《核心管理能力提升》

1、 核心管理能力提升核心管理能力提升 课程纲要课程纲要第一单元：组织沟通与协调能力第一单元：组织沟通与协调能力第二单元：授权管理与有效激励第二单元：授权管理与有效激励第三单元：优秀班组的计划管理第三单元：优秀班组的计划管理第一单元：组织沟通与协调能力第一单元：组织沟通与协调能力哈佛大学职业辅导局调查报告哈佛大学职业辅导局调查报告三分之一的人失去工作,是因为不能胜任胜任,三分之二的人失去工作,是因为不能与人 成功相处成功相处 .沟通是什么沟通是什么? ?99%的矛盾是由的矛盾是由 误会误会 造成的，造成的，99%的误会是的误会是由于由于 沟通不畅沟通不畅 造成的造成的快快容易控制容易控制发送信息的

2、人掌握主动发送信息的人掌握主动有一方是完全被动的有一方是完全被动的F更准确更准确F接受信息的人更有信心接受信息的人更有信心F费时费力费时费力F双方都要参与双方都要参与发送者发送者编码编码渠道渠道解码解码接受者接受者信息信息信息信息信息信息信息信息反馈反馈20%20% 你嘴上说的你嘴上说的 别人听到的别人听到的 别人听懂的别人听懂的 别人行动的别人行动的写一个纲要写一个纲要排除干扰，记笔记排除干扰，记笔记口头复述一遍口头复述一遍操作方法，监督操作方法，监督编码的技巧编码的技巧上上对下的沟通对下的沟通 平行平行沟通沟通 下下对上的沟通对上的沟通 沟通的方向沟通的方向多说小话多说小话,少说大话少说大

3、话注重倾听注重倾听,勿施权威勿施权威态度和蔼态度和蔼,语气亲切语气亲切部属有错部属有错,合理指正合理指正宽容豁达宽容豁达,息事宁人息事宁人上对下的沟通上对下的沟通小结：小结： 抱持正面，认同的态度 打破【我是上司，听我命令行事】的作风 尊重下属的感受(下属错就是领导的错） 让大家共同参与设定共同的目标 有赏有劳，大伙共享；有责有难，一人独当。持有相反意见持有相反意见, ,勿当面顶撞勿当面顶撞若有他人在场若有他人在场, ,宜仔细顾虑宜仔细顾虑意见略有差异意见略有差异, ,先表示赞同先表示赞同若有建议上述若有建议上述, ,请选择方法请选择方法心中存有上司心中存有上司, ,比较好沟通比较好沟通下对上

4、的沟通下对上的沟通小结：小结： 努力了解上司的个性及办事风格 尽力配合上司 善尽枪手的职务 认真实践上司无意的谈话内容要有敏锐的洞察力和判断力平行沟通平行沟通: :彼此尊重彼此尊重, ,从自己先做起从自己先做起异地而处异地而处, ,站在彼的立场站在彼的立场如有误会如有误会, ,诚心化解障碍诚心化解障碍了解情况了解情况, ,选用合适方式选用合适方式知己知彼知己知彼, ,创造和谐氛围创造和谐氛围小结：小结： 同事之间要惜缘，能在一起共事是缘分 同事之间要感恩，同事间的相互支持是我们工作顺利的保障 同事之间要换位思考，若一个人只站在自己的角度思考，他永远都是有理的 同事之间要相互尊重，敬人者人皆敬之

5、同事之间要多沟通，大处认同小处尊重，多多合作 组织协调能力是指根据工作任务，对资源进行分配，同组织协调能力是指根据工作任务，对资源进行分配，同时控制、激励和协调群体活动过程，使之相互融合，从而实时控制、激励和协调群体活动过程，使之相互融合，从而实现组织目标的能力。现组织目标的能力。 用人首先要尊重人用人首先要尊重人人才的大用与小用人才的大用与小用人才的有用与无用人才的有用与无用 一流领导是下属替你打拼一流领导是下属替你打拼 二流领导和下属一起打拼二流领导和下属一起打拼 三流领导埋头苦干自己拼三流领导埋头苦干自己拼三种不同的领导风格：三种不同的领导风格： 指导式领导风格指导式领导风格 支持式领导

6、风格支持式领导风格 授权式领导风格授权式领导风格有意愿没技能有意愿没技能有意愿有技能没信心有意愿有技能没信心有意愿有技能有信心有意愿有技能有信心 所谓授权，就是领导者将适当的决策权授与适宜的下属，因所谓授权，就是领导者将适当的决策权授与适宜的下属，因此，决定授权有效性的关键是适权适人，即确定将何种权力，此，决定授权有效性的关键是适权适人，即确定将何种权力，采用哪种方式，授与哪位下属或哪些下属采用哪种方式，授与哪位下属或哪些下属( (即团队即团队)?)?这可进一步这可进一步简化为：授什么简化为：授什么? ?授给谁授给谁? ?怎么授怎么授? ?换句话说，只有换句话说，只有“权权”“”“人人”相适匹

7、配，授权才能充分有效，否则，相适匹配，授权才能充分有效，否则，“权权”“”“人人”不适的授不适的授权所造成的危害比不授权带来的后果更严重权所造成的危害比不授权带来的后果更严重 即使授权仍然要承担责任即使授权仍然要承担责任 要评估检查要评估检查 注重结果注重结果 不能姑息不能姑息“倒授权倒授权”的行为的行为 明确分配工作，必须了解下属的能力及喜好明确分配工作，必须了解下属的能力及喜好授权中的注意事项：授权中的注意事项： 公开授权公开授权 授权有据授权有据 授收结合授收结合 “权权”“”“事事”相当相当 授权就要授责授权就要授责 授权就要授信授权就要授信 完善制度完善制度你可以买到一个人的时间，你

8、可以雇一个人到固定的你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。设法争取这些。弗朗西斯（弗朗西斯（C. Francis） 与班组成员共同分享部门成就与班组成员共同分享部门成就 激励士气，调动每个成员的积极性激励士气，调动每个成员的积极性世界上有种方法可以让人替你去做任何事，只要给他真正想要的东西。 - 卡耐基缺勤是衡量员工积极性的一项标准缺勤是衡量员工积极性的一项标

9、准 出现大量违法与不满情绪出现大量违法与不满情绪 出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象 缺勤率增长、懒散缺勤率增长、懒散 员工对工作缺乏兴趣、效率低员工对工作缺乏兴趣、效率低 请病假人数增多请病假人数增多 出现原因不明的疲惫现象出现原因不明的疲惫现象 人员流动增多，常发生争吵人员流动增多，常发生争吵据美国哈佛大学对据美国哈佛大学对20002000家以上的企业调研发现：企业内部员家以上的企业调研发现：企业内部员工的满意度增加工的满意度增加20%20%，市场上客户满意度就会提升，市场上客户满意度就会提升5%5%，企业的利，企业的利润就会增加润就会增加2.3%

10、2.3%。 三公原则三公原则及时性原则及时性原则效果导向原则效果导向原则 要有较客观的量化标准要有较客观的量化标准 激励标准要有广泛的认同激励标准要有广泛的认同 激励标准要事前公布激励标准要事前公布 评价过程要透明评价过程要透明 评价和激励结果要公开评价和激励结果要公开 在被激励者期望的高峰期进行激励，在被激励者期望的高峰期进行激励， 积极性消退后的激励则难以达到预期效果。积极性消退后的激励则难以达到预期效果。 及时并不等于当场兑现，应根据工作及时并不等于当场兑现，应根据工作 的性质、难度决定的性质、难度决定“及时及时”的程度。的程度。 物质激励法物质激励法尽可能针对人的最强烈需要尽可能针对人

11、的最强烈需要注意物质激励的公平性注意物质激励的公平性注意发挥物质激励的本身所蕴含的精神刺激作用注意发挥物质激励的本身所蕴含的精神刺激作用与精神激励结合使用，如思想教育与精神激励结合使用，如思想教育 是个好点子干得好!比我想得还全面想法不错试试吧!你有很强的独立工作能力先干吧有问题大家商量咱们一起干吧这个想法很有创意需要什么保障条件说说你得难处咱们想想办法你有这个能力你能做得到通过话语激励激发工作热情：通过话语激励激发工作热情：工作不错继续努力你尽管去干有什么事找我这是一个富有新意的想法不要不求有功但求无过好好干吧，这事就交给你了不错，比我想象的好多了大家好好干我请客好！好！好极了！很有创意方案

12、再具体一点加把劲我相信你一定能干好有道理年底会考虑你的干成了算你的，出了事我兜着通过话语激励激发工作热情：通过话语激励激发工作热情： 这件事很重要你就放手干吧 就按你的意思办一定会成功的 我相信你比以前会干得更好 有你这样有思想有创造性的下属我真高兴 开阔思路再接再厉 你很努力干得很好下次我还找你 有什么困难解决不了的我来解决 要对自己有信心离成功不远了通过话语激励激发工作热情：通过话语激励激发工作热情：情感激励法情感激励法 注意真情实感的投入，注意人情味注意真情实感的投入，注意人情味 以物质满足和制度管理为基础，不能空对空以物质满足和制度管理为基础，不能空对空 因人而异，有针对性，善用肯定、

13、表扬、暗示和批评等方法因人而异，有针对性，善用肯定、表扬、暗示和批评等方法 第三单元：优秀班组的计划管理第三单元：优秀班组的计划管理 第一，根据有关指令、制度、规范和信息组织班组成员编制各种计划；第一，根据有关指令、制度、规范和信息组织班组成员编制各种计划； 第二，协助和督促班组成员落实计划任务，组织实施，保证计划的完成；第二，协助和督促班组成员落实计划任务，组织实施，保证计划的完成； 第三，利用各种生产统计信息和其他方法（如生产活动分析、专题调查资料第三，利用各种生产统计信息和其他方法（如生产活动分析、专题调查资料等）检查计划执行情况，并对计划完成情况进行考核，据此评定生产经营成果；等）检查

14、计划执行情况，并对计划完成情况进行考核，据此评定生产经营成果； 第四，在计划执行过程中环境条件发生变化时，及时对原计划进行调整，使第四，在计划执行过程中环境条件发生变化时，及时对原计划进行调整，使计划仍具有指导和组织生产活动的作用。计划仍具有指导和组织生产活动的作用。案例分析：案例分析： 班组计划管理应采用计划、实施、检查、班组计划管理应采用计划、实施、检查、改进的闭环管理。改进的闭环管理。 计划管理实施的保障：计划管理实施的保障：PDCA闭环管理：闭环管理： 戴明的管理思想集中体现在戴明的管理思想集中体现在PDCA (planPDCA (plan计计划划/do/do执行执行/check/ch

15、eck检查检查/act/act处理处理) )的循环上的循环上。 姓名：姓名： 部门：年月日部门：年月日计划工作项目计划工作项目月度月度目标目标当日当日计划计划当日当日实际实际差异分析差异分析解决措施解决措施责任人责任人期期限限临时工作项目临时工作项目目标目标当日当日计划计划当日当日实际实际差异分析差异分析解决措施解决措施责任人责任人期期限限呈报问题呈报问题明日重点明日重点自评自评 A A B B C C复审意见：复审意见： A A B B C C 签字：签字：管理人员日清表管理人员日清表掌握相关工具和方法，提高工作效率掌握相关工具和方法，提高工作效率： 班组：班组： 工种：工种： 姓名：姓名：HaierHaier 月份月份3E3E卡卡表号：表号：1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111生产生产质量质量设备设备自计日自计日薪薪审核审核一线员工一线员工3E卡卡掌握相关工具和方法，提高工作效率掌握相关工具和方法，提高工作效率： 填表人：填表人： 部门：部门： 审核人：审核人： 月月 日日工作项目工作项目完成情况完成情况差异分析差异分析呈报问题呈报问题明日重点明日重点 自自 评评复审意见复审意见A AB BC CA AB BC C一线员工日清表一线员工日清表掌握相关工具和方法，提高工作效率：掌握相关工具和