企业并购后如何进行组织结构整合

1、企业并购后如何进行组织结构整合Management Worl崎理纵横何毒企业并购后如何进行组织结构整合口黄长江谭林摘要并购企业并购后需妥进行组织结构整合，组织结构整合对企业并购后战略整合的最终成功有很大的影响，是并购战略整合成功的保证。本文首先对并购企业进行组织结构整合的动因进行了阐述，然后分析了组织结构整合的原则，最后重点论述了企业并购后如何进行组织结构整合。关键词企业并购;组织结构;整合中团分类号JF271 文献标识码JA 文章编号J16 -5024(27)01 -仪)47-03 作者简介黄长江，武汉理工大学管理学院财务管理系教授，研究方向为企业战略管理;潭林，武汉理工大学管理学院硕士生，

2、研究方向为企业战略管理。(湖北武汉4370)一个企业的组织结构反映了其组织能力和对外部环境的适应能力。企业战略只有通过有效的组织结构才能实现，井购完成后井购方管理者必须重新设计能够适应新的发展战略所需要的组织结构。-、并购后企业组织结构整舍的动因并购使企业的存在形态发生了变化，这种变化往往以组织状态的改变直接体现出来，这就使得组织结构整合成为-种必然。组织结构整合就是根据战略目标的需要，通过重新设计并购后企业的组织结构，改变原有的经营管理模式，在有效分工基础上取得各职位、部门和层次的协调运转。企业并购后的动因笔者认为来自以下几个方面:1.战略整合需要组织结构整合。并购企业战略整合对组织结构的影

3、响一般体现在两个方面:一是不同的战略要求开展不同的业务和管理部门的设计;二是战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变。我们要明白;组织结构整合紧跟战略整合;的论断，例如，企业是按照地理位置设置分部还是按照用户设置分部，是建立战略事业部还是采取短阵结构，是按产品设置组织结构还是按职能设置组织结构，这些都必须与企业的战略相匹配。将组织结构与企业战略发展阶段联系起来，可以方便地给企业组织从简单结构到复杂结构的连续演变过程，从而有助于对企业组织结构随着规模、市场、产品线的变化与随着用户一一技术-一业务组织战略的日趋复杂化而表现出来的发展趋势，作出比较全面的了解。2.企业环境变化需要组

4、织结构整合。环境变化是导致组织结构变革的一个主要力量。当今，企业无论是采取横向并购，还是纵向并购，或者是混合并购形式，都会对面临的市场竞争格局产生重要影响。当然，面对新的竞争格局与经营环境，目标企业应该通过组织结构整合，塑造出新的环境所需要的富有创新性的组织结构。外部环境的发展和变化必然会对组织结构的设计和变革产生重要的影响，企业并购后的组织结构只有适应外部环境变化的要求，才能在新的竞争环境中得以生存和发展。3.企业规模和成长阶段变化需要组织整合。在企业的不同的规模和成长阶段，必须有不同的组织结构与之相适应。当然，企业并购是企业产权或控制权的变动，也是并购企业规模和成长阶段的重要变化，这样，并

5、购企业必然在并购后要进行战略、资本、债务、人力资源?47 ?寎?4企业并购后如何进行组织结构整合和文化等的融合、调整和变更，这些都需要在特定的组织结6.系统化原则。系统化原则要求井购企业将并购后的组构中来实现和实施。所以，在企业并购后，随着企业规模和成织整合看成是一个完整的系统工程，将组织机构的整合看成长阶段的重大变化，随着企业战略的不断推进，进行相应的个子系统。从系统原理出发，协调总体与局部的关系，组织结组织结构整合就成为了并购企业生存和发展的重要内容。构与企业战略的一致，使整合后的企业各部门既独立又统一地高效运转，避免产生内耗和规模不经济。当然，并购后企业二、组织结构整舍的原则的组织整合还

6、必须进行富有效率、高效的整合，这一点对并1.集权与分权相结合原则。当今，企业中的集权和分权是购后企业的盈亏有着不可忽视的重要影响。这就是我们提倡相互存在的，不存在绝对的集权也不存在绝对的分权，每一个的;组织整合紧跟战略整合;。企业应当处理好集权和分权的关系，要集权的决不能分权化，7.分工协作有机结合原则。企业并购后的组织结构整合以便于统一领导。例如，在井购后，收购公司总是要保留一些应该坚持分工与协作的有机结合原则，就是要做到各部门的问题的决策权利，比如:制定目标公司的总体战略，制定年度设置、人员的配备既分工合理，又协作明确。分工是按照提高目标，以及财权和人事权方面采取一定形式的集权，以保证整管

7、理专业化程度和工作效率的要求，把组织使命、目标和任个公司行动的一致性。当然，该分权的也应适当分权，比如:总务分成各级、各部门、各个人的使命、目标和任务，以此明确公司与子公司间的经营权，经营业绩的考核权，奖金的分配权干什么和怎么干。在合理分工的基础上，各专业管理部门又采取一定形式的分权。这样才能调动各个部门的经营积极性，要加强协作和配合，明确部门间和部门内的协调关系和配合组织运作效率才会提高。我国企业的组织结构整合要更多注方法。因此，企业并购后要特别重视组织结构设置中的横向意集权和分权结合的混合模式来应对复杂的市场环境，这也协调，这样才能保证各项专业管理工作的顺利开展。是企业并购后企业组织整合所

8、遵循的重要原则。三、企业井购后如何进行组织结构整合2.小型化原则。要达到组织机构的高效灵活，首先应是具有决策权力的组织结构小型化，使企业成为许多机制健全一般而言，并购企业的管理者在并购后必须进行以下工的小型组织组成的有机组织，这样企业才能充满活力，才能作:重新设计能够适应新的发展战略所需要的组织结构;建立适应市场环境变化。因此，企业在并购后的组织结构整合应新的战略实施赖以成功的特别技能与实力，以使得组织拥有当坚持小型化原则，以建立小型的组织结构为整合的方向。实施战略所需的管理能力、技术优势、竞争力等;为公司关键相对于大型组织而言，小型组织有其自身的优点:小型组岗位选配合适的人才等等。下面，我们

9、来讨论两个问题:织便于责权利的明确和落实到人，比较容易激发竞争以调动1.如何建立适应战略整合的组织。在实际当中，不存在人们的积极性和创造性。小型企业便于技术创新。小型组统一固定的能够支持战略管理的组织结构，每个企业由于各织比大型组织更能适应外部的变化。种内外部环境条件的不同，都会形成能为企业全体员工所接3.简单化原则。我国企业组织结构普遍存在重叠膝肿、受、富有特色的内部组织结构。为了建立有助于并购战略整职责不清、人浮于事及办事效率低等问题。根据调查，我国千合新战略实施的组织结构，重组企业(即井购后的企业)主要人以上的大企业，一般都有20-30个科室，科室之间分工不应该做好以下工作:明、职责不清

10、，甚至重复设置，造成相互抵制、效率低下。我国(1)确定新战略实施的关键活动。对任何企业来说，总有企业在并购后，组织结构的整合要注意简化中间层次，以简些活动与技能对新战略实施成败影响特别重大。当然这些关键单化为原则。这样有利于信息的迅速传递，减少信息失真，保活动会因企业的竞争环境不同而不同，也会因企业的整合战略证信息传递的畅通，从而及时做出正确的判断和决策。不同而不同。比如，对于一个以优质名牌产品占领市场的企业4.弹性化原则。市场运作中，企业外部环境变化万千，这来说，关键的活动就是拥有高素质的设计和生产人员，并加大就要求其战略目标是动态、变化的。从而也要求企业一方面品牌的宣传和市场的扩张;对于一

11、个实力不强的企业来说，关要保持完成固有战略任务而建立的组织结构的静态模式，另键活动当然就是研究和发现市场尚未满足的细分市场，并迅速一方面还要建立为实现新战略任务而必须的动态模式.这地采取行动填补这个市场上的空缺。这样，重组后的企业，此时就要求并购企业应当遵循弹性化原则.需要强调的是，并购必须考虑两个问题:一是为了确保战略的成功，需要特别做好企业要根据其战略的要求进行组织结构调整.哪些职能工作;二是哪些方面的业绩不佳将会严重破坏战略成5.优势互补原则。并购企业之所以进行井购往往是因为目功实施。这样重组企业将明白其将会把精力集中在哪些领域，标企业的某一方面的优势或某些特点，并购企业只对这些优势进而

12、为建立新的组织结构确定一个比较明晰的目标。感兴趣.这样，因为目标企业在某些方面，具有并购企业没有的(2)弄清各种企业活动之间的关系。企业的各种活动可优势或影响。因此，并购企业进行组织结构整合时，同样要客观以通过像物质流通、市场调查和预测活动、研发活动、管理渠地分析目标企业具有的优缺点，进行相互学习、取长补短、提高道等这样的方式联系在一起。确定这些活动之间的相互联系并购后企业的整体经营管理能力，并达到优势互补。和相互依存关系，是企业并购后进行组织结构设置的重要依?48 ?4企业并购后如何进行组织结构整合据。另外，尤其当企业战略实施对整个组织结构提出重新设就会要求更大程度的分权。计的迫切要求时，组

13、织机构设置主要考虑的就将是存在于各(3)管理制度的整合。本文认为管理制度组织结构的一种活动之间的联系。部分，所以，企业进行组织结构整合时需要进行管理制度的(3)将企业活动适当组成单元。将企业活动进行适当组整合。为了有利于沟通，更有效地控制被重组企业，在过渡与合，形成若干关键战略模块，并以此作为职务设计和部门划整合阶段，并购企业一般都将自己的良好的制度移植到目标分的基本构架，进而形成整个企业的组织结构。而且，另一方企业中去，以改变其内部的管理效率。当然，并购企业还会充面，企业管理人员必须有效地组织影响企业战略成败的关键分利用目标企业优良的制度来弥补自身的不足。例如，台湾活动，弄清关键战略活动之间

14、所存在的有机联系。我们需要地区的统一企业收购美国Wyndharn饼干公司的目的之一，就把企业的关键活动确定为整个企业组织结构的核心，这样，是希望将该企业优良的配销制度引人统一企业。并购后企业就拥有了实现战略目标的组织保证。执行管理制度的整合的内容涉及到企业经营的方方面(4)给各组织单元授权并决定各单元的相互依赖性。将面，比较重要的有:工资制度、财务会计制度、营销、人事、设企业活动组成了各种单元后，重组企业需要给每个组织单元备、物资和生产管理等制度。要强调的是并购后企业内的财确定多大范围的决策权力，这对于并购战略整合的成败至关务制度必须一致，因为财务管理制度的统一是实现双方企业重要，企业战略决策

15、者必须注意权衡比较集权与分权两种决一体化经营最重要的标志。策方式的利弊，做出适当的选择。企业战略决策者的关键的3.进行组织结构整合需要考虑的其他因素。其实，并购管理技能就是知人善任，为每个组织单元选配合适的经理，后企业进行组织结构整合还需要考虑的因素很多，但是因为授予他们充分的权力，由他们为各自所在的单元制定符合公并购后，整个企业注定会发生很大的变化，所以，我们建议并司整体战略要求的单元战略，并负责将战略具体贯彻落实。购企业的管理层着重考虑以下两个关键因素:在这种情况下，如果某些经理最后所取得的结果仍然不能令()保留企业的价值源泉。企业的价值摞泉，可能会以一人满意，则对于其中有着多次决策失误记

16、录的经理，就可以个部门或者一个管理群体的形式存在，这些独特的职务技能果断地采取撤换的办法。可能在并购后企业逐步走入正轨之后会扮演重要的角色。这(5)协调组织各单元活动之间的相互关系。对于组织各样，并购企业应该保留现实的和潜在的价值源泉，而且，为了单元活动的协调，主要通过将它们放在整个组织权力等级层能够使这些价值源泉在井购后的企业中发挥更大的作用，并次适当位置的方式来实现。通常来说，处于较高权力层次的购后的企业管理层还需要精心培育他们。现实中，有很多企经理对较多组织单元拥有控制权力，从而也就可以对较多组业过于草率地枪毙了原企业重要的部门和人事，而后企业会织单元起到统筹协调的管理作用。当然，企业战

17、略管理过程因为没有这些组织，进而发生了很多问题。所以，我们强调并本身由于吸收了各组织单元的共同参与，促进了各单元之间购企业应该认真去考虑自身的价值源泉。的相互沟通了解，也能起到协调各方面力量的作用。(2)开展员工沟通和培训活动。当企业合并之后，所有的2.如何进行组织结构整合雇员都必须意识到行为和态度的转变对组织结构整合的必(1)组织结构设计。并购后组织机构调整的内容有:企业要性。组织内部沟通，对于应付那些即将面临各种变化的并内各机构部门的增减，权责的增减，分布搭配的调整;机构部购后企业的雇员来说，是非常必要的;另一方面，如果组织结门横向联系、纵向沟通等所涉及到的调整;基层生产经营的构整合使井购

18、后的企业产生新的角色、职责以及办事程序的车间、班组的划分及力量搭配的调整;其他调整。需要强调的改变，那么，企业就需要对相关的人员进行培训，并与公司的是，这些调整主要是在过搜阶段进行的。企业要善于借助战沟通活动联合起来使用，从而使雇员能够迅速理解并接受这略整合的契机完成组织结构上的革新。青岛海尔在井购中十些新的工作方法。分重视企业组织机构的创新与提高，将目标企业有效地纳入海尔总体经营的组织框架之下，这样减少了非协作效率，有参考文献:效地完成了组织结构整合的艰巨任务。1 杨洁.企业并购整合研究M).北京:经济管理出版(2)分权管理。i由于行业、地点的不同，并购企业会赋予社，25.目标企业相对较强的独立性，使之实行分权管