间间容容差差看看板板总总数数= =标标准准容容器器中中放放置置某某种种零零件件的的数数量量21看板的使用规则看板的使用规则n(1)22第二节第二节 精益生产精益生产(lp)和敏捷制造和敏捷制造(am)一、精益生产一、精益生产(lp)1精益生产的起源精益生产的起源n 精益生产方式精益生产方式(lean production，lp)是美国是美国在全面研究以在全面研究以jit生产方式为代表的日本式生

11、生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情况的基础上，于况的基础上，于1990年提出的一种较完整的年提出的一种较完整的生产经营管理理论。生产经营管理理论。23精益生产的含义精益生产的含义n 精益生产精益生产(lean production, lp)是麻省理工是麻省理工学院国际汽车项目组的研究者给日本汽车工业学院国际汽车项目组的研究者给日本汽车工业的生产方式起的名称。的生产方式起的名称。n 之所以用之所以用“lean”这个词，是因为与大量生产这个词，是因为与大量生产相比，相比，lp只需要只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的人员、一

12、半的生产场地、一半的投资、一半的工程设计时间、一半的新一半的投资、一半的工程设计时间、一半的新产品开发时间和少得多的库存产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量，就能生产质量更高、品种更多的产品。更高、品种更多的产品。24精益生产的含义精益生产的含义n 精益生产既是一种原理，又是一种新的生产方精益生产既是一种原理，又是一种新的生产方式。其中式。其中 “精精”，表示少而精、质量高；，表示少而精、质量高；“益益”，表示成本低、零库存。，表示成本低、零库存。n 精益生产方式精益生产方式是指运用多种现代管理方法是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需要为依据，以充分发挥人的和手段，以社会需要为依据，以

13、充分发挥人的积极性为根本，有效配置和合理使用企业资源，积极性为根本，有效配置和合理使用企业资源，以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限度以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限度地为企业谋取经济效益的生产方式。地为企业谋取经济效益的生产方式。257个个“零零”极限目标极限目标n 精益生产方式致力于追求精益生产方式致力于追求7个个“零零”极限目标，极限目标，即：即：零切换零切换(指作业切换时间指作业切换时间)浪费浪费零库存零库存零浪费零浪费(jit的七种浪费，特别是生产过剩的浪费的七种浪费，特别是生产过剩的浪费)零缺陷零缺陷零故障零故障零停滞零停滞零灾害零灾害n 精益生产方式的核心思想就是追求精益

14、生产方式的核心思想就是追求零库存零库存和和快快速应对市场变化速应对市场变化。26精益生产的基本原理精益生产的基本原理27精益生产的主要内容精益生产的主要内容n 在生产系统方面，以作业现场具有高度工作热在生产系统方面，以作业现场具有高度工作热情的情的“多面手多面手”(具有多种技能的工人具有多种技能的工人)和独特和独特的设备配置为基础，将质量控制融入到每一生的设备配置为基础，将质量控制融入到每一生产过程中去；产过程中去；28精益生产的主要内容精益生产的主要内容( (续续) )n在流通方面，与顾客及零售商、批发商建在流通方面，与顾客及零售商、批发商建立一种长期的良好的关系立一种长期的良好的关系；n在

15、人力资源的利用上，形成一套劳资互惠在人力资源的利用上，形成一套劳资互惠的管理体制的管理体制；n从管理理念上说，总是把现有的生产方式、从管理理念上说，总是把现有的生产方式、管理方式看作是改善的对象，不断地追求管理方式看作是改善的对象，不断地追求进一步降低成本、降低费用、质量完美、进一步降低成本、降低费用、质量完美、缺陷为零、产品多样化等目标。缺陷为零、产品多样化等目标。29精益企业精益企业n精益企业的含义精益企业的含义：30精益企业与传统企业在企业文精益企业与传统企业在企业文化方面的差异化方面的差异传统企业传统企业精益企业精益企业命令从上而下，责任主要在上级领导命令从上而下，责任主要在上级领导因

16、为介入有限，员工情绪受到挫折因为介入有限，员工情绪受到挫折不主动去改进不主动去改进很少交流公司的目标和运作很少交流公司的目标和运作员工或专业人员的满意程度有限员工或专业人员的满意程度有限各功能部门之间的界限分明各功能部门之间的界限分明 由下层作出决定由下层作出决定员工参与、承诺、参加、有自豪感员工参与、承诺、参加、有自豪感精益求精精益求精公司的目标和运作广泛交流公司的目标和运作广泛交流工作让员工和专业人员满意工作让员工和专业人员满意各功能部门之间没有界限各功能部门之间没有界限31二、敏捷制造二、敏捷制造(am)n敏捷制造敏捷制造(agile manufacturing)是美是美国为了重振其制造

17、业而提出的国为了重振其制造业而提出的“21世纪世纪制造企业的战略制造企业的战略”，是为适应多变的市，是为适应多变的市场环境、在以产品创新为主的市场竞争场环境、在以产品创新为主的市场竞争中获得胜利的制造哲理。中获得胜利的制造哲理。32敏捷制造的特征敏捷制造的特征n对市场需求反应敏捷对市场需求反应敏捷n是高度柔性化、无库存的生产组织方式是高度柔性化、无库存的生产组织方式n产品服务可以全程面向用户产品服务可以全程面向用户n敏捷制造可以达到充分的资源共享敏捷制造可以达到充分的资源共享n敏捷制造可以充分调动和发挥敏捷制造可以充分调动和发挥“人人”的的作用作用33实施敏捷制造的条件实施敏捷制造的条件n可以

18、从企业、用户和供应商三个方面进可以从企业、用户和供应商三个方面进行分析。行分析。34实施敏捷制造的关键技术实施敏捷制造的关键技术n产品设计和企业并行工程产品设计和企业并行工程n虚拟制造虚拟制造n制造计划与控制制造计划与控制n智能闭环加工智能闭环加工n系统集成系统集成35第三节第三节 业务流程再造业务流程再造(bpr)一、业务流程再造产生的背景一、业务流程再造产生的背景n 20世纪世纪80年代以后，美国企业受到了来自日本、年代以后，美国企业受到了来自日本、德国等国家企业的巨大挑战，在汽车、电子等领德国等国家企业的巨大挑战，在汽车、电子等领域逐渐失去了其竞争优势。于是，美国的学术界域逐渐失去了其竞

19、争优势。于是，美国的学术界和企业界纷纷研究日本企业成功的经验，寻找对和企业界纷纷研究日本企业成功的经验，寻找对策策n 3c的压力。的压力。36一、业务流程再造产生的背景一、业务流程再造产生的背景n 1990年，美国麻省理工学院的哈默年，美国麻省理工学院的哈默(michael hammer)教授首先在教授首先在哈佛商业评论哈佛商业评论上发上发表题为表题为的文章，建议美的文章，建议美国企业界重新审视自己的管理思想和经营过程，国企业界重新审视自己的管理思想和经营过程，对目前的工作流程进行一次重新设计，这样才对目前的工作流程进行一次重新设计，这样才能拯救企业并使之焕发生机。在这篇文章中，能拯救企业并使

20、之焕发生机。在这篇文章中，哈默教授率先提出了业务流程再造哈默教授率先提出了业务流程再造(business process reengineering，bpr)的思想。的思想。37一、业务流程再造产生的背景一、业务流程再造产生的背景n1993年，哈默与另一位咨询专家钱皮年，哈默与另一位咨询专家钱皮(james champy)合作出版了合作出版了企业再企业再造造经营革命的宣言经营革命的宣言(:)一书，从而在全球范围内掀一书，从而在全球范围内掀起了一股企业再造的热潮。起了一股企业再造的热潮。38二、业务流程再造的内涵与特征二、业务流程再造的内涵与特征n所谓流程，简单地说，就是人们做事情所谓流程，简单

21、地说，就是人们做事情的顺序。的顺序。n业务流程再造业务流程再造就是就是“对企业的业务对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在衡量绩效的重要指标如成设计，以便在衡量绩效的重要指标如成本、质量、服务和效率等方面取得显著本、质量、服务和效率等方面取得显著的改善的改善”。39业务流程再造的基本特征业务流程再造的基本特征n流程流程(process)n根本性根本性(fundamental)n彻底性彻底性(radical)n显著性显著性(dramatic) 40三、业务流程再造的原则三、业务流程再造的原则n以顾客为导向以顾客为导向n以流程为中心以流程为中心

22、n以人为本的团队式管理以人为本的团队式管理n以信息技术为手段以信息技术为手段41四、业务流程再造的内容四、业务流程再造的内容n 从业务流程再造涉及的要素来看，包括：从业务流程再造涉及的要素来看，包括：人的重构人的重构技术的重构技术的重构组织结构的重构组织结构的重构企业文化的重构企业文化的重构4243四、业务流程再造的实施四、业务流程再造的实施44第四节第四节 约束理论约束理论(toc)一、约束理论一、约束理论(toc)的产生与发展的产生与发展45二、最优生产技术二、最优生产技术(opt)nopt的基本思想具体体现在九条原则上。的基本思想具体体现在九条原则上。n这九条原则集中地反映了这九条原则集

23、中地反映了opt的指导思的指导思想及运行机制，它是实施想及运行机制，它是实施opt的基石。的基石。46九条原则九条原则(一一 )n 追求物流的平衡，而不是能力的平衡追求物流的平衡，而不是能力的平衡n 在瓶颈资源上损失在瓶颈资源上损失1小时，就使整个系统损失小时，就使整个系统损失1小时小时n 非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而由非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而由瓶颈资源的能力决定瓶颈资源的能力决定n 在非瓶颈资源上节省时间是没有意义的在非瓶颈资源上节省时间是没有意义的n 为了提高整个系统的产出量，保证瓶颈资源满为了提高整个系统的产出量，保证瓶颈资源满负荷工作，系统中应设置缓冲环节负荷工

24、作，系统中应设置缓冲环节47九条原则九条原则(二二 )n对瓶颈工序的前导工序和后续工序应采对瓶颈工序的前导工序和后续工序应采用不同的计划方法用不同的计划方法n根据不同的目的分别确定合理的运输批根据不同的目的分别确定合理的运输批量和加工批量量和加工批量n批量的大小可根据实际情况动态地变化批量的大小可根据实际情况动态地变化n不采用固定的生产提前期，用有限能力不采用固定的生产提前期，用有限能力计划编制生产进度计划计划编制生产进度计划48三、约束理论三、约束理论(toc)的基本原理的基本原理n约束理论中非常重要的概念就是制约因约束理论中非常重要的概念就是制约因素，或者叫约束。素，或者叫约束。n制约因素

25、：制约因素：就是制约整个系统产出水平就是制约整个系统产出水平的那些因素或要素。的那些因素或要素。49制约因素的分类制约因素的分类n有形制约因素和无形制约因素有形制约因素和无形制约因素n内部制约因素和外部制约因素内部制约因素和外部制约因素n资源资源(resources) 市场市场(markets)和和政策政策(policies)50生产能力制约型生产系统和市场生产能力制约型生产系统和市场需求制约型生产系统需求制约型生产系统n 生产能力制约型生产系统生产能力制约型生产系统，指企业生产系统的，指企业生产系统的制约因素是系统的生产能力不足，即生产系统制约因素是系统的生产能力不足，即生产系统能够生产某种

26、产品或提供某种服务的数量小于能够生产某种产品或提供某种服务的数量小于市场对该产品或服务的需要量。市场对该产品或服务的需要量。n 市场需求制约型生产系统市场需求制约型生产系统，指企业生产系统的，指企业生产系统的制约因素是市场需求不足，即生产系统能够生制约因素是市场需求不足，即生产系统能够生产某种产品或提供某种服务的数量大于市场对产某种产品或提供某种服务的数量大于市场对该产品或服务的需求量。该产品或服务的需求量。51约束理论约束理论n约束理论约束理论(toc)是关于进行改进和如何是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，它可以帮助企业识别出在

27、实管理原则，它可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素现目标的过程中存在着哪些制约因素即即“约束约束”，并进一步指出如何实施，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业的目标。更有效地实现企业的目标。52约束理论的基本思想约束理论的基本思想n将所管理的对象抽象成一条链条，任何将所管理的对象抽象成一条链条，任何链条都至少存在一个薄弱环节链条都至少存在一个薄弱环节(即瓶颈或即瓶颈或系统的约束系统的约束)，薄弱环节决定了链条最终，薄弱环节决定了链条最终的承载量的承载量(即系统的产出即系统的产出)，是系统，是系统(链条链条)进

28、一步提升产出水平进一步提升产出水平(链条的承载量链条的承载量)的的制约因素，因此，系统管理的关键是管制约因素，因此，系统管理的关键是管理系统中最薄弱的环节，系统的一切优理系统中最薄弱的环节，系统的一切优化都应该围绕系统的最薄弱的环节进行。化都应该围绕系统的最薄弱的环节进行。53约束理论的五步工作法约束理论的五步工作法n找出生产系统的制约环节找出生产系统的制约环节n决定如何挖掘制约环节的生产潜力决定如何挖掘制约环节的生产潜力n使生产系统中所有其余环节服从第二步使生产系统中所有其余环节服从第二步中的挖潜决定中的挖潜决定n提升制约环节的能力提升制约环节的能力n若现有制约环节解除，则回到第一步，若现有

29、制约环节解除，则回到第一步，否则扩大制约环节的生产能力否则扩大制约环节的生产能力54四、约束理论四、约束理论(toc)的生产计划的生产计划与控制方法与控制方法dbr系统系统n dbr(drum-buffer-rope)系统是系统是toc生产生产计划的核心。计划的核心。n dbr是击鼓是击鼓(drum)缓冲器缓冲器(buffer)绳子绳子(rope)的简称。的简称。n 借用三者来作比喻，将击鼓比作制约环节借用三者来作比喻，将击鼓比作制约环节(如如瓶颈工序瓶颈工序)的处理速度（步行速度），缓冲比的处理速度（步行速度），缓冲比作最大限度地运用制约环节在时间上的宽裕或作最大限度地运用制约环节在时间上的

30、宽裕或在数量上的宽裕在数量上的宽裕(如库存缓冲如库存缓冲)，而绳子则是防，而绳子则是防止击鼓在其他因素影响下过多超出制约环节的止击鼓在其他因素影响下过多超出制约环节的处理速度的控制器。处理速度的控制器。5556五、约束理论五、约束理论(toc)的进一步发展的进一步发展n思维过程理论思维过程理论(thinking process，tp)n有效产出会计法有效产出会计法(throughput accounting，tp)n关键链理论关键链理论(critical chain)57思维过程理论思维过程理论(tp) n 思维过程理论阐述了思维的基本逻辑和方法，提思维过程理论阐述了思维的基本逻辑和方法，提供

31、了分析问题和解决问题的基本方法。供了分析问题和解决问题的基本方法。n 思维过程理论着眼于事物变化过程。思维过程理论着眼于事物变化过程。n 思维过程理论的结构化逻辑思维框架是：思维过程理论的结构化逻辑思维框架是：改进什么？改进什么？改进成什么？改进成什么？怎样使改进得以实现？怎样使改进得以实现？n 并在此逻辑思维方法基础上提出了一些分析的配并在此逻辑思维方法基础上提出了一些分析的配套工具，包括现状树、消雾法、未来树、前提树、套工具，包括现状树、消雾法、未来树、前提树、转移树等分析工具。转移树等分析工具。58有效产出会计法有效产出会计法(tp)n 有效产出会计法有效产出会计法(tp)是一种基于约束理论的会计核算是一种基于约束理论的会计核算方法。方法。n 约束理论认为，有效产出、库存、运作费用是企业运约束理论认为，有效