10、组织理论基础

1、Part four: 组织Chapter 10组织基础组织的构成组织是人们为某一目的而形成的群体，是组织是人们为某一目的而形成的群体，是确保人们社会活动正常协调进行、顺利达确保人们社会活动正常协调进行、顺利达到预期目标的体系。到预期目标的体系。l组织是一个社会实体组织是一个社会实体l组织有明确的目标组织有明确的目标l组织有精心设计的结构和协调的活动性系统组织有精心设计的结构和协调的活动性系统l组织与外部环境相联系组织与外部环境相联系企业组织根据组织合成要素的性质的不同，根据组织合成要素的性质的不同，可以将企业组织划分为三大类：可以将企业组织划分为三大类：l作业组织作业组织对市场作业活动加以对市

2、场作业活动加以组织，是企业组织的最基本内容组织，是企业组织的最基本内容l管理组织管理组织是一种纯粹以人为对是一种纯粹以人为对象的组织（包括日常生产经营管理象的组织（包括日常生产经营管理组织、创新管理组织和战略管理组组织、创新管理组织和战略管理组织）织）l财产组织财产组织是企业实物资源和财是企业实物资源和财务资源集结而成的经济实体务资源集结而成的经济实体现代企业的发展可以选择这些财产现代企业的发展可以选择这些财产组织、管理组织和作业组织等的组组织、管理组织和作业组织等的组合与变化来部队强化起生存发展能合与变化来部队强化起生存发展能力，充分地发挥出整体最好的合成力，充分地发挥出整体最好的合成和协同

3、效果和协同效果组织的功能组织的力量汇聚作用组织的力量汇聚作用组织力量的放大作用组织力量的放大作用个人与组织之间的交个人与组织之间的交换作用换作用员工贡献员工贡献:能力能力教育教育创造力创造力承诺承诺经验经验 企业给予企业给予:工资与福利工资与福利有意义的工作有意义的工作进步进步培训培训挑战挑战匹配与交换匹配与交换组织结构F组织结构定义了任务如何划分、资源如何分配以及部门的协调。具体的：F分配给个人和部门的一系列的正式任务F正式的报告关系，包括权力链、决策责任、管理层次数目和管理跨度F保证员工进行有效的跨部门合作的系统设计 组织结构图是对组织结构的直观描述。一家苏打水装瓶厂的组织结构图infor

4、mation centerfinancialchief accountantvice presidentaccountingbenefits adminstratorindustrialretations managersvice presidenghuman resourcesmountain region salesmidstate saleswestern salesvice presidentmarketingmaintenancesupervisorquality controlmanagerbottling plantsuperintendentvice presidentprod

5、uctionpresident组织理论基础工作专业化命令链权力、责任和授权直线和参谋管理幅度集权和分权制度命令链连接组织中所有人员并显示人员之间报告关系的连续性的权力链。统一指挥原则层级原则权力Authority权力是管理者所拥有的制定决策、发布命令和分配资源以完成组织目标的正式、合法的权力。权力主要有以下三个显著特征：权力依照组织职位而非因人而定权力由下属接受 权力沿垂直的层级向下延伸 责任是员工履行被指定完成的任务或活动的义务。 一般来说，管理者被授予与责任对等的权力责任responsibility责任制accountability 责任制意味着拥有权力和责任的人要向命令链上的高层人员报告

6、和证实任务成果。授权delegation 授权是管理者向处于比其职位低的阶层传递责任和权力的过程。直线和参谋直线权力意味着管理者由正式的权力来指导和控制直线下属。参谋权力比较狭窄，它主要包括在专业知识领域内的加以、推荐和咨询的权力。管理幅度管理幅度是指向同一位上司报告工作的员工数目。管理幅度的影响因素下属的工作稳定且是常规性的系数做的是同质性的工作下属集中在一处下属受过良好的培训，在完成工作是不需太多的指导确定任务活动的规则和流程的可获得性支持系统和人员的可获得性和其他部门合作或制定计划等非结构性工作需要的时间很少管理者个人的管理风格倾向于较大的管理幅度集权和分权集权意味着决策权靠近组织的高层

7、分权则意味着决策权存在于较低的组织层次。 影响集权和分权的因素环境中存在较大变化和不确定性时一般实行分权集权和分权的程度应与公司战略相适应在发生危机或公司面临失败的危险时，权力可以被集中到高层。制度制度是用来指导和控制员工的书面文件。包括：规章、政策、流程、工作描述和规则。这些文件通过对任务、责任和决策权力的描述补充了组织结构图。部门化部门化是指确定各部门人员的职位、再以部门为基础形成整个组织。常见的部门化方式（组织结构类型）l直线职能制l事业部制l矩阵式组织结构l团队式组织结构l网络式组织结构直线职能制：直线职能制：以相似技能、技术和资源应用为基础，将各种以相似技能、技术和资源应用为基础，将

8、各种人员组合成部门人员组合成部门human resources人力资源manufacturing制造accounting财务president市场研究营销计划客户服务广告和销售市场营销副总经理物料采购生产制造工艺和设备质量管理生产副总经理财务计划预算会计财务副总经理总经理优点 :有效利用资源和规模经济深入的技能专业化及发展职能部门内的专业发展高层管理者的指导和控制职能部门内的良好合作解决复杂的技术问题缺点 :贫乏的部门间沟通对环境变化的反应迟钝、阻碍创新决策集中于高层，组成延迟特定问题的负责人不清晰员工对组织目标理解有限对员工的一般管理培训有限事业部制结构：按照组织产出（产品、程序或客户服务）

9、或地区进行划分。R & DF in a n c em a n u fa c tu rin gm a rk e tin gD iv is io n 1d iv is io n 2R & DF in a n c em a n u fa c tu rin gm a rk e tin gd e v is io n 3p r e s i d e n t董事会总裁行政管理委员会财务管理委员会产业管理委员会技术管理委员会总裁办人力资源部发展策划部廉政法务部审计部总会计师室财务部资金计划部证券部电力事业部家电事业部手机事业部能源事业部海外事业部置业公司物流公司明州医院总师办信息管理部计量中心AUX集团组织结构

10、集团组织结构光明乳业的组织结构图光明乳业的组织结构图事业部制结构优缺点:优点:在不稳定和环境下具有足够的灵活性和快速反应能力鼓励关注顾客需求容易识别产品问题的责任者重视整体的产品和事业部目标开发一般的管理技能缺点:事业部之间资源的重叠事业部内部缺乏技术深度和专业化不良的跨事业部合作缺乏高层控制事业部互相争夺企业资源矩阵式结构p r o c u c t 1p r o d u c t 2p r o d u c t 3h u ma n r e s o u r c em a n u f a c t u r i n ga c c o u n t i n gp r e s i d e n t摩托罗拉公司的

11、组织结构将地区部门化和产品部门化相结合的组织结构形式，具体说将地区部门化和产品部门化相结合的组织结构形式，具体说,包移动中断包移动中断括括4个横向的地区类的业务组织，分别为个横向的地区类的业务组织，分别为 ：欧洲与：欧洲与 中东地区、日本地区、中东地区、日本地区、亚太地区和美洲地区；包括亚太地区和美洲地区；包括3个纵向的产品类的业务组织，分别为：移动个纵向的产品类的业务组织，分别为：移动终端事业部、网络及企业通讯事业部和宽带联网事业部终端事业部、网络及企业通讯事业部和宽带联网事业部 ，二者交叉的结，二者交叉的结果，构成了公司的整体矩阵式组织结构。果，构成了公司的整体矩阵式组织结构。总部日 本

12、美洲 地区亚太 地区欧洲与中东地区优点:比单一结构更有效利用资源对于变化的环境具有灵活性和适应性同时开发一般管理和专业管理技能跨部门合作，所有的部门都可以获得专业知识扩大员工业务缺点:双重命令链引起冲突和无所适从矩阵两端的高度冲突讨论和会议多于行动需要进行人际关系培训集中的一方可能获得主导权力矩阵式结构的优缺点团队式结构跨职能团队跨职能团队由不同职能部门、可相互信赖的、为解由不同职能部门、可相互信赖的、为解决决共共同同问题而一起工作的一个组成问题而一起工作的一个组成永久性团队永久性团队类似于迷你事业部，成员仅类似于迷你事业部，成员仅20-30人人（也可能更多），每个人为团队贡献专业的职能技术（

13、也可能更多），每个人为团队贡献专业的职能技术团队式结构的优缺点优点：具有一些职能结构的优点减少了部门间的障碍，增进默契降低反应时间、更快速的决策更高的士气、员工更热心参与减少管理费用缺点双重领导的冲突在会议上花费大量的时间和资源无计划的分权网络式结构：网络式结构：企业将其许多的主要职能分包给不企业将其许多的主要职能分包给不同的公司，通过一个小的总部组织来联合他们的行动。同的公司，通过一个小的总部组织来联合他们的行动。耐克、锐步的核心力耐克、锐步的核心力量在设计和市场，将量在设计和市场，将生产交给外部供应商生产交给外部供应商SUN Microsystems对对外部的生产和分销依外部的生产和分销依赖很强赖很强Com