组织管理的技巧教材

1、组织管理的技巧组织管理的技巧内容提纲内容提纲u组织结构与影响因素u组织设计的过程u组织发展与组织变革u学习型组织的建设什么是组织？什么是组织？p组织中的“组”和“织”分别代表什么意思？p实体的组织与过程的组织；p组织（结构）是组织实现战略目标的重要载体；p人与组织有相当大的相似性。组织的要素：系统的有机体组织的要素：系统的有机体p领导-人的大脑；p组织结构-骨架；p直线与职能部门-手脚与各个脏器；p基础设施-生物载体；p流程-各个系统；p文化-性格。组织发展过程中的变化组织发展过程中的变化p规模：从小到大；p官僚：从无到有；p计划：从抽象到具体；p集权：从有到无；p自我管理：从无到有；p规范性

2、：从无到有。组织系统要素的配合组织系统要素的配合领导领导设定、指导前进方向设定、指导前进方向远见远见/ /清晰战略清晰战略决策决策治理治理基础设施基础设施联接人、流程和结构的联接人、流程和结构的 “连接器连接器 ” 信息系统信息系统管理信息管理信息业绩评估和目标制度业绩评估和目标制度沟通联系沟通联系结构结构将各种职位联系起来以确保职将各种职位联系起来以确保职责明确、配合密切的方式责明确、配合密切的方式职位设计职位设计职责和任务职责和任务工作汇报关系工作汇报关系人与文化人与文化公司的人力资本公司的人力资本技能技能业绩和奖励业绩和奖励培训和开发培训和开发职业发展职业发展 人力资源流程人力资源流程

3、文化文化流程流程各组织部门创造产值并为客户各组织部门创造产值并为客户创造价值的工作方式创造价值的工作方式工作流工作流输入输入/ /输出输出/ /主要决策主要决策联系和传递联系和传递绩效绩效人与文化人与文化流流程程结构结构基础基础设施设施领导领导组织系统要素组织系统要素组织存在的目的组织存在的目的-创新与控制创新与控制控制控制（集权）（集权）创新（分权）创新（分权）直线型组织结构直线型组织结构职能型组织结构职能型组织结构直线职能型组织结构直线职能型组织结构事业部型组织结构事业部型组织结构灵活型组织结构灵活型组织结构横向跨度与纵向跨度横向跨度与纵向跨度横横 向向 跨跨 度度 纵纵 向向 层层 级级

4、 p横向跨度的增加与专业化成正比，与员工部门宏观思维成反比；p纵向跨度的增加与控制和官僚作风成正比，与工作效率成反比。组组织织岗位岗位机制机制组织结构的类型组织结构的类型p直线型组织结构；p职能型组织结构；p直线职能型组织结构；p事业部型组织结构；p灵活型组织结构。直线型组织结构直线型组织结构p优点：简单有效，组织关系形成较快，目标明确，行动快速，应变能力强，维持成本低，层次少，贡献较易评价。p缺点：实用性间推移降低；对管理人员的能力要求高；集权及风险大；层级管理，信息沟通容易出问题；员工士气与满意感随时较低。p适用条件：组织中雇员人数较少；组织处于初建阶段；组织所处环境较简单、易变和动态；面

5、临困难、敌对或紧急情况；领导者控制意愿强烈，或下级拒绝参与决策。总经理总经理生生产产部部营营销销部部财财务务部部工工程程部部质质检检组组采采购购组组广广告告组组培培训训组组成成本本组组核核算算组组技技术术线线施施工工组组直线型组织结构直线型组织结构职能型组织结构职能型组织结构p优点：职能部门任务专业化，这可以避免人力和物质资源的重复配置；便于发挥职能专长，这点对许多职能人员有激励作用；降低管理费用有规模效益。p缺点：职能分权的局限性；职能部分之间缺乏沟通、理解，协调性差；不利于培养全面的管理人才，有利于培养专才；多头领导，权责不清，下级和员工无所适从；上级领导权威低，容易造成工作秩序混乱，工作

6、效率降低。p适用条件：适应企事业单位业务比较复杂、分工比较细致的特点；横向分权管理，发扬民主，能发挥各职能机构专业人员的聪明才智；适合于规模较大，组织所处环境复杂且稳定，某项难以掌握，但又能标准化的技术贯穿整个专业活动的组织。馆长馆长接待及自动化服务接待及自动化服务公共服务公共服务流流通通部部选选购购部部行政办公室行政办公室行政服务行政服务系系统统部部查查询询部部科科技技部部资资料料部部职能型组织结构（一）职能型组织结构（一）职能型组织结构（二）职能型组织结构（二）厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长

7、班组长班组长班组长直线职能型组织结构直线职能型组织结构p优点：标准化活动效率较高；规模效益，成本低，人员及设备重复性低；规章制度在一定程度上取代了管理人员的工作，集权与分权相结合，易于发挥各方面的积极性，决策容易集中。p缺点：职能部门与生产部门之间的冲突；过分强调按规章办事，灵活性差；缺乏创造性。p适用条件：简单稳定的环境；采用标准化技术进行常规性大规模生产的组织；规模较大，产品种类较少，竞争和技术创新压力都较小；处于发展成熟阶段。厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线职能型组织结

8、构直线职能型组织结构事业部型组织结构事业部型组织结构p优点：解决了职能目标压倒组织总体目标的问题，责任更清楚，注重总体产出；组织总部可以更加注意长期战略发展方面，形成强有力的决策部门；培养人才，有利于专业化生产和内部协作的需要，有利于充分利用企业资源，控制成本，提高利润，便于绩效考核，各分部相对独立的，有比较、竞争。p缺点：管理费用高，资源浪费严重；本位主义和分散主义倾向，协调工作困难；人员互换困难，相互支援较差。p适用条件：环境复杂、变动小，多样化战略；组织中的技术系统可以分解，组织存在时间较长，规模较大。 事业部型组织结构（一）事业部型组织结构（一）总经理总经理职能部门职能部门事事业业部部

9、A事事业业部部D职能部门职能部门事事业业部部C事事业业部部B董事会董事会事事业业部部D总经理总经理职能部门职能部门事事业业部部A事事业业部部D职能部门职能部门事事业业部部C事事业业部部B董事会董事会事事业业部部D超事业部经理超事业部经理B超事业部经理超事业部经理A超事业部经理超事业部经理C事业部型组织结构（二）事业部型组织结构（二）灵活型组织结构灵活型组织结构p优点：决策分散，创新性强，灵活性强； p缺点：上下级关系不明确，权力责任模糊；p适用环境：动态、复杂的环境，组织的早期阶段或新兴的高科技产业；p主要类型：矩阵型结构、平行结构、网络结构、任务小组、委员会形式和学院形式等。控股公司总部控股

10、公司总部职能机构职能机构1职能机构职能机构2职能机构职能机构3产品产品A产品产品B产品产品C产品产品D矩阵型组织结构矩阵型组织结构网络型组织结构网络型组织结构售后服务售后服务产品设计产品设计产品分销产品分销广告代理广告代理产品制造产品制造原料供应原料供应公司总部公司总部组织结构的进一步发展组织结构的进一步发展-多维立体结构多维立体结构没有完美的组织没有完美的组织p组织结构是影响组织各种因素综合作用的体现；p没有十全十美的组织结构，每类组织结构在有其优点的同时也有其缺点；p但是对于特定组织在特定时期存在一个“最匹配 ”的组织结构；p组织结构的使用关键在于发挥所选择组织结构的优点，并注意并克服其缺

11、点。影响组织结构的因素之一：环境影响组织结构的因素之一：环境简单简单复杂复杂稳稳定定不不稳稳定定 低不确定低不确定1、刚性结构；、刚性结构；2、部门少；、部门少；3、无综合任务；、无综合任务；4、业务导向。、业务导向。 中低度不确定中低度不确定1、刚性结构；、刚性结构；2、部门多、对外联系也多；、部门多、对外联系也多；3、有一些综合任务；、有一些综合任务；4、有一些计划。、有一些计划。 中高度不确定中高度不确定1、柔性结构；、柔性结构；2、部门少、对外联系也少；、部门少、对外联系也少；3、有一些综合任务；、有一些综合任务；4、计划导向。、计划导向。 高度不确定高度不确定1、柔性结构；、柔性结构

12、；2、部门多，专业化高，对外联系多；部门多，专业化高，对外联系多；3、有很多综合任务；、有很多综合任务；4、强化计划职能和预测。、强化计划职能和预测。影响组织结构的因素之二：战略影响组织结构的因素之二：战略p战略选择规范组织结构；p组织结构与战略相匹配；p组织结构抑制战略；p组织结构没有改变则战略很少改变。影响组织结构的因素之二：战略影响组织结构的因素之二：战略企业战略企业战略 防御型防御型 进取型进取型 分析型分析型结构类型结构类型 职能型职能型 分部型分部型 矩阵型矩阵型职权划分职权划分 集权集权 分权分权 集权与分权集权与分权专门化专门化 高高 低低 中中正规化正规化 高高 低低 高高控

13、制控制 严密严密 宽松宽松 适度适度 结构特点结构特点 刚性刚性 柔性柔性 混合型混合型 战略与组织结构的匹配性战略与组织结构的匹配性影响组织结构的因素之二：战略影响组织结构的因素之二：战略经经 营营 战战 略略 组组 织织 结结 构构单一经营单一经营副产品型多种经营副产品型多种经营相关型多种经营相关型多种经营非相关型多种经营非相关型多种经营相连型多种经营相连型多种经营直线职能型直线职能型附有单独核算单位的职能制附有单独核算单位的职能制事业部制事业部制子公司制子公司制混合型结构混合型结构组织战略与组织结构的对应关系组织战略与组织结构的对应关系影响组织结构的因素之三：技术影响组织结构的因素之三：

14、技术组织结构特征组织结构特征管理层次数目管理层次数目高层领导的管理幅度高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基本工人与辅助工人的比例基本工人与辅助工人的比例大学毕业的管理人员比重大学毕业的管理人员比重经理人员与全体员工的比例经理人员与全体员工的比例技术工人数量技术工人数量规范化的程度规范化的程度集权程度集权程度口头沟通的数量口头沟通的数量书面沟通的数量书面沟通的数量整体结构类型整体结构类型技技 术术 类类 型型 单件小批生产单件小批生产 大批量生产大批量生产 连续生产连续生产34239 :1低低低低高高少少低低高高低低柔性的柔性的47484:1中等中等中等中等低低多多高高低低高

15、高刚性的刚性的610151:1高高高高高高少少低低高高低低柔性的柔性的影响组织结构的因素之四：规模影响组织结构的因素之四：规模结构要素结构要素1、管理层次的数目（纵向复杂性）、管理层次的数目（纵向复杂性）2、部门和职务的数量（横向复杂性）、部门和职务的数量（横向复杂性）3、分权程度、分权程度4、技术和职能的专业化、技术和职能的专业化5、正规化程度、正规化程度6、书面沟通和文件数量、书面沟通和文件数量7、专业人员比例、专业人员比例8、文书、办事人员、文书、办事人员9、中高层行政人员比率、中高层行政人员比率小型企业小型企业少少少少低低低低低低少少小小小小大大大型企业大型企业多多多多高高高高高高多多

16、大大大大小小影响组织结构的因素之五影响组织结构的因素之五 ：生命周期：生命周期参参 与与 战战略略 和和 财财务务计计划划制制 定定 的的 程程 度度子子 公公 司司 从从 创创 立立 走走 向向 成成 熟熟低低高高总总 部部 集集 中中 控控 制制分分 权权总总 部部 审审 查查 、 通通 过过 最最 终终 决决 议议初初 期期 成成 熟熟 期期 直线型组织结构直线型组织结构职能型组织结构职能型组织结构直线职能型组织结构直线职能型组织结构事业部型组织结构事业部型组织结构灵活型组织结构灵活型组织结构组织不同生命周期组织结构的特点组织不同生命周期组织结构的特点创业阶段创业阶段集合阶段集合阶段正规

17、化阶段正规化阶段精细阶段精细阶段重点的目标重点的目标 正规化程度正规化程度组织形式组织形式集权程度集权程度高层领导风格高层领导风格奖励方式奖励方式 生存生存非正规化非正规化直线式直线式个人集权个人集权家长式家长式个人印象情感个人印象情感成长成长初步正规化初步正规化职能制职能制上层集权上层集权有权威的指令有权威的指令个人印象和制个人印象和制度各半度各半稳定性、扩大市稳定性、扩大市场场正规化正规化职能或事业部制职能或事业部制有控制的分权有控制的分权分分 权权有正规的考核和有正规的考核和奖励制度奖励制度独特型、完善独特型、完善的组织的组织正规化正规化职能制加矩阵职能制加矩阵结构结构有控制的分权有控制

18、的分权参参 与与系统考核，按系统考核，按小组奖励小组奖励组织不同生命周期组织结构创新动因组织不同生命周期组织结构创新动因靠创造力而成长靠创造力而成长领导危机领导危机自主危机自主危机靠分权、协调成长靠分权、协调成长文牍主义危机文牍主义危机靠合作而成长靠合作而成长新的危机新的危机再发展再发展稳定稳定衰退衰退创业阶段创业阶段集合阶段集合阶段正规化阶段正规化阶段精细阶段精细阶段组织年龄组织年龄靠指导而成长靠指导而成长变革时期变革时期平稳发展时期平稳发展时期影响组织结构的因素之六影响组织结构的因素之六 ：人员素质：人员素质p集权与分权程度；p管理幅度大小；部门设置形式；p定编人数；p横向联系的效率；p对

19、组织变革的态度。组织结构变化的过程组织结构变化的过程组织结构的高效运作：管理机制组织结构的高效运作：管理机制建设与实施建设与实施p职位管理系统；p核心管理与运营流程的设计，界定角色与职责；p配备合适人选，绩效评估；p沟通、讨论与宣传，对目标形成共识；p制定具有明确进程目标及责任人 的实施方案；p试点实施并全面推广。内容提纲内容提纲u组织结构与影响因素u组织设计的过程u组织发展与组织变革u学习型组织的建设组织设计的一般原则组织设计的一般原则p目标任务原则。p有效管理跨度原则；p分工协作原则；p统一指挥原则；p责权对等原则；p精简与效率原则；p统一领导与分级管理的原则。 组织设计的一般过程组织设计

20、的一般过程p使命与战略目标的确定；p目标的分解与职能的划分；p工作分析；p高效业务流程的设计；p激励与约束机制的设计；p运行与调整。 内容提纲内容提纲u组织结构与影响因素u组织设计的过程u组织发展与组织变革u学习型组织的建设组织发展就是不断变革的过程组织发展就是不断变革的过程经营环境变化经营环境变化企业战略变化企业战略变化 （1） 简单组织简单组织松散不规范松散不规范幼小幼小成成长长成成熟熟再兴再兴 领导危机领导危机内部秩序危机内部秩序危机/控制危机控制危机（2）功能型组织功能型组织 规范集权规范集权单一业态单一业态/区域市场区域市场多元业态多元业态/跨地区市场跨地区市场（3）事业部型组织事业

21、部型组织授权、协调授权、协调失去活力的危机失去活力的危机（4）创新型组织创新型组织优化、协作优化、协作跨领域（行业）跨领域（行业）跨地区（国家）跨地区（国家）组织变革的阶段及特征组织变革的阶段及特征Sloan Sloan 对对 GM GM 的改造；的改造；杜邦公司杜邦公司经典案例经典案例中国的国有企业大中国的国有企业大多存在分权危机，多存在分权危机，而私企一般存在集而私企一般存在集权危机。因而，中权危机。因而，中国国企和私企都存国国企和私企都存在组织危机，都需在组织危机，都需要在一个新的体系要在一个新的体系下完成功能性分层下完成功能性分层企业内部功企业内部功能的分化和能的分化和整合整合组织危机

22、组织危机（包括集（包括集权危机和权危机和分权危机）分权危机）2020世纪世纪2020年代年代左右，美国消左右，美国消费者出现分层，费者出现分层，导致企业职能导致企业职能分化，企业内分化，企业内形成不同的利形成不同的利润中心润中心从职能化到从职能化到功能分层功能分层第二次变第二次变革革处于这一阶段的中处于这一阶段的中国企业的成功主要国企业的成功主要来自创业者个人魅来自创业者个人魅力和集权，职能部力和集权，职能部门形同虚设。此时门形同虚设。此时企业面临的主要任企业面临的主要任务是设立真正起作务是设立真正起作用的职能部门并适用的职能部门并适度分权度分权适度分权；适度分权；职能部门规职能部门规范化范化

23、领导危机领导危机组织处于创始组织处于创始阶段。由于规阶段。由于规模小、复杂程模小、复杂程度低，创业者度低，创业者（往往也是实（往往也是实际管理者）感际管理者）感觉不到管理的觉不到管理的压力，但随着压力，但随着组织的成长，组织的成长，创业者感到困创业者感到困难重重难重重从个人化到从个人化到职能化职能化第一次变第一次变革革对中国企业对中国企业的启示的启示解决思路解决思路面临危面临危机机背背 景景特特 征征 项目项目 变革变革组织变革的阶段及特征组织变革的阶段及特征这是企业组织不这是企业组织不断创新的阶段。断创新的阶段。为了迎接中国加为了迎接中国加入入WTOWTO的挑战，的挑战，增强中国企业的增强中

24、国企业的国际竞争力，中国际竞争力，中国的企业组织必国的企业组织必须尽快步入这一须尽快步入这一阶段阶段郭士纳郭士纳对对IBMIBM的的改造；改造；韦尔奇韦尔奇对对GEGE的的改造改造组织和流组织和流程再造；程再造；组织内高组织内高效团队的效团队的形成形成官僚危官僚危机机为了应对瞬息万变为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的市场和日趋激烈的竞争，企业组织的竞争，企业组织必须实现两项变革：必须实现两项变革：一是由以产品为中一是由以产品为中心的事业部向以客心的事业部向以客户为中心的事业部户为中心的事业部转变；二是进行全转变；二是进行全方位的组织再造方位的组织再造从产业决策从产业决策到组织再造到组织再造第四

25、次变第四次变革革中国企业现在正中国企业现在正处于决策危机时处于决策危机时期，因而战略研期，因而战略研究和控制研究究和控制研究（包括信用控制）（包括信用控制）是中国企业家面是中国企业家面临的重大课题临的重大课题可口可可口可乐乐战略研究、战略研究、财务革命、财务革命、全面质量全面质量管理的导管理的导入和发展入和发展决策危决策危机机二战后投资的多二战后投资的多元化和大量的兼元化和大量的兼并使中小企业纷并使中小企业纷纷消亡，企业的纷消亡，企业的组织规模急剧膨组织规模急剧膨胀，产业集中度胀，产业集中度大大提高，企业大大提高，企业家开始面临产业家开始面临产业问题问题从功能分层从功能分层到产业决策到产业决策第三次变第三次变革革中国企业实中国企业实证性结论证性结论经典经典案例案例解决解决思路思路面临面临危机危机 背背 景景 特特 征征 项目项目变变 革革组织变革的动因组织变革的动因p内部动因：组织目标的选择与修正；组织结构的改变；组织职能的转变；组织成员内在动机与需求的变化 。p外部动因：科学技术的不断进步；组织环境的变动；管理现代化的需要。组织变革的主要内容组织变革的主要内容p以组织结构为重点的变革；p以管理和技术为重点的变革；p以个人为重点的组织变革。组织变革的阻力组织变革的阻力-个人个人p观念与习惯；p安全；p依赖性；p担心不了解情况；p经济的原因；p传统守旧；p社会关系。组织变